张力视角下的平台组织治理规则——基于海尔平台的案例研究

张敬博,席酉民,2,孙 悦

1.西安交通大学 管理学院,陕西 西安 710049;2.西交利物浦大学,江苏 苏州 2152123

一、问题的提出

平台组织是网络时代广泛涌现于企业界并备受学界关注的一种组织模式,其内核是在企业内部构建“核心—外围”架构,在配置作为核心的内部资源平台基础上,通过设计治理规则驱动外围参与者间以自组织的方式互动。其中,治理规则是平台组织构建的关键因素之一,是指由平台所有者面向成员制定并强制执行的公共规章、条例甚至法律,其功能是规制外围参与者的自组织互动内容,包括规则类型、自组织互动范围及互动内容如何被规制等要素[1]。作为结果,平台组织在治理规则的驱动下弱化内外部组织边界,通过灵活重组资源、内部结构和惯例等组织要素,更高效地捕获变动环境中浮现的商业机会,也通过参与者间更广泛的自组织合作,驱动更高效的价值共创和分享。

自组织提升了平台组织应对快变环境的灵活适应力和创新涌现能力,但也因缺乏对参与者的控制而产生低质量产出和过度竞争等消极影响,使平台组织在设计治理规则时面对控制和自治的平衡困难。若提升治理规则对平台参与者的控制力,则有助于提升平台对参与者战略方向和产出质量的把控能力,但同时会降低平台开放度并限制平台参与者的多样性,也阻碍参与者间以自治的方式生成统一的合作目标,加大自组织的协调难度。反之,若提升治理规则对平台参与者自治的自由度,则有助于激励参与者更快速地识别和响应用户需求,提升平台组织的产出多样性和创新活力[2],但相应地,也会阻碍参与者间以自治的方式生成统一的合作目标,加大自组织的合作难度。在日趋快变且动态的治理情境中,多数研究的共识是将两者视为一组相互依存的“变革的悖论”,聚焦于如何通过规则设计同时提升对矛盾治理目标的治理能力,这对平台组织的治理规则设计提出了挑战。

已有研究发现,基于张力视角的治理规则对平台组织的矛盾目标治理具有较强潜力,其主流观点集中于组织间层次的平台生态系统治理。该视角规则设计的基本逻辑是在复杂互动中寻找最突出的冲突治理目标以此配置规则内容,进而提升平台组织面对冲突治理目标的权衡能力,或以互补关系配置规则提升冲突治理目标间的相互赋能能力,提升对复杂互动的治理能力[3]。而在组织内层次,平台组织治理模式逐渐从层级控制模式向网络化模式转变,但与之匹配的治理规则研究仍处于摸索阶段。多数研究仍沿用层级治理模式下的技术化、标准化规则和关系治理模式下非正式的社会规范等。也有学者注意到平台组织内与组织间层次治理在复杂自组织互动和冲突治理目标间的相似性,呼吁探索其内部控制与自治间平衡的张力关系。但是,如何基于张力视角设计治理规则,达到控制与自治间的平衡张力关系仍有待进一步探索。

鉴于前述研究局限,本文聚焦基于张力视角设计治理规则,提升平台组织对内部层次冲突治理目标和复杂自组织互动的治理能力。本文拟采用案例研究方法,以海尔集团的平台组织实践作为分析目标,通过识别其设计的规则内涵进一步探索平台组织的治理规则理论。首先通过文献评述确定基于张力的治理规则研究视角、平台组织定义及本研究的案例分析框架,然后据此提炼海尔集团面向复杂自组织互动的治理规则内容及功能,归纳出由张力维度、张力框架下的规则内容及张力关系与规则功能三个层次构成的多维分层治理规则体系,最后讨论本研究存在的局限和未来潜在的研究机会。

