管理移植视角下企业管理能力提升过程与模式研究——基于物美集团的探索性案例分析

冯永春 皇甫云峰

(天津财经大学商学院)

市场环境的动荡与竞争的日趋激烈，对中国企业的全方位创新提出了更高要求。中国企业不仅需要开展科技创新，增强科技实力，破解“卡脖子”难题，还需要引入新的管理方式方法，开展管理创新，提升企业管理能力[1]，以便在竞争中获取有利位置。目前，中国许多企业都在对标世界一流企业，引入先进的管理方式方法，并实现消化吸收再创新[2]，通过加强管理体系与管理能力建设，以期创造并获取竞争优势。

然而，现有研究主要探讨企业技术改进与研发创新等[3]，却忽视了管理移植与管理创新，仅有的管理移植研究主要是相关论点的阐释[4]，缺乏管理移植过程的系统研究。与管理移植实践相比，管理移植相关的学术研究严重滞后[4]，鲜有学者针对企业管理移植的动态过程进行解构，也未能探明管理移植背后的机制与规律。通过开展管理移植过程研究，不仅可以揭示管理移植的内容与机制，弥补并拓展管理移植研究，还有利于在实践中指导企业开展管理移植，实施管理改革与创新[5]，提升管理能力以创造独特的管理竞争优势。由此，本研究拟采用探索性单案例研究方法，对北京物美商业集团有限公司(简称物美集团)开展管理移植发展多种零售业态的全过程进行深入剖析，探讨企业如何开展管理移植以提升管理能力，以期探明管理移植的动态过程及其背后的机制。

1 文献回顾

1.1 管理移植的内涵

管理移植是组织通过引进和吸收某些管理知识，来提高管理水平并实现管理创新的动态过程。组织进行管理移植的目的往往是针对性地解决某些问题，或通过管理移植实现管理创新，以提高管理的竞争优势。管理移植的实质是管理知识的转化、传播与创新[6]。然而，要想成功实现管理移植却是非常困难的，组织需要具备较强的吸收能力，吸收先进管理知识，并不断融合创新，才能促使组织管理实现变革。同时，在进行管理移植的过程中往往会涉及到不同的社会、文化、经济、技术等复杂背景情境[7]。即便是普适性的管理理论和原则，在移植应用时，也需要根据所处环境进行调整或改变，而忽视移植情境，可能会给组织带来严重的矛盾与冲突，致使管理移植难以实现，管理水平难以提升。

1.2 管理移植的过程

管理移植是一个动态复杂的过程，不仅受到移植内容的影响，还会受到被移植企业所处的环境以及自身因素的影响。移植内容方面，以往研究发现：企业开展管理移植主要包含管理技术、制度、文化和哲学等方面[6]。然而，在进行管理移植时，企业受到管理知识的来源、特性以及企业的学习能力、吸收能力和变革阻力[2]等因素的影响，这会影响企业的管理移植的方式，进而影响管理移植成功的可能性[4]。移植情境方面，以往研究发现：企业能否成功开展管理移植，很大程度上依赖于企业所处的内外情境的影响，这涉及到企业内部的文化、制度、人员等多种因素，这些因素可能会产生移植阻力，进而影响移植过程。在开展管理移植时，一些专用性较强的管理知识和管理方法适用于特定组织与特定情境，并不能向其他组织进行有效移植[8]。

目前，学者们对管理移植的过程缺乏深入系统地研究。一方面，许多企业开展管理移植时，未能掌握管理的精髓，多是搬用其他企业的管理方式与方法，没有和企业自身所处的具体情境有机结合，忽视自身的吸收能力和管理移植过程中遭遇的阻力，导致管理移植的效果不佳，间接引发管理移植研究匮乏[9，10]；另一方面，已有学者对管理模式移植和跨文化移植的成功因素[11]进行了探析，但未能分析管理移植的全过程，也未发现管理移植背后蕴含的机制与规律。尽管有学者从管理思想创新视角探讨管理移植问题[12]，但却缺乏现实证据的有力支撑。据此，本研究选择以物美集团为案例，对其开展管理移植的全过程进行解构分析，以期发现其中的机制与规律，以贡献于管理移植研究。

