数字时代公立医院财务智能化系统建设实践研究

汪薇

【关键词】 公立医院; 财务智能化; 信息系统建设; 实践研究; 四算合一

【中图分类号】 F230  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）05-0013-06

一、政策背景

“大智移云物区+5G”等数字信息技术的迅猛发展，给社会和经济发展带来了前所未有的机遇和挑战，特别是近年来一系列智能技术在财务领域的广泛应用，如光学字符识别（OCR）、自然语言处理（NLP）、神经网络（NNs）、知识图谱（KG）、机器人流程自动化（RPA）、移动计算（MC）、专家系统（ES）、数据挖掘（DM）、机器学习（ML）等。数字化浪潮正在颠覆着各行业的发展，数字化驱动正在成为破解各行业发展瓶颈的密钥和加快各行业发展的重要手段和有效途径[1]。作为卫生服务体系重要的组成部分，公立医院也面临着同样的改变。

习近平总书记在全国卫生与健康大会上指出，要抓好建立现代医院管理制度建设，推动医院管理模式和运行方式转变，不断提高服务能力和运行效率。国务院、国家卫健委相继发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）、《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）、《关于印发公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）的通知》（国卫医发〔2021〕27号）等一系列文件，对医院运营效率、财务管理提出新的要求。同时，公立医院承担着医教研防保等多项任务，收支规模不断扩大，预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂。特别是随着公立医院综合改革不断深入，新的补偿机制有待优化完善，医院运行压力逐渐加大，亟须向内部管理要效益。在政策要求、运营压力、服务需求下，公立医院财务管理工作亟须数字化转型，通过智能化系统建设，打造医院“数字神经网络”，赋能医院运营管理。

在“第四次工业革命——数字化转型时代”，人类将掌握思维力量[2]。数字化时代下财务智能化建设是从“千人一面”到“一人千面”的过程。现有的文献主要集中在医院财务信息化建设方面且理论内容较多，关于公立医院财务智能化系统建设实践研究较少。本文以B医院为例，详细探讨了公立医院财务智能化系统建设目标和整体架构，对各系统建设过程的难点进行详细分析，总结系统建设成效，以期为公立医院财务智能化系统建设工作提供借鉴。

二、数字时代公立医院财务智能化系统建设

（一）B医院基本情况

B医院是国家卫生健康委员会预算管理的三级甲等专科医院，同时也是一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体全面发展的医学院和研究机构。医院员工近4 000人，科研教学人员1 000余人，在研课题数量超过3 000个。作为国家专科医学中心，B医院年门（急）诊、住院患者超180万人次，在同类专科医院中服务规模世界领先。医院拥有各类科室47个，下设分院区6个。

自2015年以来，B医院深入落实相关文件要求，并结合医院管理需求，不断推进经济管理模式和运行方式转变。2015年，全面实行分院区报账制，统一財务管理，实现财务集中扁平化管理。2016年，全面完善财务管理制度体系，开展财经领域多专业人才储备工作。2017年，医院开展HRP系统建设，财务部门开启了财务管理领域信息化建设工作。2018年，医院获得财政部智慧财经信息化项目立项支持，按照“四算合一”+内部控制的理念，开展了一系列财务智能化系统建设工作，实现了财务管控职能的有效前移，发挥了管理会计职能。

（二）系统建设总体目标、思路和框架（图1）

在新医改背景下，B医院针对公立医院财务脱离业务、轻财务重业务、未建立规范化的全业务流程、标准化程度不够、院级信息资源共享程度不够、数字流不能有效协同等问题，以“体系统一、内部贯通、业财融合、协同高效”为总体目标，按照全面预算、会计核算、资金结算、成本核算“四算合一”嵌入内控、业务流、资金流、票据流、管控流、数字流“五流合一”嵌入质控的思路，制定了医院财务系统建设框架。

结合三级公立医院绩效考核、“经济管理年”等活动，B医院全面梳理预算管理、会计核算管理、成本管理、结算管理、内部控制及前端业务体系，建立了以人、财、物、技术等核心资源为内核，数字化技术为驱动的财务系统建设整体规划。其框架包括基础平台层、资源管理层、安全管理层和大数据运营中心。

