新医改背景下三级公立医院运营管理存在的问题及对策分析

2022-02-27孙亦乾

环渤海经济瞭望 2022年10期

孙亦乾

一、前言

随着我国经济的快速发展，国家越来越重视医疗卫生系统体制的改革创新，公立医院也在进行相关方面的深入改革。我国医保制度改革的深入以及新冠疫情常态化的发展形势给我国公立医院的运营和管理带来了更多的挑战和更高的要求。本文将从三级公立医院运营管理的问题入手，再从精细化的成本管理、运营管理人才队伍建设以及员工绩效考核的角度阐述具体对策。希望对三级公立医院的运营管理提供参考。

公立医院在我国医疗系统中占据着至关重要的地位，而运营管理系统对于公立医院的发展也发挥着十分重要的作用，为了给人民提供更优质的医疗服务，贯彻落实“健康中国”的战略发展目标，公立医院必须加强自身的运营和管理建设，落实好自身的功能性定位，转变原有的规模扩张的发展模式，努力向质量效益型方向迈进，实行全方位、精细化的员工绩效管理，不断提升自身管理的质量和效率。

二、新医改背景下三级公立医院的运营管理存在的问题

一方面，医疗保险制度改革的深入推进，实现了城乡居民的医保全覆盖，居民在看病住院的时候选择医保付费进行支付，医保付费不同于传统的支付方式，不再是医院的直接收入，而是变成了预算收入，是一种医患第三方的缴费模式，在一定程度上提高了医院的运营成本和风险。另一方面，原来的按项目收费开始向按病种收费的方向变革，按病种收费从本质上讲是一种打包的收费方式，换言之，从患者入院到出院的整个过程中所产生的药品、诊断以及治疗材料等费用不可以单独计算费用，而是按照疾病种类收取固定费用，同时也取缔了药品提成，使得医院的收入减少，不得不通过加强运营管理来控制成本。除此之外，我国基层医疗机构、民营理疗机构，比如私立医院、私人诊所等的迅速发展，基础设施的不断完备，增加了医疗领域的市场竞争，公立医院也必须通过优质的运营管理来切实提升诊疗服务的质量[1]。然而，尽管面对各种新形势，公立医院也逐渐意识到了自身运营管理工作的重要性，但在实际工作中，仍然存在部分问题。

（一）成本管理方面

第一，成本管理意识不足，导致成本管理的观念发展滞后，创新型不强。作为国家事业单位的公立医院，能够定期收到政府的资金补贴，因此许多公立医院没有形成良好的成本管理意识，过度重视医院规模的扩大，医疗基础设备的大肆购买，无法将运营成本保持在可控制的范围内，另外，没有清楚地理解成本管理和成本核算之间的关系，只单纯地停留在简单的成本核算上。

第二，没有建立健全的成本管理机制，大大降低了成本管理的效率，不仅没有充分结合自身医院的实际情况制定出科学、合理的成本管理的相关制度，造成实际操作时缺乏统一化的规章和标准，难以将成本管理的具体措施贯彻落实到临床等各个科室以及部门，同时也没有建立起完善的成本管理体系，一味地依靠财务管理系统很难保证成本管理的实际效果。

第三，没有构建起成本管理的信息数据平台。由于缺乏全面的信息数据系统，许多医院很难对成本数据进行大数据的统筹和分析，仍然停留在简单的成本数据对比的工作上，无法实现数据的高效利用。

（二）运营管理人才方面

目前，部分公立医院没有清楚地认识到运营管理的专业人才的重要性。首先，是财务人员身兼数职。部分公立医院都存在着“重核算、轻管理”的现象，这也就导致了财务人员不仅负责成本的核算，也负责着运营管理的工作，缺乏专业的运营管理对策。其次，运营管理人员不具备足够的专业知识。公立医院对于运营管理人员的要求较高，不仅需要具备财务和经济管理的相关知识，同时也要掌握一定的医疗知识，这一较高的要求使得现有的管理人员不能很好地胜任这个岗位。最后，公立医院不够重视运营管理人员综合素质的培养。不仅仅需要为医院引进复合型的运营管理人才，更需要对现有人员加强相关的培养，这往往是大多数公立医院忽视的一点。运营管理是一项复杂、系统性的工作，需要长期的理论知识的学习与实践才能实现公立医院运营管理综合能力的提升。

