加强集团公司财务信息化建设的探讨

文/李子豪（山东钢铁集团房地产有限公司）

现阶段，随着市场环境的不断变化，集团公司不断面临新的业财融合需求，需要对企业内部资源实行集中管控配置，统一信息流、资金流以及业务流。对此，集团企业需要构建高度集中的财务管理信息化系统，在会计信息处理技术以及企业管理活动的支持下，企业的会计信息化工作已经逐渐从传统的会计核算型转向现代的数字化、集团化管理，会计信息系统也已经从核算阶段进入到集中和共享处理阶段，这使得会计信息化内涵得到拓展，对传统会计核算系统提出了挑战，促使其不仅可以进行会计核算处理，也能够进行智能化操作以及信息化处理。

一、集团公司财务信息化建设的应用价值

（一）深化集团财务管控

集团公司管理层级较多，分布范围较广泛，各种信息繁杂，需要利用统一的信息化系统将各种资源整合起来，将上下级信息传输通道联通起来，将业财管理职能纳入信息系统中，统一管控预算、资金、业务流程、核算体系等，协调好资金流、业务流以及信息流等相关信息，以便集团公司可以建立资金集中管控平台，加强自身管控能力，进而提升财务管理质量，深化集团财务管控工作，有效预防集团公司的财务风险，保证财务管理工作质量[1]。

（二）实现集团财务一体化，提高会计核算与管理效率

集团公司通过财务信息化建设实现财务一体化管理，在业财融合上，将财务与业务联通起来，实现业务数据到财务系统的自动传输，同时利用财务系统查询业务系统前端数据，提高会计核算和管理效率。在税务管理上，通过该系统可以收集企业业务经营相关数据，并结合现有税收政策在系统收集数据基础上联合税务系统进行税金测算。在预算管理上，通过该系统中涉及的业务数据和各项工作计划等相关数据和信息制定年度、月度预算，并拓展到预算管控、预算分析和考核，实现全面预算。在资金管理上，通过该系统实现资金统一管理，提升资金计划、资金收付、资金归集及资金分析的能力和效率，使集团总部和下属公司的资金管理渠道畅通。另外，通过集团管控下的财务信息化系统，能够实现集团和下属公司会计核算管理上的数据集成，使集团公司能够对各公司会计核算资料、会计明细科目、核算项目等内容进行统一管控，确保会计核算准确、财务管理规范，并确保集团总部可以及时了解各下属公司的经营情况以及财务状况。

（三）强化业务管控，提升财务人员素质

集团公司财务信息化建设目的在于提高管理能力，通过信息化系统将财务工作与业务工作联系起来，强化业务管控工作。而为了能够有效操作和利用财务信息化系统，推动财务信息化建设工作，需要针对性培养财务人员，从而有效提高财务人员素质，培养符合企业信息化建设需求的财务人员，开展高质量的财务工作，促进业财融合[2]。同时，通过提高财务人员素质可以培养优秀人才，凭借优秀人才的专业知识和丰富经验，可以进一步强化对公司的管理。

二、集团公司财务信息化建设的困难

（一）集团各公司财务信息化系统自身局限性

一方面，集团公司往往由于战略发展而涉及不同行业，不同公司投资和并购使得集团公司内部存在并用多套财务管理系统的现象，不同财务系统功能也存在较大差异。同时，各下属公司所属行业和经营业务的不同，使各公司的会计明细科目、核算项目、业务流程等方面存在差异。这些差异导致集团公司在内控管理上需要花费大量的时间和人力进行数据的收集整理，同时影响了集团总部对各下属公司财务情况的管控程度。

另一方面，集团各下属公司需要根据自身业务管理需求构建各类信息管理系统，在缺乏统一规划的情形下，容易导致业务系统与财务系统相互割裂，无法实现数据联动，财务系统只能够用于财务核算和管理，而无法接触前端业务系统。尽管当前有些集团公司构建了财务信息化系统，但是其只是企业内部相对独立的一个体系，并未融合各公司的信息体系，同时财务管理体系并未与其他运营活动结合起来，互不干涉，影响了财务管理工作[3]。对于集团公司而言，财务管理关系着公司各项经营活动乃至集团的生存发展。若是财务信息化系统无法融合公司其他业务信息，则会因无法掌握全面业务数据而对管理层制定决策乃至公司战略产生影响。