2 研究方法

2.1 研究方法选择

本研究探讨的核心问题是“企业如何开展管理移植以提升管理能力”，属于“How”类的问题，适合采用案例研究方法。同时，本研究需要深刻准确地认识管理移植现象，解构企业管理移植全过程，并探究其中的研究内容，挖掘其背后蕴含的机制与规律，这需要进行深入调研，收集丰富且详实的数据资料[13]，才能把“How”问题讲清楚[14]；而单案例研究方法的优势就是可以从多重证据源收集丰富的数据[15]，获得企业管理中的深度信息[16]，这些有助于解决本研究关注的问题。

2.2 案例企业选择

本研究选择物美集团作为研究对象，主要有以下两点原因：①典型性[17]。物美集团自成立以来，逐渐发展了零售超市、大卖场和仓储会员3种零售业态(见图1)，每次发展新业态都进行了管理移植，其面临的移植情境与中国许多企业开展管理移植时面临的情境较为类似，具有一定的典型性。②适配性。通过实地调研可知，物美集团的发展历程蕴含着企业开展管理移植的全过程，非常适合本研究问题的探讨；同时，物美集团共经历3次管理移植，每次管理移植面临的环境都较为复杂多样且有明显差异，通过对物美集团3次管理移植过程的研究，有利于从中总结提炼出准确可靠的且有说服力的研究结论，可用于理论的复制与扩展。

图1 物美集团发展历程

2.3 信效度保证

为保证研究信度，采用以下两种方法避免数据潜在偏差问题：①通过多渠道收集大量文本资料，并进行细致阅读且整理出物美集团的发展档案；②在资料搜寻过程中，收集多渠道数据，对关键数据与档案进行多次验证。为保证研究效度，本研究根据案例研究的分析推广逻辑，依据案例数据建立证据链，以发现其中的因果关系与逻辑机制，并将一个阶段的数据逻辑进行复制推广到另外两阶段，以检验初始逻辑在案例其他阶段的适用性，以保证研究的内外部效度。

2.4 数据分析及编码

本研究主要使用物美集团二手资料作为研究素材，包括：①公开发表的有关报刊文章、新闻评论、专业论文等；②官方公众平台，如官方微博、微信公众号和官方网站等；③内部档案材料，如部门会议记录、年度工作报告等。基于YIN[18]对二手资料进行整理加工的方法，本研究对与研究主题相关或相近的素材进行摘录与分析，以形成证据链；在二手资料分析的基础上，用一手数据进行验证。通过采用多层次、多数据源的资料收集方法，以提供给研究主题更丰富、更可靠的解释，增强研究结果的准确性[19]。案例资料来源及编码见表1。

表1 案例资料来源及编码

本研究借鉴以往纵向单案例研究中使用的方法[20]，对收集的数据展开分析，具体如下：①基于物美集团的历史沿革，厘清企业实施的管理移植活动，探寻每次管理移植活动中发生的关键事件，并根据关键事件轨迹方法，总结归纳物美集团的管理移植历程；②系统分析企业每次管理移植过程中发生的关键事件，重点聚焦在事件发生的原因以及企业所处的内外部环境等；③基于管理移植视角，梳理各阶段管理移植中关键事件背后的核心要素以及逻辑关系，总结归纳物美集团开展管理移植提升管理能力的全过程模型，提炼其中的移植内容、移植模式和移植机制。

3 案例分析

通过分析物美集团的成长与发展，本研究发现，物美集团共移植了零售超市、大卖场和仓储会员3种零售业态，每种业态的移植又经过导入、融合和创新3个阶段。

3.1 第一阶段：零售超市阶段(1994～1999年)

(1)导入阶段1994年，物美集团借鉴国际上平价超市模式，开创了北京首家规范性综合超市，通过引进国外优秀的零售人才，使物美集团快速获得了零售超市的管理经验。同时，通过借鉴Costco的预算体系，建立了一套严格的预算制度，并推行Costco的“可比较店铺销售”模式；通过借助于微软公司的Windows NT和SQL Server数据库，物美集团建立了局域网管理系统，既满足了基本的进、销、调、配、存的管理，又可及时准确地完成结款、盘存及销售管理的需求，为今后的商品定位管理打下基础。