1.基础平台层，包含标准管控中心和医院云平台。标准管控中心以“统一政策、统一体系、统一标准、统一信息”的原则，在业务和财务政策基础之上，通过建立组织体系，梳理全流程业务体系，制定标准流程，形成全业务表单，落实在系统搭建和运行过程中。同时，明确财务域主数据建设范围，通过主数据系统建设，将标准管控功能实体化，让主数据管理人员可视、可操作、可配置。云原生微服务框架将是新一代软件开发的主流方式[3]，以云服务为基础，B医院规划医院云平台包含动态建模平台、信息集成平台、移动应用平台、大数据平台、物联网平台、人工智能平台和区块链平台。动态建模平台主要用于财务场景的具象化和系统数据模型化，系统集成工作通过信息集成平台建设，达到集团标准化、统一管理的质控目标。

2.资源管理层，包含财务资源、人力资源、供应链资源等管理平台。B医院财务资源管理系统由财务部门牵头建设，以财政部信息化项目为依托，建设包含主数据、全面预算、报账管理、科研经费管理、成本管理、资金管理、合同管理、会计核算和报表管理、风控管理等系统。人力资源、供应链资源等系统以HRP为载体，由医院归口部门统一建设和管理。B医院财务部门通过全域模型的建立，充分梳理财务域、人力域、物资域业务流程和系统建设方案，以集成工作为基础，将业务和财务充分融合，达到内部贯通、协同高效的财务管理目标。

3.安全管理层，包含医院风险管理、内控管理和专项监控管理平台。B医院按照信息安全总体规划，由信息部门统一利用软硬件安全系统，保障财务系统安全稳定运行。在财务管理层面，B医院以相关政策为依据，除了将内控规则嵌入业务系统之外，单独建立了医院风险和内控管理系统，将关键控制点内置前端业务环节，监控业务运行，保障单位风控管理有效落地。

4.大数据运营中心，包含数据仓库、模型预测和数据分析平台。B医院以战略管理为视角，规划院级大数据运营中心，通过数据仓库和分析模型的建立，建设了数据分析平台，为医院运营决策提供数据支撑。

三、公立医院财务智能化系统建设的实践与思考

在公立医院财务智能化系统建设的进程中，财务域内主数据管理、全面预算管理、报账管理、科研经费管理、成本管理、资金管理、合同管理、政府会计核算和报表管理、风险和内控管理等系统建设、项目和集成管理、人才培养工作，已经成为医院数字化转型过程中的重中之重。

（一）主数据管理系统

“规范化、标准化”是财务智能化系统建设的必然要求。B医院按照“摒弃等、主动成”的工作思路，规划建设财务域主数据管理系统。财务部门将组织机构、部门、职工、预算项目、银行卡号等数据纳入财务域主数据系统管理范围，制定了主数据业务的标准、管理职责、管理流程等，通過数据清洗、编码、质控、融合等步骤，规范数据标准管理、流程管理。

如果有新的主数据纳入系统管理范围，财务部门首先根据数据属性和极性，构建数据管理模型，通过标准数据集成平台，将该数据进行“上游”或“下游”属性分类，通过数据治理监控管理界面，实施进行主数据的控制和监管。B医院通过主数据系统的建设，实现了主数据管理的自助化，通过平台化管理，为数据仓库建设和数据分析打下坚实基础。

在主数据系统搭建的过程中，难点是不同类型主数据运维机制的建立，以及相关前端和后端的业务和系统的改造工作。例如预算项目主数据建设过程，一是要与业务部门和相关软件建设方确认主数据源头系统，明确各类系统主数据管理范围、管理字段以及是否存在跨档案字段提取的情形。如果存在数据属性和描述不统一的情况，还需要进行数据标准化。二是预算主数据作为以财务系统为上游的数据档案，主数据流转应以财务系统为起始点，按照具体业务系统，进行主数据的校验、审核、生成、发布、变更和核销。三是预算主数据涉及物资、资产、薪资等业务系统，需要进行系统档案和功能改造，包含预算项目档案、预算科目档案、预算事项档案、业务单据等改造和接口开发工作。财务部门需要协调多个业务部门和软件开发企业，制定项目管理、接口开发、测试联调、关键用户测试等系统改造方案。如果同时存在多个上游和下游预算主数据接收系统，需要确认预算主数据更新优先级，根据B医院财务系统建设经验，建议根据业务流转的顺序确定主数据的更新顺序。

（二）全面预算管理系统

B医院持续深入开展预算管理工作，不断完善预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等预算管理流程，做到了“全员、全业务、全过程”理念深入医院各项工作之中。医院以卓越预算理念和科学的方法为指导，将预算信息化工具模型贯穿于预算管理各个阶段，落实预算“价值引领、科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理”的总体要求，为目标有下达、编制有平衡、支出有标准、过程强控制、结果严考核的预算管理体系提供强有力支撑。

