高速公路管理中绩效管理的应用分析

2022-02-28夏宁

交通科技与管理 2022年23期

夏宁

（江苏省高速公路经营管理中心,江苏南京 210009）

0 引言

高速公路是一项复杂的系统工程，在日常管理过程中需要建立一套健全的管理体系，才能为社会提供最优质的服务，有效提高企业的经济效益。而绩效管理是高速公路日常管理中的重要环节，管理者要高度重视起来。相关部门要将绩效管理应用到高速公路管理中，根据实际管理情况，制定科学、健全的激励制度和约束制度，综合评价工作人员日常的工作质量、工作效率和工作数量，进而合理调整员工的薪酬，为员工的人事晋升提供有力的依据。

绩效考核制度不仅能激励员工的工作积极性，还能促使企业管理向制度化的方向发展。因此，企业要根据自身的实际情况不断优化绩效管理考核制度，提高绩效管理水平，以保障高速公路管理效果达到行业制定的标准[1]。

1 绩效管理概述

绩效管理是从国外引进到我国的，这一理念如今仍十分实用，其主要是结合绩效管理进行创新，确保公司效益最大化。绩效管理是指通过收集员工绩效信息，结合企业实际情况来确定员工绩效目标，并准确评价员工绩效目标完成进程，从而确认员工日常工作量是否达到企业预期目标，确保工作人员能在预期时间内完成工作目标。在正常情况下，企业管理者会将绩效考核和绩效管理联系起来，其认为两者并未有严重的差异性，但实际上绩效考核是绩效管理中的一部分，对整个绩效管理效果具有至关重要的作用。从某方面来看，绩效管理主要包括绩效前期计划、绩效中期跟进、绩效后期考核、绩效反馈等环节[2]。

2 绩效管理在高速公路管理中的应用

2.1 绩效管理在收费工作中的应用

在高速公路日常管理工作中，工作人员注重引导工作任务向精细化方向发展，要注重完善工作人员管理机制，将日常工作量、劳动收入水平和绩效考核范围相互连接起来，再根据不同区域经济发展水平，来合理调整员工工资的计算方法，进一步加强激励制度的合理性。同时，企业应根据员工实际情况来规划绩效工资管理方案，给员工绩效工资带来质的变化。具体方案如下：第一，拓展绩效管理范围，将所有工作人员全部归纳到绩效管理范围，如综合巡查人员、驾驶员、监控员、收费员、站长、值班员等；第二，合理调整工资核算方法。日常工资算法和传统算法基本相同，是根据不同区域最低工资标准进行计算，而绩效工资算法具有较强的特殊性，工作人员要根据具体情况进行分析。[3]结合员工岗位劳动强度和劳动时间来进行核算，并且要控制不同员工的工资差距，保证工作人员自身利益。管理者要结合不同的因素影响分析，如劳动强度、数量、地域特点等因素，将收费员人均工作量作为分子，以其他岗位工作量作为分母，将所有职工工作量作为分数。

2.2 绩效管理在路政综合巡察工作中的应用

与以往的路政巡查相比，现行的路政综合巡查具有多样化特征。第一，巡查内容涉及范围更广，如全面反馈路况信息，影响高速公路环境的主要因素、服务的路政管理事件；第二，在路政综合巡查车辆中安装监控设备，有利于工作人员第一时间上传行驶的路段情况。同时，综合巡查人员利用车载GPS功能将综合巡查车辆实际情况呈现出来，如位置信息、路况处理情况等，避免出现漏巡问题；第三，综合巡查人员通过终端设备来实时保存巡查中发现的问题，收集道路各种信息资源，合理利用对讲功能来报送实时路况信息；第四，通过实施执法和巡查分离，减轻路政综合巡查人员日常工作负担，不用执行执法任务，将所有精力应用到道路巡查中，明晰工作人员自身职责，提高工作流程的合理性，提高日常巡查工作质量，充分利用巡查时间、人力、物力等，从而发现道路日常运行中存在的安全隐患，针对问题提出有效解决措施，避免给道路使用年限带来严重影响[4]。