(2)融合阶段20世纪90年代，我国与发达国家在经济发展水平、城乡分布上存在明显差异，物美集团综合超市移植的经营模式并没达到预期的效果，顾客提出了许多意见。物美集团意识到，完全照搬国外的管理经营模式是行不通的。故在学习、吸收国外零售经验的同时，物美集团结合中国的实际情况，对经营模式与策略进行了调整与融合。同时，物美集团在快速扩张之时，对店铺经营运作进行优化，通过严格预算制及内审制度，采取进销分离措施，使企业发展有了稳固保障。此时，物美集团通过与北京网商世界合作实现管理系统全面联网，优化了管理系统，对企业现有资源进行整合，使物美集团的异地开店更加便捷。

(3)创新阶段通过对经营模式和管理制度、技术的优化，物美集团综合超市取得了优异的成绩，为实现快速扩张，物美集团主动寻求创新，开创了“托管”国有企业的模式。从承租国有工业企业的旧厂房，到托管国有商业企业，安置下岗职工，物美集团在改造国有商业企业的历程中，实现了企业的快速发展。1998年起，物美集团开始运用总部集中管理技术，实现统一采购、统一结算，以及科学的品项管理和库存管理，所有采购信息全部由总部发给供应商，所有验收商品信息都统一发给总部。此外，物美集团还创新性地建立三重盘点制度、综合巡检制度等，使企业的管理水平不断提升。

物美集团零售超市阶段相关概念及典型证据援引见表2。

表2 物美集团零售超市阶段相关概念及典型证据援引

物美集团发展零售超市业态阶段，我国国内零售企业的销售模式较为落后，许多零售企业没有认识到国外零售超市模式的先进性，忽视企业销售模式的变革。此时，处于初创期的物美集团开发了一套零售业管理信息系统和POS系统，但国内没有零售企业愿意使用。物美集团的创始团队意识到零售超市模式的先进性，而且断定这一模式必将是中国未来零售业的发展方向。由此，物美集团调整企业发展方向，选择进入零售业，开始直接导入国外领先零售企业的零售超市经营模式，直接引入管理制度与管理技术，并通过直接聘用国外领先零售企业的管理人员，为企业带来了零售超市的管理经验。这一阶段物美集团的管理移植，具有非常明显的“直接移植”特征。随后，通过改进平价超市模式、完善预算收支制度、管理系统全面联网实现等，物美集团将导入的管理方式方法进行了融合，并在此基础上，采用“托管”式开店、建立多种管理制度、创新总部集中管理技术等，优化创新了经营模式、管理制度和管理技术，使物美集团零售超市运营管理能力、财务管理能力和技术管理能力都有了较快提升。零售超市阶段物美集团管理移植的过程模型见图2。

图2 零售超市阶段物美集团管理移植的过程模型

3.2 第二阶段：大卖场阶段(2000～2014年)

(1)导入阶段经过零售超市阶段的发展，物美集团已经成为北方地区最具实力的零售企业之一，并开始发展大卖场业态。物美集团借鉴家乐福和沃尔玛等零售企业的大卖场模式，开设自己的大卖场，并借鉴国内外先进零售企业的管理信息系统，在已有零售超市和便利店的管理系统上嫁接大卖场系统。同时，物美集团还采用严格的国际质量标准经营，通过了质量管理体系认证，并借鉴了沃尔玛等零售企业大卖场的品项管理、库存管理和预算制度等，为物美集团大卖场的发展建立起制度保障。

(2)融合阶段2001年，物美集团成立自有品牌研发部，成为国内率先开展自有品牌的开发、销售的零售商之一。通过改进品控方式，优化经营模式，物美集团大卖场降低了运营成本，为公司带来了价格优势。同时，物美集团将零售超市阶段发展成熟的物流系统、预算体系和扩张方式等应用到大卖场的管理中，实现大卖场管理系统与零售超市系统的整合。此外，物美集团对所有店铺进行了品牌系统整合，通过统一的店面标志、店内装修和环境、促销方式、价格政策和售后服务规范等，形成统一的形象，强化了消费者对物美品牌的认知。