（三）绩效考核管理方面

一方面，公立医院没有充分把握绩效管理的内涵。大部分三级公立医院错误地将绩效考核与绩效管理画上等号，认为绩效管理与考核的最终目的就是给员工发放薪资。其实不然，绩效管理是一个大的分类，不仅包括绩效考核，同时也包含了制定绩效计划、绩效的沟通与员工的反馈等等。从本质上讲，医院进行绩效管理的目的是为了通过薪资来对员工进行行之有效的激励和鼓舞，提升其工作的积极性和工作能力，从而实现员工与医院的共同发展。

另一方面，公立医院的绩效考核标准不够规范和完善。三级公立医院的科室、部门众多、工作岗位也较为复杂，许多医院现有的绩效考核标准存在着过于单一的弊端，没有充分结合不同科室、部门以及不同岗位真实的工作情况，没有做到因“岗”而异，难以形成符合各职位特色的绩效考核标准，使得考核标准的实际操作性不强。在一定程度上无法切实调动员工的工作积极性。

除此之外，公立医院也不具备完系统化的绩效管理体系。因为绩效考核部门与财务部门以及其他医院的科室之间缺乏足够的交流、沟通，部门间的分工协作效果欠佳，所以往往绩效计划的制定无法有效地反映出实际发展情况，并且绩效考核的结果等信息也很难得到及时的反馈[2]。

三、新医改背景下三级公立医院改善运营管理的对策

（一）对成本进行精细化的管理

首先，三级公立医院要提高自身的成本管理意识。随着新媒体的迅猛发展，三级公立医院也要把握住这些多元化的信息传播渠道，可以充分利用微信公众号、小程序、应用软件等各种宣传方法，将成本管理知识的宣传和推广实现全院各个部门以及科室所有人员的全面覆盖，帮助员工对成本管理有更加深入的认识和理解，引起对成本管理相关工作的足够重视。

其次，三级公立医院需要不断建立健全成本管理和控制的体系。一方面，需要充分深入运营管理的实践过程，综合考量医院自身的发展情况以及各个科室、部门的实际需求，制定一套详细、规范化的成本管理制度，并保证该制度的贯彻落实，有效实现有制可依、有制必依，违制必究的严格管理办法。另一方面，也要确保各项成本管理具体操作按照规定进行，从药物消耗、设备的挑选与采购以及材料的库存管理等方面设立精细化的操作流程，着力提高成本管理各个环节的管理效率和质量。与此同时，也要通过建立系统的成本管理科室以及信息化成本管理平台，来有效畅通其与各个科室、部门之间的交流、沟通，不仅能快速收集成本的信息数据，并进行科学的分析、评估以及及时的信息反馈，对各种数据做出更为详细、有针对性的预算，为成本管理提供先进的智力支持，也能根据成本预算情况，制定出更为科学、细致的成本管理目标和规划，从而推动全院成本管理工作的高效落实。

最后，三级公立医院要加强对成本管理工作的监督和管理。公立医院可以从组织和制度两个方面着手改革。从组织方面，医院可以成立一个成本管理的监督小组，将院长、护士、财务等相关人员纳入到小组之中，保持监督小组的全面性，从而为全院的成本管理工作提供坚实的组织人员支持。从制度方面，既要设置严格、高效的成本管理监督管理制度，又要对成本管理工作做到长期的动态监管，以周、月和季为单位形成成本管理的周期监督机制，切实保障三级公立医院成本管理监督工作的公开、透明[3]。

