浅谈供水行业高管面临的财务问题及其挑战

李建军

作者单位：长春水务集团

供水行业供求结构具有其特殊性，财务管理仍处于收益管理型阶段，如何利用新的管理理念、转变管理模式，为企业管理者经营决策提供科学依据，是当前国内供水行业管理层面临的共同课题。

一、我国供水行业特点

1.区域垄断性和地域限制性。供水行业设施的投资建设大都为政府主导，用户不能自由选择产品和服务，自来水不能进行远距离运输，供水公司只能在管网覆盖的范围内提供产品和服务，区域垄断性和地域性大大缩小了集团经营范围。

2.需求弹性小、市场化水平低、具有公益性质。自来水是生产和生活的必需品，供水行业为社会提供的是最基本、最普遍的产品和服务，其产品需求是典型的刚性需求，供水行业采取地方政府独家垄断经营的方式，行政色彩相对浓厚，产品价格由发改委制定，受政府统一控制，具有一定公益性质，企业的价值体现在企业之外。

二、企业管理者面临的挑战

1.建立风险防控机制，应对财务风险。财务风险是客观存在且形式多样的，包括筹资风险、投资风险、汇率风险、经营风险等，不可规避、不可消除，作为管理者只能采取行之有效的措施，尽可能地使财务风险降到最低。因此，不同类型的企业，面临的风险不同，采取的措施也不尽相同。既有共性的风险问题，也存在特殊性风险问题。

（1）筹资风险方面。供水行业作为公用事业类单位，一直在政府的扶持下经营管理和进行项目建设，近年随着企业发展需求，长春水务集团逐步尝试采用融资的方式解决部分资金问题，目前的融资形式多为流动性贷款和项目专项贷款，形式上相对单一，但是利率较低，也能为集团节约部分财务费用和建设成本，目前我们正考虑根据企业未来发展需求，拓宽融资形式，降低融资风险。

（2）经营风险方面。供水行业市场产品的需求相对稳定，形式单一，价格确定，经营性风险较小，因此对经营性风险重视程度相对较低。但是随着人工成本、材料成本等不断的提高，政府性补贴逐年减少，企业的经营性亏损不断加大，面临的经营性风险也在加剧，近年来集团管理层采取较多的管理措施来应对风险，如提出的“思想大解放，管理大提升”活动，就是要在两年的时间内转变集团整体管理模式，转变管理思想，降本增效、优化资产，提升风险防控能力，目前该活动已初见成效，大大降低了现有的管理风险，使企业的营业利润在现有的经营项目下达到了最优。但是随着市场经济的不断发展，我们面临的考验不断加剧，我们还将拓宽思想，寻求更好的经营模式应对风险。

2.通过业财融合，确定新的财务管理目标。国有企业作为社会经济体制中不可或缺的组成部分，有其存在的重要意义，但是由于改革初期受体制限制的，导致国有企业财务战略意识相对淡薄，财务战略管理方面缺乏有效性，然而在企业战略发展的过程中，财务战略又发挥了重要的作用，直接关系到企业中长期目标的实现及企业的长期效益。目前，财务战略管理意识薄弱导致企业发展的进程滞后是国有企业存在的普遍现象，为改变现状，提高企业自身的核心竞争力，跟上高速发展的时代要求，国有企业高管层必需深入了解企业目前财务管理现状，并制定新的、长远的财务战略管理目标。

现阶段的供水行业财务管理模式还处在收益管理型财务阶段，所谓的收益管理型财务，指的是财务管理导向对公司的利润负责，财务管理目标在账务、资金、税收管理较为规范的基础上，高管层对财务的定位是参与企业经营管理活动，拓宽利润空间。而随着市场经济不断发展，业财融合的管理理念更多地深入企业的管理，为更好地适应新经济形式，摆脱传统管理理念，首先对高层管理人员的财务管理方向提出了更高要求，高管层需转变管理思维，确定新的财务管理目标，利用财务平台全方位把控企业运营风险、创造价值、支持管理决策，结合供水行业特点和本企业自身特点，构建价值型财务管理体系。