(3)创新阶段随着零售业态多样化、店铺数量增多，老旧的管理系统经常出现故障，第三方物流的配送压力和成本不断增加，为解决这些问题，物美集团与日本冈村合作建造自有物流中心。物美集团成为首个自建物流体系的中国零售商，这不仅使其与企业发展相匹配，充分发挥规模效应，而且还可以提高配送效率，降低配送成本。同时，公司管理层察觉到目前的管理系统操作繁琐、功能单一等弊端，经过商讨，公司决定与SAP合作，建立自己的ERP系统。此外，在实施“厂超对接”的基础上，物美集团开创了“农超对接”新模式，通过与农产品生产基地和当地知名品牌方合作，减少中间经销商，进一步降低产品价格，提高企业竞争力。物美集团通过建立由总部统一管理和控制的高度集中的业务管理体系，提高了企业对日益激烈的市场竞争的灵敏度和反应度。

物美集团大卖场阶段相关概念及典型证据援引见表3。

表3 物美集团大卖场阶段相关概念及典型证据援引

物美集团发展大卖场业态阶段，中国零售市场逐渐对外开放，国外大型零售企业纷纷在国内建立大卖场，并应用了许多先进的管理技术，使得零售市场的竞争日趋激烈。处于成长期的物美集团，经过零售超市阶段的发展，零售超市管理系统相对完善，但对大卖场的管理能力较弱。感受到外部压力的物美集团通过整合移植模式，积极引入大卖场零售业态以及大卖场管理制度，并且将零售超市模式中比较成熟的管理系统、预算体系等导入到大卖场管理中。然而，移植大卖场模式后，物美集团出现管理混乱，效益低等问题，迫使其对多业态进行整合。通过改进品控、整合零售与卖场管理系统、统一品牌管理等策略，物美集团实现了多业态整合，创新了大卖场经营模式、创建了自己的ERP系统，实现了零售超市和大卖场业务的快速增长。这一阶段，通过对零售超市和大卖场的整合，物美集团在多业态融合能力、制度优化能力和系统整合升级能力方面都有了显著提升。大卖场阶段物美集团管理移植的过程模型见图3。

图3 大卖场阶段物美集团管理移植的过程模型

3.3 第三阶段：仓储会员阶段(2015年至今)

(1)导入阶段经过零售超市阶段和大卖场阶段的发展，物美集团的综合实力得到显著提高，在西北、东南沿海地区都有经营网点布局。随着国内经济发展和消费水平的提高，仓储会员店模式逐渐获得企业以及新中产阶级的认可，为满足消费者对商品更高的要求，物美集团与沃尔玛开展合作交流，开发本土会员制商店模式。2015年，物美集团借鉴沃尔玛旗下山姆会员店的经营模式，并引入其管理信息系统，开设了自己的第一家仓储会员店。然而，物美集团缺乏对仓储会员店的管理经验，通过引进大量山姆会员店的管理人员和技术人员，利用他们在会员店的管理和商品采购上的经验，发展自己的会员店。

物美集团仓储会员阶段相关概念及典型证据援引见表4。

表4 物美集团仓储会员阶段相关概念及典型证据援引

(2)融合阶段物美集团会员店很快进入正式营业，由于对新业态的探索，其仓储管理和供应链体系出现了许多弊端，仓库货物摆放混乱、采购受贿等问题频出。为提高分拣配送效率，物美集团建立前置仓模式，通过大数据分析将网络热卖商品从后仓直接发货，实现分仓管理，提高配送效率。同时，物美集团对并购企业供应链体系进行整合，构建产地直采、商超直销的供应链体系，实现管理系统优化，提高了商品质量，降低了采购和物流成本。此外，随着年轻人对品牌及服务的追求，传统消费模式发生巨大转变，物美集团仓储会员店逐渐向“小而美”模式转变，通过优化商品品类、提高购物服务和便捷度，让会员店更好地满足年轻消费者。

