证券公司全面预算管理的设计和实施

庄丰池

【摘要】在当前证券行业快速发展、竞争加剧的情况下，证券公司的战略选择尤为重要。公司全面预算管理工作也需与战略目标进行紧密链接。文章回顾并借鉴Kaplan预算管理模式，提出了嵌入平衡计分卡模式的全面预算管理的设计思路和实施路径。建议证券公司全面预算管理工作需要以战略规划为预算编制起点，构建多维度的目标体系，并建立与预算管理相匹配的绩效考核系统及信息管理系统。

【关键词】证券公司；全面预算；平衡记分卡；Kaplan模式

【中图分类号】F234.3

全面预算管理的重要特征之一在于将公司战略引入预算管理工作中，公司战略既是预算编制工作的起点，又是预算工作的最终服务对象。结合预算管理相关理论和实务工作，借鉴Kaplan预算管理模式，提出了证券公司全面预算管理的设计思路和实施路径，旨在为相关人员提供参考。

一、理论综述

企业预算管理是管理会计中重要的领域，是为实现企业的经营目标，企业如何进行资源分配、过程管控、绩效考核的问题。当前理论、实务探讨的重点都已进入“全面预算管理”阶段。对全面预算管理的具体定义各不相同，但都认为应当包括战略和业务要素。如，刘若晨（2019）认为全面预算管理应当是以战略目标为出发点，以企业的业务为基础；贺艳勇（2021）认为全面预算管理是一种管理方法和手段，需要涵盖企业的各类经营活动。从内容上看，全面预算管理至少包括了全员预算、全额预算和全程预算。全员预算强调的是预算参与主体的全面性；全额预算强调的是预算内容的全面性，包括业务预算、资本预算和专项预算；全程预算强调的是预算管理过程的全面性。

在全面预算管理模式的探讨上，被称为Kaplan模式的预算管理方式影响深远。Kaplan模式是由Kaplan& Norton 1992年在《The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action》提出的，该理念意义在于将平衡计分卡作为介质引入到预算管理模式中，通过平衡计分卡这一工具将预算与战略及非财务指标连接起来。从战略制定角度，该管理模式是从上至下的预算编制方式；从战略执行角度，该管理模式又将战略目标具体分解到企业的各层级、各要素、各人员上，是从下至上的预算实现方式。于曾彪等（2004）将该模式用图形展现，如图1所示。

该文献中提及的平衡计分卡将公司的战略目标从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度：

1.财务维度指标主要用于评价财务目标的实现，是平衡记分卡的起点，也是其他三个维度指标的最终目的。常见的财务性指标包括销售净利率、资产周转率、成本费用率等。

2.客户维度指标主要用于评价客户对于产品和服务的偏好，客户指标是财务指标的驱动因素。常见的客户指标包括客户满意度、新增客户率、客户保有率、品牌知名度等。

3.内部流程指标是为实现财务目标和客户目标的内部驱动，包括日常运营、售后服务、技术创新等。

4.学习和成长维度更加着重于企业的长期利益，员工的学习和成长可以促进企业前面三个维度指标的提升，学习和成长维度指标一般包括员工满意度、员工离职率、关键岗位人才培训率等。

Kaplan预算管理模式的特点主要体现为两个“嵌入”：第一，将战略维度嵌入预算管理過程中，从而找到预算编制的逻辑起点。预算编制不是简单的“零基预算”或“弹性预算”，任何的预算编制手段、技术、方法都必须植根于公司的战略目标、发展定位，换言之预算是公司战略执行的具体管理工具和方式。第二，将平衡计分卡嵌入预算管理过程中，预算管理的维度更加丰富。全面预算不是财务预算，不是财务计量以及表格汇总的技术，而是公司战略发展目标分解过程中各要素的配套和组合，绩效评价维度也包括了上述的四个维度。

二、 Kaplan模式下证券全面预算管理模式的设计

（一）Kaplan模式对证券公司的适用性

证券公司业务类型包括经纪业务、信用业务、投行业务、资管业务、自营投资业务及做市业务。根据对资本的依赖程度不同，一般可以将以上业务分为轻资本业务和重资本业务。轻资本业务主要以牌照资格获取利润，包括上述的经纪、投行和资管业务；重资本业务依靠资产负债表的扩张获取利润，包括上述的信用、自营投资及做市业务。