B医院全面预算管理系统覆盖总院和六个分院区，内容涵盖财政预算、科教预算、业务收支预算、资产预算、政府采购预算等，满足年度总控目标设定、年度预算编制、预算汇总平衡、预算下达、预算控制、预算决策分析等预算全过程管理要求。结合上一年度科室预算执行情况，确定下一年科室预算的控制数，并实行预算的全过程痕迹管理，编制、执行、调整数据一键汇总，自动生成分析图表和报告等功能。

在建设全面预算管理系统的过程中，B医院充分考虑了预算管理会计管控职能，将全面预算管理工作对接各项业务，充分发挥预算管控职能。在报账系统中，以预算项目作为关联，通过业务事项，对预算科目进行控制。在政府会计核算和报表管理系统中，设置预算科目与核算科目对应规则，自动生成政府会计制度财务会计和预算会计核算分录。与科研经费管理系统对接，以项目为关联，反映当年整体科教收支情况。与合同管理系统对接，通过业务事项和预算项目，控制当年合同的订立与履行。预算年度终了，根据跨年合同及合规的合同变更情况，产出预算编制信息，作为次年预算编制参考。通过集成平台，与前端人力域、物资域等业务系统进行预算控制的集成，在业务发生的同时进行预算校验和控制，充分发挥预算管控职能，有效降低了无预算、超预算执行业务的风险。

在全面预算管理系统搭建的过程中，难点在于搭建符合政府会计改革要求的“财务会计下政府财务报告，预算会计下政府预决算报告”全新预算双体系架构。首先，B医院充分考虑归口管理部门、科室、课题组多方预算管理需求，设置多维预算责任中心，从单位、科室和课题组三个责任中心区分预算管理主体。其次，从政府会计双基础、双功能、双报告角度，结合管理会计要求，按照经费类型、预算项目、预算项目明细三个维度进行科目、规则多维度管理。最后，在系统中设置年度预算编报、中期预算调整、滚动预算编报、滚动预算调整等多种预算版本，通过多维版本引用，支撑医院全面预算管理工作。通过系统建设，B医院搭建了多种类型责任中心、科目多维度管理和预算多版本管理体系，实现了“资源请求”到“资源合理配置”的转换。

（三）报账管理系统

B医院建立全院级报账业务管理系统，以OCR等新技术促进报销报账业务全流程、报账场景全覆盖、管控手段深入融合的报账管理新模式。实现了移动端和非移动端线上提单、线上审批、线上付款、档案电子化、资金到账实时提醒等全周期报账管理。

通过全面业务梳理，医院建立了6项业务大类，形成了6项报账标准体系，梳理了24类标准报账流程，总结了1 322项报账控制规则。报账管理系统涵盖收入、费用、物资、药品、资产、人力、负债、转账等所有的业务类型，极大限度地实现了信息多跑路、职工少跑路的财务服务目标。

在报账管理系统搭建的过程中，难点在于如何建立持续系统优化的机制，满足报销人日益增长的个性化功能需求。随着报账管理系统的上线应用，院内职工对于系统功能优化需求日益增长，例如个性化常用菜单、定制菜单、报账审批人安全移动审批、自动填录单、发票自动验真、历史影像数据查看和打包下载功能等。首先，财务部门通过持续不断的培训，对院内职工报账系统优化需求进行摸底和调研。其次，通过制定报账效率分析指标体系，在大数据运营中心中建立报账效率分析场景，定期进行分析，针对处理时间长、流程不规范的报账业务单独分析，从制度和流程上不断进行完善。再次，通过问卷调查，收集用户系统功能优化需求，如报账标准指南、个人发票夹和部门级发票池等功能。最后，与系统开发团队充分讨论优化方案，对于模糊的功能需求，财务部门与业务科室专项配合、靶向管理，合理分配技术团队力量和系统开发资源。

（四）科研经费管理系统

2016年至今，作为大学附属医院，B医院积极推行了三轮科研“放管服”改革工作。面对软件市场上没有适合大学医院科研经费管理系统的僵局，B医院协调行业资源，自主推动科研项目管理系统的设计、研发、测试和优化工作。

科研经费管理系统与预算、合同、报账、成本、核算、电子档案管理等系统进行了联通。通过与全面预算管理系统联通，满足科研项目经费全周期管理及全面预算的预算年度全过程管理要求。与合同管理系统对接，对支出合同进行预算控制，收入、支出同步回写合同执行。通过项目报账执行项目预算。通过银医直联，完成资金结算，业务信息与银行流水自动关联，保证项目资料的完整。构建包含科研业务的医院全成本体系，匹配科研产出成果，科学进行科研绩效管理。与政府会计核算和报表管理系统对接，自动生成记账凭证。与电子档案系统对接，形成项目经费全过程管理电子档案。