(3)创新阶段物美集团主动进行管理创新，仓储会员店首先实施“物美+多点”的解决方案。通过与多点等公司合作，物美集团实现全产业链和全渠道整合，创新性地实现管理系统数字化，让会员店实现统一协调管理，大幅提高了管理效率。同时，仓储会员店率先开启生鲜直播，通过打造超特价商品来激发顾客的购物欲。物美集团研发了自动补货系统，通过大数据分析，网络后台实时监控商品信息，精准计算商品从物流中心到门店的数量和批次，既为会员店节省了人力成本，又提高了库存管理效率。然而，物美集团首次对仓储会员业态的创新探索并没有获得很好的效果，经营业绩远不如预期，尝试以失败告终。虽然自建仓储会员店不顺利，但物美集团没有放弃这一零售业态，物美集团积极寻求与麦德龙等国际企业合作，最终选择收购麦德龙(中国)，进一步发展仓储会员店。

物美集团发展仓储会员业态阶段，国内零售市场竞争异常激烈，零售企业间的竞争不仅是资本实力的较量，更是管理能力和技术能力等综合实力的较量。随着国内经济的不断发展，以及国外零售企业仓储会员店模式的多年深耕，中国消费者有了更高的消费需求，并且逐渐接受了仓储会员店这种销售模式。经过零售超市和大卖场业态的发展，物美集团的实力得到一定积累，也拥有了比较强的渠道掌控能力，但物美集团在仓储会员模式上的管理能力较弱。此时，物美集团认为发展仓储会员业态时机已经成熟，制定了全业态发展的战略方向，通过交互移植模式与国外领先零售企业进行互动学习，将仓储会员业态逐渐导入企业中。同时，物美集团还将企业内部发展成熟的管理系统导入新业态中，并利用数字信息技术实现企业管理数字化，进一步提高了企业的技术管理能力。这一阶段，通过移植仓储会员业态，物美集团的全业态战略发展能力、全业态数字化管理能力与持续升级技术创新能力都得到显著提升。仓储会员阶段物美集团管理移植的过程模型见图4。

图4 仓储会员阶段物美集团管理移植的过程模型

4 案例发现

4.1 管理移植过程

通过分析物美集团管理移植的全过程，本研究发现：企业开展管理移植，需要选择合适的移植内容和移植模式，经历导入、融合与创新3个阶段，并不断克服移植阻力，才能提升企业的管理能力。

(1)导入阶段在导入阶段，企业可以进行管理模式、技术、制度和经验的导入，引进优秀管理方式方法，快速进入行业形成相对完善的管理体系。管理导入涉及到企业对相应管理知识的了解程度、组织的学习能力和企业间的关联度[6]。在发展初期，企业处于对相关行业的探索阶段，缺乏相应的管理知识和经验，企业可以向本行业领先者进行学习，导入管理模式、技术和制度等来快速提升自己的管理能力，并建立起相应的管理体系[2]。通过经营模式、管理技术和管理制度导入来弥补自身管理体系的不完善问题，通过导入管理经验弥补了自身经验匮乏的劣势。然而，直接导入其他企业的管理体系未必适合本企业的发展，有些不适合的管理知识和经验也可能会被导入。由此，在导入阶段，管理者必须分析哪些管理知识和经验适合于本企业的实际经营，再进行导入。

(2)融合阶段在融合阶段，企业需要通过环境感知和自身文化融合，对管理系统进行优化。融合阶段是管理移植的中间阶段，企业需要将导入的管理方法与组织所处情境相结合，实现管理知识的本土化[7]。当实施管理移植引入新的管理方式方法时，企业很可能出现排斥反应，难以消化吸收管理移植的内容，管理移植的效果可能不理想。此时，企业需要思考如何消除这些不良反应，如何克服移植阻力，以提高管理效率。结合自身所处环境与自身文化，企业将经营模式、制度、技术等进行多重融合，可以实现管理移植的内容与已有的管理体系相融合，使企业的管理体系优化升级。