路政工作人员的工作是十分复杂和繁重的。在路政综合巡察工作绩效考核中，对工作认真负责、吃苦耐劳、团结协作，特别是有创新精神的员工要给予加分奖励。对那些工作怠慢、违章违纪的行为则要扣分。对绩效考核实施细则落实责任，属于个人的，对个人进行相应的扣分，属于连带责任的，对连带责任人要进行必要的处罚，坚决做到有奖有罚、奖惩分明，使绩效管理考核更合理，更顺应人心。

3 绩效管理在高速公路管理中存在的问题

3.1 缺乏标准的评价体系

近年来，我国公路绩效管理工作严重缺乏明确的评价标准和完整的评价体系。往往只注重评价结果，不注重评价过程，忽略实际情况，给绩效评价工作带来各种不利的影响，严重影响了企业内部管理的公平性，不利于提高企业内部的管理效果。同时，在思维方式上主体性严重不足，高速公路管理企业对绩效评价重视程度不足，并未将绩效评价应用到每个管理环节中，只流于表面，无法真正发挥作用。

3.2 绩效管理对企业的发展变化作用还未尽显

目前，在高速公路管理过程中，企业仍然采用传统绩效管理模式，导致部分管理者对绩效管理的认识过于表面，严重影响到绩效考核工作顺利进行，给绩效考核工作效率带来严重影响，甚至影响到企业实现可持续发展进程。同时，由于高速公路管理所涉及范围较广，如收费、养护、道路安全管理等环节，每个环节运行效果和运营效率具有直接联系。一旦管理者对绩效管理的认知程度不足，并未制定健全的管理计划，很容易给整个绩效管理带来严重影响。同时，根据专业人员调查发现，很多城市高速公路管理企业一线员工对现行绩效考核存有不满情绪，甚至部分员工反对考核指标，导致其在实际管理工作中的未真正意识到绩效管理的作用，绩效管理专业知识不足，给绩效管理应用效果带来不同程度的影响。针对此种情况，管理者要根据企业的实际情况，进一步优化绩效管理方案，推广绩效管理向规范化方向发展，从而实现绩效管理深度改革。

3.3 跟踪约束控制缺乏

目前，管理者要根据企业未来发展方向来制定发展目标，根据不同部门工作内容差异性，给人员分配合适的工作岗位，再将职责细化给每位员工，进一步明确工作人员的职责，只要保证每位员工能按时完成工作任务，就能实现整个企业的管理目标。但从目前省高速公路管理企业实际情况来看，其考核方式过于单一，指标全面性有待提升，无法全面反映出每位员工的真实工作能力和水平，导致实际管理效率和预期管理效果存在严重差异。再加上一些任务、职责的设定没有经过实地考究，缺乏客观性，缺乏跟踪约束控制机制，导致管理机制严重缺乏合理性。目前，高速公路管理部门在收费系统绩效管理和考核方法存在问题，如指标准确性不足、考核方法单一、执行力较弱等。在设置绩效管理目标方面，工作人员并未提前对高速公路实际情况进行分析，注重追求增长收费数量，而忽视了树立高速公路管理理念，导致管理理念过于滞后，严重影响到绩效管理效果。但从其他方面来看，由于高速公路管理的这种特殊性质，进一步简化高速公路收费的绩效管理，有利于提高日常考核效果，弱化指标限制。而传统管理理念对管理考核重视程度不足，导致高速公路企业缺乏核心业务和应变能力，给企业未来发展带来不同程度的影响。

4 绩效管理在高速公路管理中的优化措施

4.1 加强绩效管理意识，优化绩效管理流程

首先，要提高管理层绩效管理意识。将领导带头作用充分发挥出来，让管理层真正意识到绩效管理工作的重要性，利用每次决策机会组织领导进行定期培训，提高其绩效管理意识；其次，注重提升绩效管理能力。高速公路管理企业要根据员工实际情况来规范考核指标，加强日常管理能力，明确不同岗位的工作流程，提升绩效管理工作效率。同时，将不同流程相互结合，如具体实施程序、结果反馈程序、监督复核程序、日常检查、内外部监督、处置意见执行等环节，形成完整的闭合式链接循环，落实不同部门的职责，一旦出现问题严格追究其责任，避免出现相互推诿扯皮的问题。针对绩效管理运行中存在的问题，要积极学习其他企业成功的经验，根据企业实际情况进行系统性绩效管理培训。为提高培训的针对性，省高速公路管理局应以“完善绩效管理流程、打造绩效管理文化”为主旨，举办培训、学习和交流活动，成立调研组，进一步进行职能部门的培训工作，听取其他员工提出的意见，全力解决各方面问题。

