财务共享服务中心在物流公司的具体应用研究

文/孟金玉（山东万泽冷链股份有限公司）

我国物流行业成长速度不断加快，发展势头日益迅猛，大量物流企业已经构建了国内完整产业链条，但是物流企业财务团队存在重复建设、信息收集准确度欠缺、资金利用率不足、业财信息传递效率低下等问题，阻碍了物流企业的发展。财务共享服务中心属于物流企业新型财务管理方式，可促进集团企业经营效益，强化内部管理，本文就财务共享服务中心在物流公司的具体应用展开研究论述。

一、财务共享概念及应用作用

财务共享中心构建于先进的信息化技术之上，依托信息技术手段，剥离冗杂烦琐的基础财务工作，并以独立运营的系统单元集中处理工作内容，优化会计处理流程，提升规范程度，增强会计核算效率，缩减物流企业运营成本，减少财务会计工作成本投入，以信息共享手段及规范流程管理形式，开展专业、技术、信息、规范化的物流企业财务服务管理。从市场运行机制出发，由于各行各业竞争激烈，建立财务共享服务中心，可优化物流企业资源配置状况，增强企业核心竞争力，为企业长远发展奠定基础[1]。

二、财务共享中心在物流公司应用时存在的问题

（一）信息系统建设不及预期

1.软件接口集成困难

信息系统集成为财务共享服务中心稳定有效运行的保障，物流企业此前开展管理的财务软件主要为用友NC系统或者用友U8系统，OA系统大都在物流企业内部办公室办公中应用，PDM系统为产品数据管理系统。自ERP系统应用以后，共享服务的应用优势，简化财务操作系统应用便捷性，但是数据集成问题也日益严峻。物流企业在实施ERP管理之前，并未考量业财软件的兼容性问题。由于物流企业以往经营活动开展中，均在自己企业的管理软件上记录数据，各个公司之间信息独立程度高，共享难度大，不同信息系统软件接口设计形式也各不相同，无法直接继承少数模块数据接口。若是ERP软件无法有效与这些软件接口衔接，将影响ERP系统归集原始数据，导致物流子公司企业数据丢失、信息准确度欠缺等问题的形成。软件接口集成困难，信息系统对接统一性欠缺，将影响子公司业务软件与ERP系统的整合，信息孤岛问题形成，影响数据信息的正常传输，影响物流企业财务集中决策安全性。

2.电子档案系统信息化不足

物流企业在初步开始实施ERP项目计划以后，集团内部业务大都依据财务共享服务中心处理，ERP项目开发应用的周期相对较短，所以电子档案系统建立完善度欠缺，尤其是信息化程度严重不足。但是电子档案系统与票据管理系统、财务核算机制、影像资料等密切相关，信息调用中，电子档案系统作用关键。若是电子档案系统信息化建设程度不足，将导致收款结算时客户名称异常问题出现。其主要由于销售部门工作人员录入业务数据中，大都仅登记客户名称，系统并未将合同数据与客户名称归集于统一的档案管理，导致财务人员在核查信息或者出具发票中，经常会出现多个客户名一致的情况，严重影响工作人员工作效率，还会增加核对风险，导致业务差错的形成[2]。

（二）运行管理不到位

1.财务共享中心建设仓促，业财未融合

物流企业财务共享服务中心建立时，大都与其子公司不处于相同的办公地点，虽然这一形式可辅助共享中心财务人员独立性核算，但是也导致共享中心财务人员工作远离业务前端，缺少对子公司业务开展情况的把控，物流产品及业务操作与实际经营状况脱节问题频发。此外，共享中心建立初期阶段，由于物流企业欠缺全面化管理流程的考量，仅单一性的明确管理流程，却并未融合业务和财务，导致财务人员只能从系统中查看业务和财务信息，二者数据连接度欠缺，匹配性不足，信息统一化程度不足。

2.共享中心作用发挥不足，信息监管力度弱

从一般情况分析，企业财务共享中心建立的主要目的是促进企业管理和控制能力的增强，辅助企业业财一体化建设进程的发展，以此谋取更高的经济效益。但是，物流企业建立财务共享服务中心时，并未彰显其财务核算领域的应用优势，未发挥集团管理的优势。比如，从物流角度分析，由于信息化软件缺少，各种物流信息大都以手动形式录入，业务人员会将物流信息堆积一个月以后再统一性的整理，并将其上交至财务人员，财务人员开始对账目核查时，信息不对称情况发生率提升[3]。但是由于数据堆积时间过长，追查真实信息难度较高，信息真实性无法得到保障。若是涉及合同订单签订问题，财务人员必须消耗大量的时间与业务人员核实对接，不仅影响工作效率，还会影响账单处理质量和及时性，对财务核算工作的顺利开展产生不利影响，增加企业财务经营风险。所以，物流企业想要顺利落实ERP项目计划，就必须做好信息软件功能优化工作，以此深化物流管理方式，提升信息对称程度，促进企业信息监督管理力度的强化。

