房地产企业财务管理转型路径

2022-02-28王霞阳泉煤业太行地产投资管理有限公司

品牌研究 2022年35期

文/王霞（阳泉煤业太行地产投资管理有限公司）

在当今时代，高科技已经全面渗透到社会的各行各业，尤其是现代科技水平日益提高的背景下，为社会经济迈向大数据时代提供了引领、带动作用。

由此，人们日常生活、生产方面也开始有新变化，与此同时，房地产企业的发展对财务管理也提出了全新的要求，即加快信息化建设，有关企业要基于信息化数据的应用，就财务运行情况进行深入挖掘，使财务工作量得到压缩和有效减少的同时，促进房地产企业整体财务管理水平、效率的综合提高，为房地产企业业财信息一体化的实现起到促进作用，保障企业的财务管理架构和体系得到逐步优化、完善。另外，结合时代背景坚持走财务管理转型之路，也能为房地产企业管理层就企业的经营进行实时调整提供决策依据，保障管理层决策制定能力得到强化，使企业运营风险得到有效规避和切实防控。

一、房地产企业财务管理转型背景

（一）地产业竞争压力不断加大

随着国际化发展进程的日益加快，国内市场开始逐步接轨到国际市场方面，受这一因素影响，国内企业参与市场竞争时，内部存在的不足开始逐步暴露，比如管理流程过于烦冗、缺少强大且足够的竞争力等，导致房地产企业的发展受到了限制。此种情况下，就要在管理理念的更新上提高重视程度，为全面核算管理的转型提供促进作用，如此才能推动企业竞争优势的增强，进而实现对国际竞争环境的良好适应目的。

（二）地产业经营模式多元发展

在新形势和新环境下，我国房地产企业开始加快了自身的转型步伐，在企业盈利空间拓宽的过程中，一个有效的手段就是多元化的投资[1]。此种情况下，企业以往单一的业务内容也会向多元方面转变，而企业的财务管理也要跟随业务转型步伐，将财务管理具备的决策导向、价值创造等作用充分发挥出来，为企业内部业务、财务的协同发展提供促进作用。

（三）地产业盈利模式发生改变

在全新的经济形势下，面对不断攀升的土地资源价格，国家也进一步落实了房价调控政策。面对这样的情况，我国房地产企业以往以土地增值、房价提升等盈利手段为依托的财务管理模式，已经与现阶段的外部环境不再匹配。与此同时，大幅上涨的还有建材、人工等成本，而这也暗示着房地产企业要利用精细化的管理逐渐取代粗放式管理，如此才能促进企业经济效益的提升。

二、房地产企业财务管理转型要点

（一）管理理念转型

现阶段，我国房产企业运营发展中，普遍应用的一个手段就是同时展开多个项目，不仅不断扩大了市场规模，同时也加剧了市场竞争。这种情况下，在企业经营管理中，如果仍然沿用传统财务管理模式、组织架构，会导致企业的经营管理水平受到限制，所以需要企业积极优化业务流程，并从信息化角度来创新财务管理工作，使新型的财务管理模式有效构建而成，保障房地产企业的财务信息化转型目标有效实现。为了实现以上目标，就需要房产企业重点关注管理理念的转型，将传统粗放管理模式摒弃，与企业项目开发领域广、管理层级杂、项目建设周期长等特征相结合，依靠信息化技术手段，使自身信息传递方面缺少时效性、无法收获理想管理成效等问题得到一一改善[2]。与此同时，也要正确认识财务管理信息化建设的重要性，在企业的成本核算及项目费用控制等多个方面充分渗入信息化技术，深入挖掘信息化给财务转型带来的积极影响。另外，也需要房产企业跟随业财融合这一导向，将财务转型措施确定好，利用有效手段为房产企业财务转型步伐的逐步加快提供推动作用。

（二）会计职能转型

在房企财务管理转型的过程中，也需要会计人员跟随转型步伐，积极优化自身的能力和素养，要转向业务型及融合型、专家型发展方向，使自身素养、实际能力得到综合提高。在房地产企业管理中，各部门交流的桥梁所在就是会计，其可以保障业务信息向财务语言方面转化目标的有效实现，也可以将财务信息及时传输给业务部门，确保财务处理工作开展中对业务活动所处市场环境进行充分考虑。而会计职能的转型及其与业务的融合发展，能使企业的财务会计对有关财务方面知识体系进行全面掌握，如预算管理、融资方案编制、税务筹划等。会计职能具体转型的过程中，需要企业将细化的财务管理岗位构建起来，为企业谈判决策、跨界沟通等各项工作的开展提供辅助作用，引导、推动企业合理配置资源。总的来说，房企的财务管理转型，必须要重点关注财务人员转变为管理型会计职能，进而从企业业务出发进行深入挖掘，以可靠的数据支持、辅助企业经营决策的科学制定。