3.依据发展目标，构建财务管理体系。财务体系建设应与企业的阶段性发展相适应，但同时也应具备一定的前瞻性。企业财务体系建设应与企业内部管理体系相适应，财务体系建设要结合企业经营管理理念、管理职能、组织设置、流程优化、人员能力等一系列内容，科学规划、有序推进、进而实现协同发展。

企业需要什么样的财务管理，取决于企业高管对财务职能边界和角色的定位，目前供水行业的财务人员能实现的财务职能是严格的风险规避者，不创造价值但会减少损失，如内部控制、风险管理，而真正发挥职能作用的财务应该是真正的价值创造者，能够直接或间接创造价值并减少损失，如通过经营分析为企业管理决策提供支持。能达到这样的愿景，需要重新构建管理财务体系，这个管理会计体系以价值为导向，与集团的核心业务相融合，在企业核心业务各环节提供并参与价值创造、风险控制和信息支持。

4.立足现状，优化财务人员结构。大数据时代下，业财融合，财务前置，这都是当下对财务人员的要求与考验，财务人员如何适应企业管理发展的要求，这是当今经济社会给各企业高管提出的又一难题。作为传统国有企业，人员的管理问题一直是困扰企业发展的难题，市场垄断、无内部竞争，人员体系庞大，专业性差等一系列内因外因，造成管理层的管理理念停滞不前。

集团目前财务人员现状并不乐观，知识结构参差不齐，人员管理统一化，未能体现其价值。集团对解决存在的问题进行了初步的构想，拟通过人才梯队建设，分层级管理，构建不同类别和层次的人才培养体系，使其能涵盖从助理会计师到高级会计师的阶梯式发展的系列性培养形式，使一个层面的培养目标更集中、更具有时效性。首先，结合业财融合的管理理念，财务人员深入到业务部门，切实掌握业务运作情况和业务处理流程，培养其业务能力。其次，由于业务人员具有熟悉业务流程的天然优势，使其轮岗到财务部门并进行财务知识培训，培养其财务能力。

在能够适应现有的管理需求的前提下，加快培养信息型的高级会计人才和有效参与集团决策的管理会计人才，既能熟练运用大数据等信息技术，又能娴熟运用会计专业知识和方法。为有管理潜质的人才提供管理性工作的学习机会，培养员工的管理能力，为集团管理岗位储备管理人才，建立有效的财务人员库。

5.建立智能化财务信息系统，发挥大数据优势。在新科技革命浪潮下，财务信息技术面临重大转型，各个行业充分利用云计算、大数据等技术手段探索建立自己的智能化财务信息系统。当前供水行业也处在重大变革的历史阶段，虽不存在竞争性问题，但是传统的核算方式越来越无法满足管理层对数据时效性和深度性的需求，建立智能化财务信息系统势在必行。

目前我集团根据自身实际从电子签批、会计电子档案管理、合并报表系统等最为基础的智能化管理转变入手，统筹考虑企业的财务管理需求，逐步建立起会计核算系统、资金管理系统、预算管理系统、财务信息系统等，支撑集团价值型财务管理体系建设工作，但是要实现这一目标，除管理层视角的高度外，还要有较高的技术支持、专业的培训及与之匹配的管理人才，才能真正发挥其实质性作用。

三、面对挑战长春水务集团在谋划

长春水务集团2000年成立，下设四家全资子公司，形成了引供排的供水体系，注册资金30.20亿元，资产总值超70 亿元，但是由于历史原因集团公司一直未能实体运营，资产优势也未能发挥，根据集团的未来发展规划，下一步将尽快实现集团化的实体经营，整合资产，提升资本运作的能力，以资本为纽带、以产权为基础开展国有资本运作，使资本充分流动起来，尽可能地放大资本功能。同时充分利用特许经营优惠政策，盘活自有资金，降低融资成本。

此外，按照国家发改委《城镇供水定价成本监审办法》的规定，组织人员对供水业务进行成本规制，目前水务集团供水成本中问题最大的为居民二次供水运行成本，我们将以此为切入点，制定改进目标及整改方案，在有效控制成本的同时，争取最优的政策支持。