(3)创新阶段创新阶段是管理能力提升的关键阶段，实现管理创新也是管理移植的重要目标[7]。在管理移植过程中，管理创新对企业赢得持续竞争优势具有重要作用[21]，不仅要开展管理技术创新，还要开展管理制度创新[12]。当企业成长经过融合阶段，针对环境变化对管理体系进行优化后，原有的管理优势可能会很快被复制同化；此时，企业必须要把握未来的发展趋势，积极拥抱新技术，对导入内容进行管理创新，让自己保持管理优势。企业可以通过建立动态创新网络，积极搜寻外部优秀管理知识，进行持续的管理创新[22]，还可以在条件允许的情境下，建立管理创新团队，专注于管理技术与管理制度的创新，以保证企业的可持续发展。

4.2 管理移植内容

通过对物美集团管理移植全过程的分析，本研究发现，企业进行管理移植的内容主要有：经营模式、管理制度[6]、管理技术和管理经验等。

(1)经营模式其内涵表现为企业的业务范围、想要实现什么样的价值以及如何实现价值[23]。物美集团在企业不同的发展时期分别移植了不同的经营模式，在成立初期，首先导入门槛较低的零售超市业态，让自己在零售行业站稳脚跟；随着自身实力不断增强，逐渐发展大卖场和仓储会员业态。企业在进行经营模式移植时应移植与本身发展能力相配的经营模式。

(2)管理制度管理制度往往具有与时俱进的性质，其发展要根据人文、经济、文化等环境变化进行不断创新[24]。在进行管理制度移植时，企业需要充分考虑内外部的环境因素，移植相匹配的管理制度，否则很容易出现排斥反应。物美集团在发展大卖场时，没有结合自身所处环境对管理制度进行移植，导致许多员工不愿遵循这些制度，为企业经营带来阻碍。同时，随着企业发展和环境变化，不仅需要对导入的管理制度进行融合优化，还需要进行制度创新，让管理制度与企业发展相匹配。

(3)管理技术管理技术是帮助管理人员有效开展管理活动的手段和工具[24]，社会活动的复杂性决定了管理技术的特殊性和综合性，比如操作程序、数据库技术、大数据技术等。管理技术往往处于管理内容的表层，移植起来相对容易，能够快速提高企业管理效能。初创企业可以向领先企业移植优秀的管理技术，提高自身的管理能力和效率。物美集团在发展过程中，移植了大量的管理技术，提高了自身多业态系统融合能力、多业态运营管理能力和人员融合管理能力。

(4)管理经验优秀的管理者往往是管理经验的载体，他们能够将实践中的经验深化上升到理论，在实践中检验理论，循环往复，不断演化，并且他们能够将“理论化”和“情境化”相结合，发挥管理经验价值[25]。对管理经验的移植主要是通过引进优秀管理者来实现的，优秀管理者有强大的理论作支撑，并且拥有丰富的管理实践经验，能够帮助企业避免许多管理误区[26]，提高管理能力。物美集团通过聘用零售企业的管理者，为自身业态发展带来了许多管理经验。

4.3 管理移植模式

通过对物美集团管理移植的全过程分析，本研究发现企业开展管理移植时，常采取直接移植、整合移植与交互移植3种模式，这不仅与企业成长阶段和竞争状况有关，还与企业的战略发展方向有关。

(1)直接移植模式在移植零售超市模式时，物美集团通过向Costco和沃尔玛等领先零售企业学习，直接移植了大量管理知识、技术和经验，快速形成了零售超市较基础的管理经营体系。然而，由于员工和领导层都是首次接触国际先进的管理经营方式，初创期企业的学习能力很强，但消化适应能力较低，使得物美集团在直接移植大量管理方法后出现了众多排异反应，员工对外来管理者和管理制度抱有诸多不满。物美集团管理者发现了这一症状并找到了问题的根源，通过对导入的相关管理制度、经营模式和管理技术进行优化改进，消减不良反应。在发展大卖场业态时，尽管物美集团意识到直接移植大卖场模式的弊端，但为了快速应对竞争对手的挑战，仍需要在初始阶段开展直接移植，快速建立大卖场管理体系，这也导致了物美集团一度出现管理混乱；随后物美集团开始采用整合移植模式，发展大卖场业态。