（二）集团信息化建设对财务人员要求较高

集团公司财务信息化建设需要高素质财务人才作为保障，无论是前期的系统建设实施，还是后期的运维，既需要扎实的会计核算和财务管理基础，也需要掌握信息系统管理、信息技术等专业知识，这对财务人员提出了更高要求。但是，企业在实际管理中并未对财务人员的信息化知识作出较高要求，也并未对技术人员的财务和业务等专业知识提出要求。同时，企业在培养财务人员时更注重其财务专业知识，并未对其信息技术的应用进行培训，导致财务人员难以适应财务信息化转型需求。财务信息化建设操作人员综合能力在一定程度上决定公司财务管理信息化建设程度，而这是集团公司当前普遍存在的问题[4]。

（三）集团财务信息化建设对信息系统要求较高

一方面，虽然采购、销售、库存等业务信息系统的普遍应用使得企业获得了大量信息数据作为经营决策支持，但是各管理系统往往彼此独立，未实现与财务系统的数据集成，大部分数据采用的是手工录入、核对方式，工作效率低，人工成本大，企业内部信息数据之间的传输比较滞后。而财务信息化建设需要信息系统实现与业务系统的融合。例如，房地产公司的预算管理需要对房地产开发项目进行全周期收益分析，需要同时获取销售系统的销售收入数据和成本费用系统的成本费用支出相关数据。另一方面，集团公司不同业务板块的下属公司使用的业务系统往往不同，集团公司的财务信息化建设需要信息系统能够实现同时与不同行业的业务系统的融合。这些都对信息系统提出了较高的要求。

（四）集团各公司会计科目及核算类型不统一

集团公司的财务信息化建设，势必需要信息化系统趋同，这需要统一的会计核算管理体系。集团各下属公司由于业务板块的不同和会计核算管理要求的差异，导致其在财务信息化系统中使用的会计明细科目和辅助核算类型不同。例如，房地产开发企业在核算营业收入时，往往按照房地产开发项目进行辅助核算，并按照房地产物业形态设置明细科目，而下属的物业管理公司则按照物业服务项目进行辅助核算，并按照物业费类型设置明细科目。

三、集团公司财务信息化建设的路径

（一）结合集团公司客观条件实施信息化建设

集团公司建设财务信息化系统，不仅要注重财务的管控，还要注重企业整体的经营活动，从全局角度构建。这需要企业统筹内部资源，根据公司客观现状，合理规划财务管理涉及的流程，以提高管理效率。

第一，对各下属公司所使用的财务系统及相关的业务系统使用情况进行调研，并在收集财务信息化建设意见的基础上设计建设方案。集团公司通常规模较大、管理跨度大、分布地域广、管理模式复杂，在建立财务信息化体系的过程中，要充分调研各下属公司财务及业务系统的使用情况，掌握下属公司信息化管理、资金结算、合同执行等情况，并征集各下属公司的意见，保障信息系统能够符合下属公司的实际业务需求。首先，集团公司在构建信息系统之前就要结合集团的财务信息化需求进行系统分析，在对下属公司实际进行掌握的基础上，找到财务信息化管理工作中存在的不足，并结合下属公司需求制定解决方案。其次，集团公司建立财务信息化管理体系，要以统一管理、统一规划、统一标准的方式设置信息系统，结合集团的工作流程对下属公司进行统筹协调，在此基础上确保财务信息系统能够符合下属公司的实际情况。在制定了集团信息化建设框架的基础上，结合集团公司的实际情况开发系统，确保信息系统能够符合各下属公司实际需求。

第二，根据集团公司财务信息化建设的要求，收集各下属公司对信息化建设需求的反馈意见，并不断优化财务信息化建设方案，在建立财务信息化管理平台的基础上，实现集团和下属公司之间信息的协同，以此提高管理效率。集团公司要在建立标准化和统一的信息化管理模式下对下属公司的数据进行管理，确保下属公司的业务端输入的数据符合财务信息化的要求。

第三，为了更好地加强财务信息化系统建设，集团公司也需要提高全公司信息化建设的意识。对此，集团公司内部需要从上到下了解加强财务信息化系统建设的重要性，确保信息化建设符合集团客观需求，为企业长久发展提供保障。

（二）建立集团公司统一的会计科目及核算体系

首先，集团公司要对各下属公司会计核算管理现状进行调研，了解各公司会计核算情况，对各下属公司使用的会计科目核算、会计核算流程进行梳理。集团公司要重视对基础科目的设置，按照国家会计准则的规定设置一级会计科目。在对各下属公司进行梳理的基础上，要从全集团角度进行系统分析，并在集团内部建立统一的会计科目体系。