（二）组建专业的公立医院运营管理人才队伍

一方面，公立医院要将目光放到医院之外，积极从外部引进运营管理方面的专业人才，不仅可以与高校展开合作，吸引具备较强运营管理知识的优秀毕业生加入到三级公立医院的建设中来，同时也要关注社会上的优质人才，努力吸纳具有丰富运营管理经验的人才，以此与医院内部的管理人员，形成内外合力，打造出一个专业的运营管理人才团队。

另一方面，需要加强医院现有运营管理人员的培养。上文提到，随着时代的迅速发展，公立医院对于运营管理人员提出了更高的要求。因此，三级公立医院需要大力培养内部运营管理人员财务、医疗、信息技术等领域的专业知识，充分提高其综合素养。与此同时，也要对运营管理人员进行定期的培训。在学习管理方面的理论知识与管理实践的过程中，加强运营管理人员之间的交流与协作，更好地取长补短，培养良好的团队合作意识，并且院方也要根据相关人员的实际情况，对培训内容做出适当的调整和优化，对运营管理人员施以更有重点、有针对性的培养。除此之外，也可以加强与其他医院之间运营管理经验的交流，充分吸纳对方优秀的运行管理经验，并结合自身的管理情况，将经验进行“本土化”处理，从而提高三级公立医院的运营管理水平。

（三）加强医院员工的绩效考核管理

第一，三级公立医院要引导院内员工树立起对于绩效考核管理工作的正确认知。公立医院要加大对于绩效考核管理相关工作的宣传力度，让员工充分了解绩效考核管理的内容、含义、流程措施以及重要的现实价值，这样才能有效激发出运营管理人员的工作积极性和热情，并且让运营管理人员做好建设的“排头兵”，深入学习和掌握绩效考核管理的相关理论知识，做好榜样带头作用，将这股绩效管理之风吹拂到整个医院，以此形成良性、正向的绩效考核管理循环，从而最大程度地发挥出员工绩效考核管理的优越性，提高医院运营管理的综合能力和水平。

第二，三级公立医院要制定出科学、合理的员工绩效考核标准。要彻底摒弃原来较为单一的员工绩效考核标准，不仅仅需要参考人事部门以及经管部门的意见，更要综合考察各个科室和部门的意见，根据部门、岗位的不同，有针对性地衡量不同的专业特色、学科背景以及发展潜力等要素，来设置差异化的考核评定标准。与此同时，三级公立医院也要积极构建绩效考核评价体系。需要综合分析外部发展环境、科学技术创新、监督管理政策的改革、第三方制度政策等多个方面，对于医院整体的发展战略进行逐层的分解，明确医院自身的发展定位，还要结合政府对于医院的官方定位、院内医疗资源的使用效率、医疗服务流程的质量和效率以及投入、产出的回报率等方面，量化绩效考核的期望目标数值，设立详细的结构指标、效率指标和发展指标，拓展绩效考核管理的维度，实现发展目标、绩效考核管理与财务会计之间的有机结合，从而让新制定的绩效考核管理标准能够更好地契合医院的各项战略发展目标[4]。

第三，三级公立医院可以成立绩效考核评估管理小组。将院方领导、人事部门、经管部门、财务部门等人员纳入管理小组中来，以此为基础，切实加强三级公立医院各个职能部门之间的交流与沟通，结合各部门实际的人员组成情况及实际工作状况，对绩效考核评估指标进行特色化处理。除此之外，绩效考核评估管理小组也需要定期对绩效考核指标进行微调，可以以半年或一年为周期，深入调查员工绩效考核的实际效果，对于效果欠佳、存在障碍的地方，与各个科室进行及时的探讨，共同寻找解决方案，坚持以人为本的发展理念，积极深入实践，努力完善绩效考核管理制度，既要总结自身发展的经验和教训，同时也要从外部大力引进先进、科学的绩效管理办法，为自己所用，从而实现绩效管理制度的不断完善和管理水平的有效提高。