二、文献评述

(一)平台组织类型及其治理模式

已有研究基于不同的侧重点,构建了不同的平台组织分类框架。其中,Gawer等[4-5]基于平台组织规模与边界,将其划分为微观层次的内部(企业)平台、中观层次的供应链平台和宏观层次的产业平台与市场平台。Thomas等[6]基于研究流派差异,将平台组织划分为组织平台、产品平台、市场平台和平台生态系统四个流派。Fenwick等[7]以互补参与者类型为标准,将平台组织划分为交易平台、服务平台、内容平台、软件平台、社交平台和智能合约平台等类型。赵艳萍等[8]则以制造企业平台化的发展阶段为脉络,将平台组织划分为产品平台、产业/协同平台、网络平台三类。

将各平台组织分类框架与本研究聚焦于企业内层次平台组织治理规则的研究目标进行比较,其中组织规模与边界和研究流派框架都将企业内层次的平台组织独立为一个重要的平台类别,与本文目标契合度较高。进一步分析上述两个视角后发现,基于研究流派的分析框架阐明了组织平台的形式、描述性定义、关键概念等,但仅对各研究流派进行了描述性的概括分析,并未分析各流派间的研究边界,也未就各流派的平台组织治理研究进行概述。相较而言,Gawer等以组织规模与边界为划分标准,区别并论述了从宏观市场和产业平台到微观内部平台的构成主体和互动特征,同时也分析了其治理界面和协调机制等治理规则内涵,与本研究目标的匹配性更强。因此,本文整合了Gawer等的研究框架,以研究层次和平台类型为划分标准,对比了不同类型平台组织的定义、特征及治理规则类型(见表1),明确了本研究聚焦的平台治理情境,即平台组织内部层次复杂快变互动特征下的治理规则设计。

表1 不同平台组织类型的对比分析

在宏观层次,主流平台治理研究聚焦于市场平台和产业平台,核心平台企业与其互补参与者组群间的互动治理。其中,市场平台的互补参与者组群较简单,仅涉及多边的供应商和用户群体,其治理规则以标准化双(多)边契约为主,以提升平台对编码性和识别性较强的交易互动的治理能力为目标。相较而言,产业平台的互补参与者组群更加复杂,除了用户和供应商外,还囊括了履行监管职能的政府机构和各类金融机构等。复杂参与者塑造了模糊的产业平台边界,随着模糊边界对快变外部环境持续的适应性演化,其参与者间的互动也呈现复杂快变特征。双(多)边契约依然是产业平台的主要治理规则,但其对复杂互动的治理能力不足。鉴于此,学者们开始将注意力聚焦于张力视角的治理规则,通过构建控制和自治等多个维度间的组织张力,提升平台组织对可编码性和可识别性较弱的非标准化合作互动的治理能力[9]。

面向中观的供应链平台,研究者聚焦于核心装配平台与供应商间的互动治理。与产业平台相比,供应链平台的参与者规模更小,参与者类型更少。参与者间的互动内容也相对固定,都聚焦于和某产品相关的交易与创新合作中。因互动范围呈半封闭特征,产业链平台的治理模式涵盖合同治理和关系治理两种模式[10]。面向产业链中稳定性较强的合作互动,核心企业常采用合同治理模式,以参与者间谈判的方式生成作为平台规则的正式契约。面向产业链中稳定性较差的合作互动,核心企业常采用关系治理模式,基于参与者集体对未来的共同预期,生成作为平台规则的非正式社会规范。

在微观的企业层次,研究者聚焦企业内部的资源平台与成员间的互动治理。因资源平台和成员类型不同,其呈现两种差异化的治理模式。

其一,早期的内部平台研究聚焦于产品平台,构建了共用的核心部件平台及互补性部件的制造部门。与其他平台组织类型相比,产品平台的边界封闭性强,参与者多局限于企业内部成员[11]。平台所有者会根据产品功能预先设计不同产品模块间的互动内容和范围,在产品功能固定的前提下,其互动范围和内容稳定性很强。面向这些平台特征,传统内部平台的所有者多采用层级控制模式,通过自上而下的决策链设计以技术化、标准化界面为主的治理规则,并通过层级控制确保这类治理规则执行。