直接移植模式常出现在企业初创期或竞争形势较为严峻的时期，企业直接导入外部管理知识与方法，但往往会出现较大的排斥反应[4]。当企业处于初创期或进入新领域，往往缺乏专业的管理知识和方法[27]，需要向领先企业学习，许多企业倾向于直接移植模式，以便快速形成较为完善的管理体系。通过直接模式移植，企业向行业领先者学习，将领先企业优秀的经营模式、管理技术、制度和经验等导入本企业，来弥补自身管理知识和经验匮乏等问题。同时，在快速发展和激烈竞争的环境中[1]，尽管许多企业已经知晓采取直接移植模式会带来许多问题，但为了快速提升管理能力，也会选择直接移植。通过直接移植模式，企业可以快速形成相对完善的管理体系，实现管理能力的大幅提高，但大量导入外来的管理知识会带来高排异反应，尤其是企业的消化吸收能力较弱时，必须通过大量的管理整合工作[4]，化解或消除各种不良反应，将移植的管理知识嵌入到组织管理中。

(2)整合移植模式物美集团经过初创期零售超市的发展很快就进入了成长期，此时企业的人力、物力、财力都有了很大提高。物美集团积极向大卖场业态发展，通过整合移植模式完善了企业管理缺陷，将企业管理能力提上了更高的台阶。大卖场业态的发展，物美集团不仅导入了许多外部的管理制度方法，而且将自身创新出的管理技术制度也导入到了大卖场的管理当中。物美集团通过对内外部管理技术制度的导入、融合和创新，弥补了许多管理上的不足，使企业管理系统更加完善。

整合移植模式常出现在企业成长期，要求企业更加注重对导入管理知识和技能的整合[7]。通过整合移植模式，企业可以针对性提高自身某些方面的管理能力来完善管理体系。当企业经过初创期到达成长期时，企业的人力资源和财务资源得到了一定的积累[28]，企业学习能力也有了很大提高，此时企业可以选择整合移植模式，不仅导入较多的外部管理知识和技能，而且自身发展创新出的管理方式方法[27]，也可以向其他领域进行传导。对外部管理知识导入更偏重于优秀的经营模式、管理制度和技术，对内部建立起来的管理系统可以进行横向导入，通过对内外部管理知识的整合，降低企业的排斥反应，使企业管理体系不断得到完善。

(3)交互移植模式经过十几年的发展，物美集团开始探索仓储式会员店业态模式。物美集团通过与山姆会员店交流学习，与Costco开展深度合作，移植了许多先进的管理技术和制度，与仓储会员业态领先零售商进行深度交流合作，进一步挖掘深层次的管理知识技能，并与目标企业进行交流反馈，帮助物美集团更好地导入相关管理技能。物美集团通过交互移植模式与多家零售巨头建立交流反馈合作，使企业更好地发展仓储会员业态。

交互移植模式的特征表现为企业与行业领先企业不断进行交流互动，进而开展管理移植的一种模式。这种模式要求企业勇于探索，主动积极地进行管理移植与创新[6]。当企业自身的管理体系相对完善，实力已经在行业中处于较为领先的位置时，企业可以与领先企业有更多深入交流学习的机会。有些经营模式、管理制度和技术需要有较强的综合实力作为支撑，才能移植到企业中[23]。通过交互式管理移植与优秀企业进行学习反馈，能让企业更顺利地进行管理移植，实现管理体系和综合实力的持续完善和提高。

4.4 管理移植机制

通过解构物美集团管理移植的全过程，本研究构建了管理移植机制模型(见图5)。企业在进行管理移植时，要充分考虑外部市场、文化、制度和技术等环境因素[4, 6, 7]，并且要衡量企业层面因素，包括企业所处的成长周期[6]，企业的资源禀赋、管理水平、吸收能力和领导者认知等。企业需结合不同的外部环境和自身环境因素，选择适合的管理移植模式和移植内容，通过“导入-融合-创新”三阶段的管理移植，并在此过程中，不断克服移植阻力，才能提高企业战略、财务、运营和技术等方面的管理能力。