（三）组织架构转型

在房产企业的内部，财务管理体系一般有多种类型之分，如战略、业务、共享等财务体系，而对于不同体系来说，也会有不同的职能要求。以战略财务体系为例进行分析，该体系主要承担的工作是战略目标设计和确定，目的在于使潜在风险得到有效规避，实现对应绩效考核的实施；对于业务财务体系来说，其承担的主要工作任务是房企所承接项目的财务及价格管理、税务筹划等；而对于共享财务体系来说，承担的职责则是管理共享财务中心，同时共享企业财务信息。而只有结合以上情况，将健全的财务管理组织架构积极构建起来，才能够规范化开展财务管理工作[3]。从现阶段我国房产企业实际情况来看，主要有以下层级之分，即集团、子公司、项目部，而为了保障组织架构转型目标的有效实现，就需要房产企业将资金管理、税务管理、金融管理等部门积极组建起来，以此为财务管理组织架构的切实转型提供促进作用。

（四）管理流程转型

在房企财务管理转型的过程中，转型的一个要点内容就是管理流程的转型，其与财务管理能否规范、有序开展密切相关，也直接影响着财务管理效果、效率，所以房产企业要在管理流程的转型上提高重视程度。具体转型中，要通过业务流程的重塑，使企业前后端业务、财务工作任务得到深度融合，以保障业财数据传递、对接等工作积极落实，使畅通传输、具备信息化特征的财务管理模式有效构建而成。管理流程转型的过程中，也需要房产企业严格审批并规范项目的审批及物资采购、各款项支出等有关工作环节，使工程项目的重要环节财务数据采集目标有效实现，比如收支确认、竣工结算等，为数据真实、及时、可靠等提供保障的同时，也有助于房产企业财务管理、业务流程充分融合目标的有效实现。

三、房地产企业财务管理转型路径

（一）以价值创造为管理目标

在当前的环境下，众所周知的就是房产业之间竞争越发激烈，与此同时，房企所处的外部环境也越来越复杂。考虑到这方面的情况，就需要房企从内部管理理念的转型出发，以价值创造目标为立足点，将财务管理体系构建起来，使房企经营价值最大化目标有效实现。而房企借助精细化管理模式取代传统粗放式管理时，应以财务杠杆应用、项目成本控制、库存周转效率等为财务管理侧重点，以促进企业综合实力的提升，确保企业的核心竞争力能够有效增强[4]。除此之外，房企也应对财务管理指标体系进行积极构建，其中关键指标应以权益报酬率为主，使企业各方面能力水平得到充分反映，如资本获利及价值创造等能力；同时也要从以上指标出发，就房企产品竞争力、融资能力、运营能力等进行深入的分析。只有将财务管理的重点内容确定好，加之与财务绩效评价等方式的引入相配合，才能保障财务管理工作的开展能够以价值创造为主要目标。

（二）发挥事前预测功能、规避投资风险

受地产业经营特殊性影响，决定了房企的突出特征，即巨大的投资规模、较长的项目建设周期等，且在经济、政策等环境有差异存在的背景下，也进一步加大了房企的财务决策难度，并提高了投资风险。面对此种情况，当下房企财务管理工作转型的过程中，更应该在事前预测上提高重视程度，使管理会计前瞻性功能充分发挥作用，保障决策风险得以有效规避[5]。该环节房企在进行具体的投资决策前，应由财务部将自身的牵头和主导作用充分发挥出来，之后与管理会计积极配合，充分地调研行业政策及经营市场、投资规模等各方面情况，同时也要就投资收益进行事先测算，并围绕投资的回收期、收益率等进行分析，在此基础上，将对应的项目投资可行性报告编制出来。以此为依据来进行投资决策，不仅有助于决策科学性、可行性的提升，同时也利于企业财务管理体系的进一步优化和完善。