4.2 提高日常工作效率，强化组织绩效管理能力

近年来，预算绩效管理约束能力逐渐降低，给财政支出带来严重影响。因此，管理人员要提高预算管理的控制力，优化整体资源配置，全面进行深化改革。首先，针对个别岗位考核指标存在的偏差、业绩指标价值性较低等情况，要根据实际问题厘清现代考核指标内容，实地调查实际工作，掌握真实的数据资源，通过构建健全的绩效管理机制来规范管理流程、明确管理内容、设置管理指标，促进绩效管理制度化，提升绩效管理能力，引导员工严格落实绩效管理主体责任，进而提高绩效管理综合水平，实现从被动提升绩效向主动提升绩效发展。其次，要加强日常工作数据考核，构建内评、外评查考核制度，保障考核工作实现常态化管理。

4.3 改革PDCA绩效管理循环中的角色内容

目前，绩效管理在高速公路管理局实施中取得不错成绩，但个别岗位的绩效管理工作仍然存在很多方面的问题。主要原因是高速公路是由多部门组成，提高企业核心竞争力，提高所有部门绩效管理效率，才能实现企业经济效益最大化。作为绩效管理人员，要严格遵循应征不漏、应免不收标准。全面落实治超职能、保障收费政策。因此，相关部门要优化传统绩效管理理念，站在可持续发展角度来考虑问题，构建绩效管理体系，才能有效提高绩效管理水平。首先，采用 PDCA 绩效管理循环法，通过分析既定目标计划，来分析绩效管理中存在的问题，积极积累丰富的管理经验，不断改正日常管理中存在的问题，促进绩效管理水平大幅度提升；其次，高管局人事部门应对管理差异性的岗位进行绩效管理现状调查，掌握不同部门的实际情况。检验已进行绩效考核部门的验收标准，进一步完善绩效管理制度，提高绩效管理水平[5]。

4.4 设计绩效评价体系

4.4.1 计划阶段

首先，要明确企业战略。战略管理的资源学派认为，竞争优势不仅取决于外部环境，同时也取决于企业内部资源与能力的差异。因此，在计划阶段，首先应当根据上期绩效评价结果对企业现状进行全面、客观地分析，明确自身的优势与劣势。在此基础上结合企业外部行业状况明确企业发展愿景与企业战略。由于绩效指标是企业战略的载体，在明确了企业战略之后应将绩效评价体系与企业战略相对照，以确保企业绩效评价体系能够将企业战略自上而下传达到企业的每个层级。其次，明确绩效评价层次及目标。目标设计是绩效评价的重要组成部分，通过这一过程能够将个人目标、部门目标以及组织目标结合起来，实现工作目标自上而下的统一。目标的设计是由组织到员工的逐层细化，因此，在设计具体绩效指标之前应当将绩效评价的层级进行划分，并利用平衡计分卡将企业战略细化为具体工作目标，进而根据各层级的职能和责任为各层级设计目标。最后，设计关键绩效指标。要先确认具有关键影响的因素。关键因素的确认应当基于绩效评价层级以及该层级BSC的不同维度，即对于每一个绩效评价层级的每一个维度都应当提炼出关键业务点。之后根据所提炼的关键业务点，总结为具有代表性的、可量化的评价指标。

4.4.2 执行阶段

绩效评价体系的运行需要一系列措施作为保障，只有制度、人员、机制保障到位，评价才能发挥作用，实现预期效果。要先成立以企业高层为主的考核小组，高层领导的支持能够为绩效评价的有效实施提供保障。其次，制订指标体系操作指南，明确指标体系在实际运行过程中具体的实施步骤。再次，通过培训辅导，让各级管理者明确本层级的目标任务，能够对由战略平衡计分卡和关键业绩指标设定的评价内容有充分的理解和认识，能够凭借现有的资源按照工作流程实现业绩目标。最后，建立双向沟通机制，执行沟通计划，帮助分析、解决员工在目标完成中出现的问题。同时，员工也应主动与主管人员就工作中出现的问题和困难进行沟通，寻求帮助与支持，以保证绩效目标的实现。