图5 管理移植机制模型

为获取竞争优势，企业需要根据环境和自身因素选择合适的移植内容，不断开展管理移植，以提高管理能力。企业所处环境以及企业的成长周期、资源禀赋、管理水平、吸收能力和领导者认知等因素，往往对企业的管理能力提出更高要求[2，7]，这迫使企业确定管理移植内容，进而开展管理移植。然而，在开展管理移植时，企业还需要注意选择合适的移植模式，以便适应环境要求，并符合组织自身能力。管理移植的内容和移植模式受到企业外部环境和内部因素的共同影响，企业需要根据自身所处的发展阶段以及外部环境，选择合适的管理移植内容和模式。基于此，本研究提出如下命题：

命题1环境以及企业自身因素会影响管理移植的内容和模式。

管理移植的阻力与移植内容、移植模式密切相关。对于案例企业物美集团而言，开展管理技术、管理经验移植相对容易，遭遇的阻力相对较弱；而开展经营模式和管理制度移植，难度较高，出现的移植阻力更强。同时，物美采用直接移植模式或整合移植模式时，企业遇到的难度也更大，这使得移植过程中遭遇的阻力更大，需要企业具备较强的学习能力和吸收能力，并不断融合创新[2，6]，才能提升企业的管理能力。由此可见，企业管理移植的内容以及采用的移植模式，会产生移植阻力。基于此，本研究提出如下命题：

命题2管理移植的内容和采取的移植模式会产生移植阻力。

在开展管理移植时，企业遭遇的移植阻力会严重影响管理移植过程。企业自身因素以及企业选择的管理移植内容和模式，会对组织已有的管理提出挑战与冲击[7]，引发矛盾冲突，企业需要克服移植阻力以革新管理能力。例如，在移植“大卖场”经营模式时，物美企业需要改变已有的经营模式、管理制度，运用新的管理技术，使得企业遭遇严重的移植阻力，迫使企业不断进行融合创新，以整合资源与能力，进而推动管理移植的开展。由此可见，移植阻力会使得企业的管理移植过程更加动态复杂，企业需要不断进行融合创新，才能提升企业的管理能力。基于此，本研究提出如下命题：

命题3移植阻力作用于企业的管理移植过程，进而影响管理能力。

管理移植是一个动态复杂的过程，在开展管理移植时，企业需要经历“导入—融合—创新”三阶段，才能有效提升管理能力。以往研究主要关注管理移植的影响因素[7]，而忽视了管理移植的过程。通过案例分析，本研究发现：管理移植需要经历导入、融合和创新3个阶段，才能提高企业的管理能力，导入或者简单复制其他组织的管理不能带来管理能力的有效提升，需要企业不断开展融合、创新，克服移植阻力，才能真正实现管理能力的提升。基于此，本研究提出如下命题：

命题4通过“导入—融合—创新”三阶段的管理移植过程，企业可以提高管理能力。

5 结语

通过解构物美集团开展管理移植的全过程，本研究探明了管理移植的内容、模式与机制动态过程，贡献于管理移植理论发展和实践应用： ①明晰了管理移植的内容主要有管理模式、管理制度、管理技术和管理经验等，阐明了企业需要重视移植情境，根据所处环境以及自身因素选择合适的移植内容。②探明了管理移植的模式包括直接移植、整合移植和交互移植模式；以往研究主要探讨移植内容[6]，但是未能发现企业开展管理移植时，还涉及管理移植模式，而不同的移植模式，所涉及的移植阻力和移植过程是有差异的。③在确定移植内容与移植模式后，企业可以通过“导入—融合—创新”开展管理移植，并在此过程中克服移植阻力，以提高管理能力。④本研究还发现融合与创新是管理移植过程的核心，是企业管理能力真正提高的关键步骤，只进行管理导入，并不能有效提高管理能力[2，29]。

尽管本研究得出了许多有益的结论，但仍存在一些研究局限：①由于是对管理移植的全过程进行分析，聚焦于移植过程与移植内容，而未能就企业开展管理移植的困难与障碍做深入讨论，未来研究可以进一步挖掘并对其深究；②采用单案例研究方法，缺乏对照和比较的其他案例，结论的普适性在未来研究中，可以通过其他企业或大样本数据进一步检验。