3.员工满意度不高，推行难度大

物流企业财务共享服务中心的应用周期较短，在推行该管理形式时困难重重。分析原因，主要由于财务共享服务中心的应用从根本上改变了员工的工作方法，导致相关岗位员工容易产生利益冲突。而且经流程改造后，在新工作流程模式下，基层工作人员必须消耗大量的时间精力适应变化，短期内无法依靠共享中心促进工作人员工作效率的提升，反而还会增加人员工作量，加大工作压力，容易使得工作人员对其应用满意度下降，甚至会出现排斥和偏见的不良情绪，影响财务共享服务中心的实际应用效果。

（三）人员管理及绩效考核机制不健全

1.人员转型压力大

物流企业财务共享中心应用后，不同企业内部财务工作开展基础核算时，大都由共享中心统一处理，会出现人员冗余问题，这种对简单、重复工作上的替代性，让企业对财务会计型人才需求不断下降，倒逼财务人员不得不加快转型，转变为管理型、业务型人才，但这一过程并不是一蹴而就的，短期内财务人员转型压力较大。同时，财务组织结构精简以后，极大程度改变了财务人员工作性质，财务人员已经从财务核算、账目记录、报表统计出具等工作，转变为预算分析和决策支持，管理会计工作难度日益增加。而财务共享中心工作人员仅需要依据已经设定完成的标准程度即可，专业性显著降低，技能要求也缩减，企业需要的人员数量也相对减少，对高精管理会计人才的需求日益扩大，因而财务模式的变革会引发现有财务部门人员结构的变革，财务人员面临的新挑战日益增加，从而导致财务人员抵触情绪日益严重。

2.变革阶段人员效率难提升

自新型的管理形式应用以后，集团内部员工的传统手工做账形式已经与企业发展不相适应，但是信息化应用方式适应度欠缺，加之自财务共享中心成立以后，虽然进行了变革阶段人员的岗位培训，但是工作人员素养欠缺，会计人员实际操作难度较大，面临问题较多，加之缺少对操作软件内容和操作方式的把控，即便业务操作形式简单，却也不能完整信息的录入，影响系统核查效率，时常需要返工[4]。

3.绩效考评体系不完善

财务共享中心应用前，财务人员绩效考核评价主要针对全勤率、固定资产统计情况、工资结算和发放的实效性、企业资金管理现状、工作误差发生率及账单凭证是否完整等情况开展。自建立共享中心以后，财务记账核算工作大都形成流程化，误差率极大程度降低，且银联系统的应用缩减现金支出，可线上实现内部资金的收付，无须每月与银行核对账目，也无须调整收入支出，可实现资金结算安全度和精准度的提升。固定资产可通过对应模块管理，降低财务人员核查难度。自上述业务流程优化以后，传统的绩效考核标准与物流企业实际财务管理情况不相适应，为提升财务人员工作兴趣，辅助共享模式优化财务工作，物流企业必须重新构建人员绩效评估考核机制，全面评估财务人员工作能力，提高其工作积极性。

三、物流公司构建财务共享中心的策略

（一）明确企业发展周期，规划构建步骤（初创期、过渡期、成熟期）

初创期属于财务处理的重要阶段，其目的为构建FSSC的主体框架，使分公司能够把控财务共享的应用效用，辅助员工在不同区域依据不同标准开展工作，改变传统的财务工作状态。所以，第一，必须归集业务，在FSSC之中纳入配送业务、货运代理业务、运输业务和存储业务，这些业务均具有批量化、基础化和单调化的特征，且需要明确核算中心就是分公司由专业人员分类物流企业的主营业务，并填写单据资料，将其向公司核算中心上交，辅助会计活动（流程监督管理、支付管理、单据审核、业务核查和会计账目记录）的开展。第二，将区域管理总部设置为审查中心，开展全面预算管理，并落实抽样监督检查及业务审批工作，确保信息精准度和真实度的提升。第三，确立物流企业战略中心地位，总体规划FSSC，明确初建规模，合理选择初建模式，做好位置选择，职能结构重新构造，运营规划科学定制，重建财务ERP体系及业务流程，设计影响管理及企业互联的技术系统，以此初步应用物流企业FSSC流程式的管理。

过渡期属于集中区域财务管理的阶段，其主要目标为统一会计核算、资金调配和经营评估，以此实现价值共享。这一阶段构建主要从三个角度开展：第一，基础业务部设立为分公司，依据业务将财务数据整理填报并上传，释放财务处理的压力。第二，会计核算中心选择区域管理总部，针对业务财务单据合理审核，做好报表编制、数据校准、业务监管、费用支出及会计记账等工作，构建统一的业务处理流程和财务管理机制，实现集中管理业务信息和基础数据的效用，维系数据的共享、唯一和准确性。第三，综合管理中心选择总公司，由其负责开展全面审计和审批管理工作，总公司需要对区域管理总部初创阶段工作全面接管，统一监督管理业务财务数据，对FSSC相关内容完善化设计，联合物联网、云计算及大数据等技术手段，辅助智能化信息化的物流企业建设，对人车智能匹配机制、货物状态实时跟踪功能及运输可视化功能不断完善。

