预制菜最大优势是区域规模

陈嘉禾

在2021年和2022年，直接对消费者的预制菜（2C预制菜）开始成为消费行业的一个新发展方向。对于这样一个新的消费行业分支，我们应该如何找到其中企业的竞争优势。

在2021年和2022年兴起的2C预制菜，是预制食品中的一个小分支，特指将一些食材进行预处理，以便消费者只要在家里进行简单的加工、而不需要经过传统家庭厨房的各道工序，就可以吃到和一般家常菜相差无几的菜品。

其实，早在2C预制菜（2C即To Customer，意思是直接面对消费者）之前，2B预制菜（To Business，直接面对企业）早已大行其道。不少餐厅出于节约成本、写字楼无法使用明火、统一各门店口味等多种考虑，早已大量使用预制菜。

由于消费者对预制菜往往有“不新鲜、防腐剂多”等印象，因此餐饮企业往往不会公开宣传自己使用2B预制菜。但是，对于聪明的消费者来说，预制菜在B端的存在已经是一件显而易见的事情：总不会有人认为，红烧牛肉可以在点餐后的10分钟里就能做好吧？

而近两年里的这场2C预制菜行业井喷，则可以看作是2B预制菜行业的一个延伸。很大程度上是由于新冠疫情的影响，不少消费者降低了到餐厅吃饭的频率。出门虽然少了，但是人们对于吃的追求并没有下降，甚至随着经济的发展而得到了加强。因此，2C预制菜顺理成章成为消费者的新选择，众多敏感的资本也就蜂拥进入这个新行业。

同时，社会发展大背景下的小家庭化和精细分工化，也导致预制菜对于C端消费者的吸引力越来越大。

一方面，更小的家庭单位导致能够在家做饭的人员减少，而不少中式菜品往往需要漫长的烹饪时间。以东坡肉为例，苏东坡曾经这样描述其做法：“净洗铛，少著水，柴头罨烟焰不起。待他自熟莫催他，火候足时他自美。”其中的要诀，就是“小火、长时间”。对于现代越来越多的小家庭来说，白天无人在家做饭，无法投入所需要的“长时间”，是自己做饭的一个大障碍。

另一方面，更加精细的社会分工，也导致能够掌握做饭技巧的年轻人比例越来越少。对于60后和70后来说，做饭似乎只是厨艺高低有区别，不存在会不会的问题。对于80后和90后，做饭的技能就开始变得稀疏起来。而对于95后和00后，很多人开始认为，做饭是一个“基本没人会”的技巧。

在这些大背景下，加上起始于2020年的疫情的助推，2C预制菜终于在2021年和2022年步入了一个高速发展的阶段。那么，其中的企业又应当如何寻找自己的商业竞争优势？

对于企业来说，最好的一种竞争优势，来自较高的消费者黏性。举例来说，沃伦·巴菲特所重仓的苹果公司，就依靠苹果手机的安全性和生态系统建立了很高的消费者黏性：喜欢这个特征的顾客很难接受其他品牌的手机、或者转投安卓系统。

对于2C预制菜来说，消费者黏性则非常微弱。没有任何条件会制约消费者在品尝完A公司的预制菜以后，下一次试试B公司的预制菜。一些聪明的消费者，还会在做了几次预制菜以后，自己照猫画虎，学习这个菜的制作方法。

更糟糕的是，消费者在吃了几次某个口味的预制菜以后，甚至会有尝试新鲜菜品的冲动。这和民宿行业所遇到的情况类似，人们总是愿意在旅行的时候试试看新的民宿，而不是像商旅客人那样，为了省事经常选择同一酒店下榻。

当然，对于预制菜菜品做得比较好的企业来说，仍然会赢得一些消费者的品牌认可。虽然由于转换成本超低，导致这种消费者认可不容易被转换成消费者黏性，但是由于预制菜的SKU太多（Stock Keeping Unit，指产品单品），因此消费者在信任一个品牌的预制菜的时候，会倾向于选择同一品牌的预制菜。