（三）促进财务、业务充分融合

为加快房企的业财融合步伐，首先，需要房企将相对健全的业财融合管理体系积极构建起来，确保从系统化角度规划统筹财务管理工作。立足财务管理方面进行分析，房企要在预算管理工作的积极开展上提高重视度，与此同时，对于预算编制及分析、方案执行等各环节，都要保证财务管理全程参与到业务活动中。而从业务开展方面进行分析，需要房企从工程项目出发，贯彻落实成本目标管理工作，要以项目进度为立足点，保障每日财务结算工作的开展，继而将成本信息及时反馈给财务部，使财务部门能够全面监测业务活动，有效统计并分析成本支出情况的同时，将业务对财务的反馈作用充分发挥出来[6]。其次，需要房企就信息化的业财融合系统进行积极构建，如资金及业务管理、ERP等多个系统，其中资金管理系统涉及的模块为费用管理及报销、合同管理等；对于业务管理系统来说，是以项目管理模块为主，目的在于辅助企业管控招投标及合同制定等多个环节；对于ERP系统来说，主要作用在于采集并共享、转化财务信息，为企业审核凭证、管理资产等各项工作开展提供助力。

（四）加快信息化管理系统建设

在管理系统信息化建设中，第一，企业应加大投入，使服务器的承载容量有效提升，保障服务器地址有效增加，进而从基础层面推动信息化系统的构建，也能够为财务数据的安全性提供一定保障。第二，将信息技术在数据导出上的作用和优势充分发挥出来，以达到全面监督、分析业务经营活动的目的，为企业深入挖掘项目成本及投资收益等数据提供辅助作用，进而助力企业决策工作的开展，保障管理者发展规划的制定更加科学、合理[7]。第三，依靠信息化技术手段，保障业财系统的对接目标有效实现，使数据共享、调用目的切实达成，及时识别业务活动中所存问题的同时，也能对业务部门的业务调整进行监督，促进财务数据核算准确度的提升。

（五）推进预算管理的转型升级

房企开展预算编制工作时，侧重点应以资金为主，加快业财融合步伐，使财务管理效应最大限度发挥，保障财务管理模式转型目标的有效实现。第一，需要企业将专门预算管理机构建立起来，应从集团、子公司、项目部出发，将独立的三级预算管理机构分别构建出来，并注意预算管理委员会及办公室、小组的分别设立。第二，编制预算时，应以资金为立足点，与战略计划相结合，保障预算编制能够稳步开展，尤其是在房企中标项目预算工作的开展中，应对项目合同、建设计划进行全面深入的分析，达到对工程施工建设中各方面供给需求的了解目的，使项目成本经费、实际收益得到科学预算，保障年度资金预算计划编制能够逐步开展[8]。第三，规范预算管理流程，房企总部要下达年度预算目标，之后向各层级来分解、细化预算目标，使企业年度预算计划编制能够贯彻落实，之后向预算管理委员会上交并开展审批工作，在计划通过审批的情况下，方可向各部门下达，以此为参照依据保障各业务的良好运行，为企业早日实现战略目标奠定基础。

（六）建立财务共享的管理机构、实现业财一体化

首先，房企应将企业实体设立会计机构的方法积极打破，要整合并集中在二级企业分散具有较强专业性和程序化的工作，使专门的业务共享中心机构有效组建而成。比如，在集团总部构成的会计核算中心内集中日常会计核算，在组建的资金管理中心内集中资金收支和分配等职能，由这些职能来承担业财可靠数据、优质服务的提供职责[9]。第二，积极构建以综合财务管理中心为领导的业财管理体系，在每一开发项目内充分贯彻既定战略目标，此时集团总部财务管理中心向项目企业或开发项目安排的财务代表，应以业财或项目财务为主，此类代表不仅具备专业能力较强，同时对房企开发全过程业务内容也十分熟练，能够在一定程度上辅助项目企业或项目实现预期的目标和规划。而由这些财务代表来承担各项目建设中既定财务目标、预算管理等落实职责，利于其中所存问题的及时识别，也能使业财交流作用充分发挥出来。

（七）完善人才机制、促进财务会计转型

房企的财务管理转型中，必须要将人才储备工作提前做好，要针对管理会计人才队伍进行积极的建设，以可靠人才基础推动财务管理的转型发展。对此，需要房企就人才引进机制进行优化、完善，要保障财务管理核心人员是以具备较高综合能力的管理会计为主，也要对管理会计人员将预测、分析、评价等职能作用充分发挥出来提供鼓励作用，使其能够在房企经营管理活动中积极地参与，为房企全新财务管理模式的构建提供服务。另外，房企也应就对应的保障机制进行积极构建，如人员的转型培训、奖赏激励等[10]。

一方面，应针对有关专业人员的专题讲座进行积极组织、开展，并要求会计人员参与，使其财务知识得到快速拓展，全面发展其管理职能。另一方面，应该定期考核会计人员的学习状况，并有机结合人员工作质量、转型速度、岗位晋升等，为会计人员能够快速转型到财务职能方面提供带动作用，逐步实现高效、高质的复合型人才队伍构建目的。