煤矿推行内部市场化管理的探索与实践

2022-03-05文/吴宇

中国煤炭工业 2022年2期

文 /吴宇

（作者单位：中煤大屯煤电公司姚桥煤矿）

（责任编辑：庞永厚）

推行内部市场化改革是煤矿企业提升管理效能的重要手段。中煤大屯煤电公司姚桥煤矿从2017年下半年开始推行内部市场化改革，通过建机制、搭框架，不断探索实践，逐步建立起较为完善的市场化管理机制，进一步理顺了部门之间、岗位之间的关系，充分调动了各部门及员工的主动性和积极性，有效提升了内部管理效能，从而促进了企业向效率型、效益型转变。

一、推行市场化改革的必要性

市场化改革前，姚桥煤矿生产经营管理具有以下特点：管理模式以行政管理为主，管理方式比较单一；人工单价含量偏低，只是以绩效工资作为核算单价的基础，价格调节功能较差；分配模式主要是班组分配，不能体现差异化，存在平均分配现象；生产辅助服务单位收入与基层生产单位挂钩不紧密，为基层单位的服务意识不强。

以上存在的问题，严重制约姚桥煤矿的高质量发展，必须实施变革。从2017年下半年开始，姚桥煤矿推行市场化改革试点，明确用3～5年时间，建成机制健全、运行规范的市场化机制。

二、把握“五个坚持”，推进市场化改革

1.坚持目标引领

按照“分步推进试点、巩固试点成果、稳步推广试点、加快全面推行”的工作目标，通过逐年分解落实工作目标，细化工作内容，完善配套管理措施，明确责任分工，全面调动全矿广大职工主动参与管理的积极性，充分挖掘降本增效潜能，最终实现构建“12395”的内部市场化管理架构。

“12395”内部市场化管理架构，即以价值管理为核心，实行安全、成本效益双管控，构建“四级运行、四级核算、四项基础管理”三项管理体系，建立九大专业市场，完善五大保障机制，促进企业经营方式转变，实现企业效益最大化。

2.坚持机制驱动

姚桥煤矿通过不断完善管理机制，用市场化机制推动内部市场化改革顺利开展。

（1）坚持以组织机构优化和业务流程再造为前提，重组管理架构。对各单位的工作职责范围和责任区域逐个进行梳理，将工作性质相同或相近的业务进行合并、划转，实现管辅分离；将业务交叉、重叠的部门及岗位进行重组，确保机构高效运行，达到减人提效的目的。

例如，原地面制浆工作分布在三个风井，人员由三个单位管理，工作比较分散，通过合并划归通风科统一管理，定员人数由19人减到9人。

（2）坚持以精准定额定价为基础，确保结算科学合理。逐步建立以“差异化薪酬分配、干部业绩评价、机关科室业绩评价”为主体的差异化薪酬分配体系。

一是准确合理开展工资切块测算。改变原有绩效工资单价和考核方式，人工单价测算以切块工资为基础，人工单价含量提高到原来的2.5倍以上，通过价格机制来调动广大职工的积极性。切块工资测算的依据为：依据差异化薪酬分配体系和公司核定的全年工资总额，2018年，地面、辅助、采掘三条线按照1∶1.5∶2.3的分配比例，2019年以来进一步拉开差距，地面、辅助、采掘三条线按照1∶1.75∶2.5的分配比例，对全矿的工资收入按照定员人数、岗位工种进行切块。在工资切块的基础上，结合各系统的全年工作量修订了二级人工单价，各基层单位依据二级人工单价分别制定三级、四级价格。

二是有序规范分配结算方式。在工资切块和单价测算的基础上，对有量可计的单位实行按质论价，以量计资；对条件变化多的采掘工作面及系统单项工程，按照事前预算、事中控制、事后评价的方式进行核算；对部分无法准确核定工作量的业务单元按照总额承包的方式进行考核；对地面服务单位、机关科室、科级干部实行业绩考核。通过实施差异化薪酬分配，用切块工资测算价格，提高了价格测定的准确性，增强了价格的调节功能。

（3）强化制度建设，确保市场化健康运行。编制以内部市场化工作指导意见、运行办法为主体的指导性文件，以组织机构再造业务流程优化、工资分配办法、科级干部业绩考核管理办法、科（队）业绩考核管理办法、岗位货币化管理办法等为重点的运行管理体系文件；制定定额、价格、计量、结算四项基础管理体系文件；完善全面预算、全面质量、全面对标、全面风险、信息化管理五大保障体系；建立仲裁管理、内部市场考核办法、分析评价等支撑管理体系，初步形成了“12395”管理架构。先后制定了60项配套管理制度，为内部市场化建设持续推行提供了制度保障。

（4）稳步推进要素市场建设。姚桥矿已经建立了产品生产、单项工程、物资供应、人力资源、设备和工器具租赁、内部资金等要素市场。

3.坚持问题导向

在推进内部市场化改革过程中，坚持问题导向，加强过程管控，发现问题及时跟踪解决，做到“发现问题不放过，问题不查清楚不放过，问题整改不到位不放过”。成立以矿长、党委书记为组长的内部市场化领导小组，以总会计师为具体负责人的指导小组，针对公司每次检查验收发现的问题和矿在推进中出现的问题，分别列出问题整改清单，明确时间节点，抓好落实整改，坚定不移地把内部市场化改革推行下去。

4.坚持持续推进深化改革

从2018年建机制、搭框架，不断进行摸索、改进、总结，到2021年按照“112366”管理思路扎实推进内部市场化工作，通过四年的运行，基本形成管理规范、运行顺畅的运行机制，达到了健全内部市场化管理的目标。

5.坚持成效检验

通过细化分解工序、合理定员、明确工作效率，科学测定价格，实行按质论价、以量定资，实现干得多拿得多。将“要我干”改变为“我要干”，将“发工资”改变为“挣工资”，大大提高了职工的工作积极性，市场机制的“无形之手”发挥了巨大作用。

三、取得的成效

1.实现四大转变

（1）管理模式的转变。将过去以行政管理为主转变为以经济手段管理、以内部市场调节为主的管理模式。

姚桥煤矿供应科对备品备件进行盘点

（2）人工单价含量的转变。现在执行的人工单价含量大约是以前的2.5倍，干得多、效率高的单位收入比以前成倍增加，有效促进了各单位提高单产单进的积极性。

（3）分配模式的转变。将原来的班组分配模式转变为小组和个人分配相结合的模式，能直接分配到个人的尽可能按个人分配模式进行分配，无法直接分配到个人则按小组分配模式进行分配，充分调动了个人和小组的工作主动性和积极性。

（4）结算方式的转变。通过链式服务结算，坚持为谁服务由谁付费，提高了生产辅助服务单位的服务意识和服务质量。

2.经营成效大幅提升

通过推行市场化改革，企业市场化管理体系基本形成，定额价格体系逐步完善，职工工作主动性、积极性逐渐增强，企业效益逐年提高。2017年至2020年，矿井利润稳步增长，制造成本逐年降低。2019年三月份，掘进三队煤巷掘进单进达到616米，创历史最好水平；掘进四队岩巷大断面单进达到128米。2020年采煤一队单产超过历史最好水平。