但是，2C预制菜的这种品牌优势，并不强大，而更像是一种普通的品牌优势。其中的原因主要有两点：过多的SKU与多变的口味，低廉的模仿成本。

首先，也正是由于预制菜的SKU实在太多，同时各个消费者的口味差异太大，因此很容易导致某个消费者在品尝完A公司的剁椒鱼头、觉得不错以后，再次尝试了A公司的卤牛肉，发现不合自己的口味，转而尝试一下B公司的卤牛肉。2C预制菜企业很难像可口可乐公司、蒙牛公司那样，做出一个适合所有人的大单品。而过多的SKU，必然会给竞争对手留出插入的空间。

其次，预制菜的菜品难以申请专利保护，生产过程也缺乏壁垒（像牛奶企业会依赖的原产地优势、科技企业依赖的技术优势，在这里基本不存在），因此即使A公司做出了一款成功的预制菜，也很难防止B公司的抄袭。

在消费行业，企业高资本回报率的一种重要来源，是“炫耀型使用场景”。也就是说，消费者购买这种商品，目的并不主要在于其使用功能，而在于其品牌炫耀功能。

比如，高端白酒、钻石、奢侈品包，往往售价远高于其制造成本，原因就是消费者的主要购买意图，并不是其使用价值，而是告诉别人我这个东西很贵，从而在社交中赢得心理优势。至于贵的东西到底有什么用，只要开口问这个，你就OUT了。

但是，对于2C预制菜来说，炫耀型的使用场景则基本不存在。绝大多数2C预制菜的消费场景，都是家庭的日常餐饮，在这种场景下预制菜的使用价值决定了一切。而即使是为数不多的家庭宴请场合，预制菜的品牌也难以成为餐桌上的主角：高端白酒往往才是这种场合的炫耀型商品。

对于2C预制菜行业来说，企业最容易依赖的一个竞争优势，就是规模效应。而且还是规模效应中比较好的一种：区域型规模效应。

對于2C预制菜行业，巨大的中央厨房投入，每天海量的购买需求，前置运输仓的投入，一定量的广告支出和随之而来的品牌效应，以及海量的SKU单品研发需求，这些都在考验企业的资金投入，给敢于投入重金的企业带来规模优势，同时给资本投入过少的企业带来竞争压力。

同时，规模效应也分成两类：全市场的规模效应，和区域型的规模效应。这两者的区别，主要是由产品的运输半径所导致的。

比如，芯片行业就属于典型的全市场型规模效应，把一百万个芯片从美国市场运送到中国市场，运输成本相对于产品价值几乎是零。因此，芯片行业的规模优势就可以拓展到全市场、乃至全世界。

而对于啤酒和水泥来说，由于产品型过于沉重，因此规模优势往往是区域型的：一个区域里的龙头哪怕再强，也难以通过本区域的产能，对另一个区域的企业产生威胁。一个区域的龙头企业只有通过收购本地的企业，才能在另一个区域扎下脚跟。

对于2C预制菜来说，有两个因素导致其很容易呈现出区域型的规模优势效应。

首先，为了让消费者有“可以媲美家常菜的口感”，2C预制菜往往都是以新鲜菜品、或者包含部分新鲜的菜品为主，因此对运输的时效性要求较高，运输半径往往较短，许多情况下还需要冷链运输。因此，一家企业在本地建立的规模效应，很难和另一家企业在另外一个地区建立的规模效应发生直接的冲突。

其次，中式餐饮变化太多，从大的来说有八大菜系，从小的来说则有时候相隔两三百公里的两个城市，做饭的口味就有区别。这种巨大的地区差距，导致即使不考虑运输成本，一个区域的预制菜产能也很难对另一个区域带来竞争压力。

对于2C预制菜这个在近两年兴起的新兴消费行业来说，企业如果想要获得高资本回报率，那么从消费者黏性、品牌优势、生产壁垒、高端和炫耀型使用场景等几个方面入手，是不容易找到长期的竞争优势的。唯一比较容易依赖的长期竞争优势，是区域优势。

面对这种商业格局，2C预制菜企业应当重点考虑如下的商业战略：避免全国铺开、全渠道竞争，放弃试图通过使用先发优势完全占领市场、挤走竞争对手（糟糕的消费者黏性让这种尝试很难成功），避免通过高额广告投入打造高端品牌，而把精力放在重点区域，通过高性价比逐渐累积好口碑，尽量巩固本地区的区域型规模优势。由此，才可以建立比较稳固的长期竞争力。

作者为九圜青泉科技首席投资官