当前，大型券商在资本实力、业务布局能力、风险管理能力等方面优势突出，中小券商生存、发展压力加大。部分券商尤其是大型券商通过权益端、负债端的不断扩容从而扩张资产负债表，走向“重资本”战略；部分券商针对细分领域（包括业务领域、地域等），突出比较优势，提供特色化服务，走差异化发展路线，提出了“精品”券商、“特色”券商等发展理念。

不同战略类型决定了不同业务布局，不同的业务布局获利模式便不同，预算编制的逻辑也不同。轻资本业务“边际成本”效应明显，对资本金的敏感性较低，在业务指标上更强调服务的差异化能力及成本的管控能力，在财务指标上则强调利润率、人均创收能力等；重资本业务更多依赖于资本金的扩张，在业务指标上更强调公司的投资能力、资本扩张能力，在财务指标上则更强调投资收益率、财务杠杆倍数等。

由此可见，证券公司预算编制需要在以下两点进行着重改进：第一，将战略定位作为预算编制工作的逻辑起点，原因如前文所述，不同的战略定位决定了公司不同的资源投放方式，不同的资源投放方式对于年度的业务计划、资金计划、收支计划影响不尽相同。第二，将与战略阶段匹配的平衡记分卡嵌入预算管理流程中。财务指标实质是公司资源配置、利用、管理后的经济结果，是平衡计分卡中的一环。但财务指标乃至公司战略的实现，最终取决于其他维度的实现程度。预算目标与战略目标的吻合程度，依赖于各个维度要素的协调、配合、促进。

由此可见，嵌入公司战略与平衡记分卡的Kaplan预算管理模式为证券公司的全面预算管理流程提供了很好的借鉴思路。

（二）嵌入平衡计分卡的预算管理流程设计

基于上述原因，文章设计了“以公司战略目标为预算起点、嵌入平衡计分卡”的证券公司预算管理流程，如图2所示。

1.预算起点：公司战略

公司战略是预算管理工作的起点。从上文论述中可以看出，在当前行业竞争加剧的背景下，证券公司必须根据内外部环境和自身资源禀赋，找准自身的战略定位和发展模式。预算编制工作也必须结合公司的战略规划进行。

在将公司目标与预算工作嵌合的过程中，战略地图是一个有效的实施工具。战略地图细化了企业的战略方案，提高了可执行性。与平衡记分卡对应，战略地图也包括了四个维度内容，财务维度的目标是增加股东价值；客户维度是实施差异化战略，为客户创造价值；内部流程维度包括了运营管理流程、客户管理流程、创新流程及法制和社会流程；学习和成长维度立足于战略的支撑和保障层面，包括人力资本、信息资本和组织资本。

2.预算流程：嵌入平衡记分卡的全面预算

将平衡记分卡嵌入预算管理流程，是Kaplan预算管理模式的主要创新点。嵌入并非简单的预算指标的叠加或者综合，而是包括两个维度，一个是“深度”，一个“广度”。

所谓“深度”，是往“纵深”方向层层挖掘出预算数据的最终“驱动力”。在传统的预算编制模式下，财务预算处于核心的位置。在Kaplan模式下，更加着重于对实现财务预算指标背后因素的反映。该模式首先将公司战略目标分解至年度经营目标，进而逐步分解至业务指标，再找出实现财务指标的驱动因素，这是一个连环分解的过程，在这个过程中试图找出各指标之间的真正因果关系，也是对公司战略进行再度提炼、检验、修正的过程。

所谓“广度”，体现了预算的“全面性”。在Kaplan预算管理模式下，预算维度也相应的包括了市场客户指标、财务指标、内部流程指标、学习和成长指标四个方面。全面预算管理所追求的“全员预算”“全额预算”“全程预算”通过四个维度指标的分解甚至二次分解真正找到可以作为抓手的指标，该指标可以转化考核相应的KPI，使全面管理预算的理念可以落地。