其次，在集团公司统一的会计科目核算体系下，各下属公司可以根据自身的实际对明细科目、辅助核算类型进行设计。集团公司在充分分析各下属公司实际情况的基础上，建立合理的辅助科目管理方案。同时，集团要提高辅助核算分类的合理性，实现对财务核算的精细化、差异化管理。例如，在集团公司统一的财务信息系统下，提供客户管理、供应商管理等方面的辅助核算档案管理支持，各下属公司可以根据自身实际需求增加、修改、删除、停用相应的辅助核算资源，并且集团总部也要支持下属公司对辅助核算项目进行合并、细分、调整。集团总部可以根据自身的实际需求分类汇总各级单位的辅助核算科目信息，从而了解下属公司的财务情况。例如，在前文提到的房地产开发公司和物业管理公司在营业收入科目核算上的差异，可以按照行业板块设置“房地产收入”“物业收入”等明细科目，各公司再根据自身业务设置辅助核算类型和下级明细科目。

最后，结合会计准则、行业规范和集团公司会计核算管理要求进行规范化整理，制定统一的会计核算及核算体系。

（三）信息化系统的实施上线

第一，选择两家不同业务板块的下属公司作为财务信息化系统的试点单位进行试运行。集团公司的财务信息化建设是一项复杂的工作，涉及的节点较多，管理较为复杂，不同业务板块的特点有一定差异。为了让财务信息系统在上线之后能够适应各业务板块下属公司的实际特点，集团可以选择两家不同业务板块的公司作为财务信息化的试点单位，对信息系统试运行。同时，在试点单位试运行期间，根据所发现的问题，集团要及时调整系统建设方案。

第二，在解决试运行过程中所存在问题的基础上，逐渐在其他下属公司推行财务信息化系统，让系统正式运行，全集团的财务核算系统、资金管理系统、合并报表系统同步上线。

第三，开展全面预算系统、财务分析系统等需要深入建设的项目，并对之前建设项目持续优化。全面预算与财务分析作为管理会计工作中的重点，激烈的市场竞争对企业的预算管理、财务分析提出了更高的要求。在全面预算系统方面，集团公司要着眼于各下属公司的实际情况，对业务流程进行优化的基础上，从供产销各环节对各环进行分析，对各环节的工作进行预测，并在此基础上对各下属公司编制预计财务报表，估测经营成果。在财务分析系统方面，要能够对下属公司财务信息系统进行统筹管理，及时收集各业务板块的数据，为财务分析工作提供支持。

（四）根据各公司的实际情况对系统进行开发

第一，集团结合前期调研过程中各单位的需求，对系统的个别功能进行个性化开发。为有效满足各下属公司的实际业务需求，以战略财务、共享财务、业务财务为重点，根据下属公司在财务信息化管理中的实际需求，将资源实现有效整合，提高集团整体的业务效率，为集团战略工作的开展提供支持。集团可以借助大数据、互联网等新兴技术，以财务信息化平台为基础，为下属公司的工作开发个性化系统，在对财务工作进行标准化处理与流程再造的基础上，满足下属公司的业务实际。例如，房地产开发企业需要对房地产开发项目开展全周期项目预算管理，而房地产开发项目往往跨多个会计年度，这就需要在原有的年度、月度预算功能的基础上实现跨年度的周期预算。

第二，针对不同板块的下属公司，根据业务需求，开发具有针对性的业务系统，并实现与财务系统的数据集成；已有完善建设的业务系统，可以开发相应的财务接口，实现数据的传送。例如房地产开发企业根据自身业务需求，在原有的销售系统中，开发销售计划管理、收款管理、房源信息管理等模块，并通过财务接口实现销售收款业务与财务核算的数据集成。

（五）编制配套管理制度，保障系统运行

第一，制定集团公司统一的会计核算管理办法。会计核算是财务管理的核心，只有会计核算体系得到有效管控，才能实现各公司协同发展，为集团财务信息化建设提供支持。因此集团公司要结合自身的实际情况，制定统一、规范的会计核算管理办法，并根据会计准则的变动进行及时的修改，最终保障系统会计科目体系的搭建和会计核算系统的运行。

第二，完善相应的内部控制管理制度。制定相应的资金管理办法、全面预算管理制度并持续优化，并在其中对相应模块的使用予以规范，保障资金、预算等相关系统有序运行。

第三，制定相应的信息系统管理办法，保障系统的平稳运行。如当系统出现故障时第一时间采取应对措施，对系统违规操作的行为进行处罚，若系统平稳运作则对相关主体予以正向激励，提高各信息系统使用主体对系统运行的重视程度。

第四，各下属公司针对自身使用的业务模块，要根据集团公司的规定，结合自身管理要求，制定配套管理制度。

四、结论

综上所述，集团公司的财务信息化建设是其发展的必然趋势，可以提高集团财务管理水平和综合竞争能力。但是，财务信息化建设工作十分复杂，需要集团公司能够结合自身情况充分分析存在的问题并不断优化改进其中的不足，有效提高建设水平和效率，使其充分发挥为集团公司创造价值的功能。