為减轻科研人员结题时资料整理、提取的工作量，提升医院科研项目结题效率，“一键结题”功能是医院在开发科研经费管理系统时重点功能规划之一，也是系统搭建过程中的难点。医院在建设其他系统时充分考虑科研经费管理系统的需求，利用RPA等技术，将记账凭证、报账单、票据、合同和其他单据，统一抽取至科研经费管理系统中。此外，医院还将此功能扩展至支持项目组提前进行项目试结题操作，有效进行结题前质量控制。

（五）成本管理系统

为了突出体现医疗服务的公益性，保障医院长期可持续发展，基于医院管理需求，结合专科特色及医、教、研、防、保的职能，B医院搭建了多院区、多视角、多维度以及具有专科特色的全成本管理体系。

在系统搭建初期，医院组织人员对300万条成本核算数据进行清洗、处理和转换，夯实数据基础。通过与前端各类业务系统的集成，达到95%的业务数据通过接口方式自动采集完成，一次采集同时满足不同服务对象成本核算要求。目前，B医院已经建成了基于医院内部管理需求的科室、项目、病种、消毒包、义齿加工的成本管理体系，实现了图、表联动，多院区联动，深入挖掘数据价值，自动生成综合考量指标和医院运营分析报告。

在现代医院运营管理中，成本管控的重要性日益凸显。在成本管理系统建设的过程中，难点在于如何将成本管控前置在业务前端，充分发挥成本管控的职能。绝对的成本降低是通过建立有效的控制环境而实现。在预算层面，多年积累的成本数据是预算编报控制数下达的重要参考，成本作为预算的度量维度，在预算控制过程中也发挥着事前管理的功能。在合同管理层面，签订合同时，按照受益原则，将成本核算的相关要求在合同条款中予以明确，落实合同的经济责任。在报账层面，以成本责任中心为核心，对成本在费用报账业务的各个环节进行管控，发挥着事中管控作用。通过成本分析及反馈，优化业务及管理，发挥了事后管控的作用。各医院若在多个软件系统中实现成本、预算、报账等系统功能的，进行系统集成时，应按照流向将数据划分为三类：第一类是报账系统传送到成本系统的单向数据，第二类是成本系统传送报账系统的单向数据，第三类是报账系统和成本系统双向交互的数据。

（六）资金管理系统

B医院按照资金管理全过程，构建多功能资金支付系统，实现了账户管理、资金到账、支付管理、资金对账的闭环管理，系统支持多账户体系的银医直连、到账分拣、银行回单自动挂接、统一对账等功能。

目前，医院存在银行资金的到达和支出与实际信息流不一致的情况，往往资金已经到账或支付，但信息流并未发生改变，这种失控的问题往往只能在对账环节发现。回单挂接业务是银行和医院双向信息管控的载体，是医院落实收支精细化管理的环节之一。在资金管理系统搭建的过程中，除了构建统一对账体系之外，难点在于银行回单自动挂接功能的实现。医院资金管理系统通常是通过金额、摘要和往来单位关键字模糊匹配进行银行回单挂接功能，这种挂接准确率较低，往往需要人工处理。B医院、银行和软件建设三方反复沟通，在银行端、医院端建立了唯一主键（唯一识别），通过医院端和银行端系统档案和功能的改造，实现回单的自动挂接功能，这种模式准确率较高且不需要人工再次干预，大幅提升了工作效率。

（七）合同管理系统

B医院疏通堵点，协调医院两办、审计等合同管理部门，打通断点，建立全院级合同管理平台。医院财务部门主动牵头，对历史合同台账进行数据标准化梳理，形成“第一股水源”，通过系统集成，与报账系统和电子档案管理系统联动，形成初级合同管理体系。在合同系统中建设合同签订、履行、归档、借阅等功能，实现了合同管理多属性、合同业务全流程、合同资料全归集的建设目标。将合同管理系统与相关业务系统、财务系统对接，实现了从合同订立、合同履行、变更纠纷，到终止解除、评价分析等不同阶段关键点质控，充分发挥管理会计管控职能，有效规范业务管理。