成熟期必须建立完善的F SSC，其主要工作目的为开展针对性作业，规范化业务流程，以促进服务质量和业务处理效率增长，促进风险规避能力的提升，构建具有服务管控型的FSSC[5]。分公司中，采取与过渡阶段相同的工作职能，从业务出发填报单据，区域管理总部工作以单据的核查为主，以减轻业务处理压力。总公司作为最核心的共享中心，需要将战略规划、决策权益、信息技术、管理运营及会计核算统一整合，将批量会计核算和业务轨迹工作统一化开展，降低现金流、财务流和业务流之间的信息隔阂，使其由价值守护转变为创造，开展一站式流水线作业，并依据组织机构重新规划及业务流程再造，明确职能分工。

（二）优化信息系统建设

首先，建立财务共享服务中心软件优化机制，及时分析信息软件中的缺陷并改造优化，强化效果，准确选择负责人，全程监督管理实施过程。其次，软件优化中，可以从第三方财务信息软件工作经验及技术标准出发，聘用专业技术人士构建并优化与集团业务相适应的软件。最后，优化方案实施，做好记录，总结影响因素，降低类似信息系统故障发生率，确保软件优化流程的顺利推进。

（三）加强财务共享运行管理

1.推进业财一体化

首先，优化人员结构，构建财务业务沟通机制，由于业务及财务人员工作密不可分，必须加强彼此沟通交流，尽早发现问题，规避企业风险。其次，完善全面预算管理，辅助业财融合。集团必须将财务部门与其余业务部门共同纳入预算管理规划之中，强化业财联系。最后，强化业财信息沟通，促进信息一致性的增强，可应用共享中心的电子票据系统和报销系统等，确保数据同源且同步。

2.强化信息监督

首先，建立数据稽核复查组，使其负责核对影像资料，监管物流信息，验收核算发票。其次，做好信息数据的月度和季度分析，及时下放报表数据至子公司，核对业务及数据资料。最后，做好信息数据维护工作，严格划分岗位职责，实施追责问效制，强化对信息安全的监督与管理。

3.加强沟通交流

共享服务推进中，领导人员必须辅助员工认识共享服务的应用优势，使物流企业与员工价值理念一致，促进员工共享服务认同意识的增长。物流企业设计流程规划中，必须提升员工参与性，做好前期沟通交流。领导搭建好各部门的桥梁纽带，尤其是财务部门和业务运营部门人员的统一协调性。

（四）健全人员管理及绩效考核机制

1.优化培训机制，助力人员转型

财务人员为财务共享服务中心实践工作开展的重要人员，共享服务管理质量与软件应用效益高低相关，所以必须优化培训机制，将内部培训与外部培训整合，统一开展短期和长期培训活动，助力人员转型。培养财务人员的业务思维，用业务思维做财务工作，做到业财合一，推动共享服务中心工作。

2.优化薪酬激励方式

以按劳分配形式对员工开展薪资嘉奖，由工作质量和效率角度，待职工本月工作任务完成以后发放绩效奖励。将工作量与工作质量挂钩，实现多劳多得，制定奖惩分明的管理制度体系，优化薪酬激励形式。每季度评定优秀员工，发挥榜样作用，使员工从物质和精神两个方面获得双重激励。

3.优化人员绩效考评体系

财务维度分析，需要考察财务人员引用共享中心账务处理的实效性，关注员工作效率的评估，内部流程维度分析，可彰显共享中心运营管理能力，与业务完成实效性挂钩，体现财务人员业务执行能力。从客户维度分析，了解财务人员应用ERP软件系统完成账务处理的状况，确保员工沟通能力和专业能力的提升，以此通过多维度评估共享中心人工服务效率和运营管理水平。

四、结语

综上所述，基于互联网时代下，信息技术得到快速发展，在企业管理中的应用也越发深入，且应用优势显著，物流企业财务共享服务中心建设需求也日益扩大。基于当前财务共享服务中心建设现状，物流企业需立足于实际，针对性地分析共享中心建设中存在的问题，结合自身建设需求和要求，确定企业发展周期，合理设计和规划财务共享中心构建架构，建立财务共享服务中心软件优化机制，积极推进业财一体化，强化信息监督，加强沟通交流，健全人员管理及绩效考核机制，推进财务共享中心的有效性建设，以此辅助物流企业更好地开展财务工作，为企业可持续发展赋能。