3.预算支撑：完善的绩效评价体系

基于平衡计分卡的绩效管理模式，依然可以从客户指标、财务指标、内部流程指标、学习和成长指标四个方面进行。在该模式下，可以较为有效地平衡财务指标和非财务指标。绩效评价的过程是对企业战略执行成果的检验和再思考。当然，企业评价指标的设置必须与证券公司自身的实际情况贴合，因地制宜，一企一策。对于各个维度指标权重的分配也需要考虑企业不同发展阶段的侧重点，从而进行动态调整。

4.预算保障：匹配的信息管理流程

Kaplan模式下的预算管理模式需要打通业务端、财务端、人力资源端等各个端口的数据，实现数据资源的共同开发、共同利用。因此，与该预算模式匹配的信息管理流程显得尤为重要。当前不少证券公司“财务共享”的理念和框架在这个过程中便可以发挥作用。在这个过程中并非财务“服务”业务或者业务将数据资源“提供”给财务的过程，而是数据一方面要能无障碍的流通，又要有合理的分析手段、分析工具加以运用。

（三）流程总结

Kaplan预算管理模式具有较强的系统性和综合性，具有以下优点：一是克服了传统财务预算指標单一的缺陷，丰富了预算系统的维度；二是将公司的战略、预算控制、绩效评价连接起来，实现了战略和预算的结合，实现了战略能落地，预算有依据；三是将证券公司的长期目标和短期目标、外部目标和内部目标、财务指标和非财务指标有机结合在了一起。该流程设计思路能为证券公司预算管理工作提供有益的借鉴。

三、证券公司全面预算管理流程实施的建议

（一）明确公司战略

客户市场指标是链接公司战略的第一环节，是公司战略在实际竞争环境中的量化指标的体现。财务指标是市场客户指标的财务计量结果，内部流程指标是实现客户市场指标的内部制度设计，学习和成长指标是支撑公司战略的长期引擎。

因此，公司战略是企业Kaplan模式下预算编制的逻辑起点。传统预算与现代预算的重要差异也在于战略相关性。证券公司的不同发展阶段、不同战略类型对于预算指标有重大影响，在预算编制工作开始之处便要体现不同证券公司的战略差异性。

（二）平衡不同指标关系

Kaplan预算管理模式有机地结合了企业的长短期指标、内外部指标、财务和非财务指标，是一个系统性的工具。选取何种指标、不同指标的计量权重需要根据企业的发展阶段、发展特征和发展目标进行设定，这其实也是对公司战略因地制宜、因时制宜地逐步分解的过程。

另外，证券公司受宏观市场环境的影响很大。宏观经济、监管政策、融资环境等都会对证券公司的预算实现产生影响，证券公司的预算是一个不断修正、调试、匹配的过程，相应的四个维度的指标也需要进行动态调整。因此证券公司需要重视滚动预测和动态预算的工作。

（三）健全考核体系和信息管理体系

考核体系和信息管理体系是Kaplan预算管理模式得以运行的重要两翼。预算体系得以真正意义的建立，一方面需要一套与证券公司战略及预算相匹配的考核方式，考核是对资源分配进行评价和修正的过程。考核需要体现科学性、导向性、系统性、可比性和可操作性等原则。另一方面，需要建立与之匹配的信息管理体系，使业务数据与财务数据、人力资源数据得以共享运用，为预算体系的通畅运行赋能。

四、结语

落实证券公司的战略性发展规划，必须要重视全面预算管理的重要性，充分发挥全面预算管理在公司战略支撑、资源分配、绩效考核方面的作用，kaplan的预算管理模式为实现这些目标提供了有效的借鉴，具体实施过程中要充分考虑证券公司的战略定位，重视滚动预算工作，并要求公司制定与之配套的绩效评级体系和信息管理体系。

主要参考文献：

[1]刘若晨.大数据视角下企业全面预算管理体系优化—以Z进出口有限公司为例[J].财会通讯，2019，08.

[2]贺艳勇.企业实施全面预算管理基本思路研究[J].审计观察，2021，11.

[3]于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J]. 会计研究，2004，08.