公立医院作为事业单位，对经济合同的理解和重视还在一定程度上存在着误区和疏漏，需要深入理解和不断规范[4]。在合同管理系统搭建的过程中，难点是医院内部缺乏全面合同管理意识和管理制度等良好的合同系统建设基础。医院需要在意识层统一思想，形成全面合同管理的意识。通过科学界定合同类别，规范合同范本，设计特殊合同管控流程，梳理合同与资产成本管控重点问题等，规范合同要素和流程管理，夯实系统建设基础，促进院内部门间通力配合，形成医院全面合同管理体系，发挥合同管理系统的效能。

（八）政府会计核算和报表管理系统

B医院按照政府会计制度要求，建立全新会计核算体系和模式。医院按照“医院一本账，报表一键式”的目标，建设了支持收付权责双基础、财务预算双凭证的会计核算系统，形成了总院和六个分院区一本集团账、多本单体账、自动抵消汇总的“1+N”核算管理模式，支撑财务集中扁平化管理。

在会计核算和报表管理系统搭建的过程中，难点是会计核算系统与前端业务系统衔接，快速准确生成会计核算凭证。B医院通过业务事项梳理，结合科室属性、支付方式、物资类别、经费类型等要素，配置凭证生成规则1 971条，自动生成财务会计和预算会计凭证。在盈余差异校验方面，B医院梳理本年盈余与预算结余的差异校验规则，通过将差异明细化，开创性地实现按凭证逐笔实时校验的功能，大幅度提升了政府会计核算及其报表的质量、降低了年终一次性差异校验的工作量及难度。在系统建设的过程中，随着业财深度融合，难免会存在考虑不周全的地方。会计核算工作作为财务管理末端环节，前序业务环节的问题往往会在此爆发，逆流程的会计处理和系统优化能力也很重要。

（九）风险和内部控制管理系统

B医院以现有风险和内控管理体系为基础，以前者为导向，搭建全流程、全过程风险控制一体化平台，在评价环节考虑控制的效率和效力，在系统中形成了有效的风险管控落地模式。

财务管理的目的不是控制业务，而是保障业务的整个流程不失控。在风控管理系统搭建的过程中，难点是如何将风险控制矩阵的风险点与前端业务系统控制环节相结合，形成无感内控。B医院以相关政策为依据，财务部门、审计部门和相关业务部门为主要力量，聘请专业第三方咨询机构配合，采用“独立+嵌入”的方式将关键控制点内置前端业务环节，监控业务运行，保障单位风控管理有效落地。

（十）项目管理和集成工作

项目管理是系统建设的保障，在开展医院财务智能化系统建设中，应当坚持统筹规划、共建共享、业务协同、安全可靠的原则，做到统一标准，评审需求，监督过程，把控质量。

B医院建立了科学的项目管理工作机制，通过成立领导小组、项目管控组、项目标准化组、项目实施组、项目技术组，落实项目整体管理及各系统牵头人员的项目责任，共同推进项目建设。通过项目周例会、集成例会、特殊事项例会和里程碑会，协调不同厂商，统筹把控项目建设资源，保障项目稳步实施。

由于医疗业务复杂性，没有一家软件厂商能够提供满足医院管理需求的通用成熟的全套软件产品，无论是进行系统迭代升级，还是新院建设，内部系统间的集成工作显得尤为重要。B医院采取多厂商合作的项目建设模式，由财务部门牵头，信息部门和业务部门协同，规划开发智能化财务系统，形成系统间的“高速公路”。在信息采集和输入环节，完整清晰地定义了数据规则和接口报文，通过建立物资、资产、薪酬、预算、报账、科教、成本、银行等系统集成链路，贯通财务系统与医院HRP系统、临床业务系统、科研业务系统、银行及其他系统间的数据通道，并支持系统自动或手工补充信息的功能。在信息处理环节，借助管理会计工具和数理统计模型，对数据进行挖掘和在线分析。在输出环节，通过大数据运营中心的建设和优化，场景化推送综合数据分析结果。

在整个系统建设的进程中，系统集成工作是重难点所在，多系统、技术对接、上线时间差异、商务谈判、跨系统的项目管理等问题都需要站在医院战略层面系统思考、多部门联合解决。为保障集成工作平稳有序的进行，B医院建立集成工作机制，按照项目管理要求开展集成工作，通过建立集成接口系统间链路图、集成接口开发方案、开发计划、接口报文标准文档、接口变更工作流程等一系列工作，形成集成工作管理体系。通过专项集成工作例会，拉通各厂商的接口集成进度，保证厂商之间沟通顺畅规范，实现异构系统间数据互联互通，加速数字化业财融合的应用。

（十一）系统建设成效和智慧化财务团队培养

目前，B医院已经完成了主数据管理、全面预算管理、报账管理、科研经费管理、成本管理等系统的建设工作，极大地提升了财务智能化服务效能。以报账管理系统为例，职工每年不跑和少跑次数约6万余次，报账服务效率提升80%以上;在业务发生环节自动进行违规提醒，避免反复退单，提升业务效率;在领导审批环节引入移动应用，提高审批便捷性，随时随地可进行业务审批;医院凭证协同生成效率提升了95%，科教项目数字化覆盖率提升了70%，全面预算执行准确率提升了4%，全面预算数据分析挖掘效率提升了96%，银医直联全面覆盖，资金处理效率提升80%，节省人力12名。同时，B医院也在通过项目建设进行成果转化，将经费支出资产化，释放深层次价值，保障医院资产权益，获国家版权局计算机软件著作权8项。

数字化不但是技术革命，更堪比一场认知革命，对财务人提出了职能升级和专业深化的迫切要求。在医院财务管理系统建设的背后，是一支多专业智慧化人才团队。医院凝聚大众智慧，以“链”式思维将“碎片化”项目建设“粘”在一起，聚人力、谋共识，通过国家卫生健康委“355”经济管理人才培养工程，实现行业学会协会等多平台交流及跨行业融合;通过财政部、高校等科学研究和政策制定平台，实现产学研一体化，持续培育出熟政策、强技术、善协作且具有全局视野的高素质智慧化复合型人才。

四、思考与展望

财务智能化系统建设是公立医院智慧管理生态的一个重要组成部分，以“四算合一”+内控为设计理念，B医院已经初步构建了数字化财务管理信息系统，在本质上对原有分散的财务管理模式进行了一定程度上的改革和创新。通过融合数字化新技术，最大程度促进业务和财务的融合，实践业务与财务协同管理应用，挖掘财务管理深层次价值。

信息系统建设是一个不断往复、螺旋式上升的过程。智慧管理的实施离不开一个用现代化管理思想和信息技术将医院现有的信息资源进行重新整合的高效互联互通的信息化资源运行平台。公立医院财务智能化系统建设也面临着更深层次的问题。第一，结合数字化技术的发展，医院如何搭建智慧医院平台系统，财务智能化系统如何定位，如何与院级智慧管理平台融合协同;第二，数据已经逐渐成为医院的重资产，数据管理的核心就是元数据管理，作为比一般数据范畴更为广泛的数据，如何对元数据进行管理，在院级数据仓库、数据湖、数据市场中如何进行元数据提取、数据标签化和标准化，如何建立医院财务域数据市场，如何将数据有效转化为数据资产，如何进行计量;第三，公立医院财务智能系统如何与院外政策、市场、研究机构等系统有效对接协同，共同构建智慧财务生态体系。第四，随着自然语言处理（NLP）、神经网络（NNs）、知识图谱（KG）、机器学习（ML）等一系列新技术的使用，智能审核、智能合同管理、辅助决策智能应用等功能如何与系统对接，实现广泛的应用;第五，越来越多的人意识到传统的会计培养模式已不再适应人工智能时代的要求[5]，會计教育改革和医院智慧财务团队培养模式也是公立医院财务智能化工作面临的巨大挑战，如何全面培养智慧化财务团队，培养财务管理人员持续的学习能力、数字素养、专业能力、沟通协调能力、抗压能力和良好的心态显得尤为重要。

财务智能化是当前国家推进产业数字化的逻辑选择，全面提升财务功能的附加值，推动财务整体角色的转型升级，打破传统思维，创新能力素养，是进一步发挥管理会计核心职能的关键所在。公立医院财务智能化是一个全新且富有挑战的课题，这一课题将有待财务管理者和同仁去探索和实践。

【参考文献】

[1] 马晓东.数字化转型方法论：落地路径与数据中台[M].北京：机械工业出版社，2021.

[2] ERIK BRYNJOLFSSON，ANDREW MCAFEE.The second machine age：work，progress，and prosperity in a time of brilliant technologies[M].New York：W.W.Norton，2014.

[3] 付建华.财务数智化基础研究[J].会计之友，2021（18）：2-8.

[4] 马宁.公立医院经济合同事前管理的风险点及对策研究[J].财经界，2021（16）：28-29.

[5] 况玉书，刘永泽.人工智能时代高等会计教育变革与创新[J].财经问题研究，2019（7）：96-103.