其二,互联网时代封闭的产品平台为适应快变的消费者需求,逐渐向开放的内部生态系统演进,其治理模式也逐渐由层级控制向互动复杂快变的网络模式嬗变。打开组织边界的平台企业构建了具有活力的内部生态系统,参与者由原先单一的内部员工,转变为由员工和外部金融要素、科技要素及中介机构等共同构成的复杂利益相关者组群。相应地,快速的技术变革和用户需求迭代等因素作为环境压力,驱使平台各参与者组群间涌现出更复杂快变的互动内容。然而,尽管现有研究已经将注意力转向了企业内层次的平台组织网络治理,也搭建了由网络治理环境、网络治理目标、网络治理结构和网络治理机制四个方面构成的平台企业网络治理模式框架[1],但其仍未阐明如何设计治理规则以提升对上述要素的治理效率。本文将研究话题聚焦于复杂互动情境下的平台组织治理规则设计。

(二)平台组织治理规则

不同类治理规则的内涵及其与本研究目标的适配性分析见表2,由此可以确定本文的研究视角。

表2 平台组织治理规则类型分析

1.技术化与标准化正式规则

平台组织层级和合同治理模式的主要治理规则是技术化、标准化的正式规则,包括共用界面、技术标准和正式契约等,主要呈现为单一、独立的规则内容[12]。其中,技术化规则指根据平台组织核心要素的技术属性设计的规则,包括集成协议、应用程序接口等多个类型。相应地,标准化规则指基于平台组织内核心与边缘要素间的互动交集,所设计的模块间互动方式、互动内容及其约束范围,包括标准化界面、型号标准、技术标准等类型。上述规则的功能是降低系统复杂性对要素间互动效率的阻碍[13],其优势是在外部环境稳定且互动内容简单的前提下,能够以相对简单的规则内容(如标准化界面),高效地规制复杂的组织系统。同时,平台组织的自上而下控制确保了规则构建和贯彻的效率。

技术化、标准化的正式规则表现出多种局限,不足以支撑本研究聚焦的复杂、快变互动下的平台组织内部治理规则设计。其一,采用约化逻辑设计规则内容。约化逻辑指在设计规则时舍去大量不必要的互动内容,寻找平台参与者间最大的互动交集,据此设计规则内容,仅能驱动简单且预先设计好的互动内容,无法适应平台组织快速响应用户需求变动的互动需求,在预先设计的规则范围之外的驱动力有限。其二,采用控制逻辑完成自上而下的规则内容设计及贯彻。控制逻辑下治理规则设计的决策链贯穿运营需求感知、架构功能设计、组织资源配置、规则设计和贯彻等多个环节,过长的决策流程限制了规则调整的效率,无法适配即时的互动变化并及时完成规则内容调整。

2.非正式社会规范

平台组织关系治理模式的主要治理规则是非正式的共享社会规范,包括价值主张、信任机制和非正式的合作惯例,其支撑平台参与者以自组织的方式提升合作和协调效率。其中,价值主张帮助参与者构建起对未来获利的长期共识,信任机制则根植于平台嵌入的非正式合作网络中。当平台参与者认为通过合作能够在长期获得可预期的高收益,则其将以自我监管的方式维持合作。比如,胡国栋等[14]提出平台组织通过“守诚”“守度”及“守和”三种关系治理规则提升自组织治理能力。关系治理模式下的非正式社会规范具备两方面治理优势:一是通过支撑灵活的合作安排和广泛的信息交换,参与者间能建立起持续的非正式合作,这促进了共同的价值主张的生成,并更有效地建立起长期稳固的合作网络;二是不依赖正式合同的强制性约束和监管,由组织自我执行各类非正式治理规则,更能有效减少外部干扰对合同的扭曲。

非正式社会规范同样呈现多方面局限与复杂互动下平台组织内部治理的目标匹配度较低。其一,平台内的长期非正式合作依赖参与者间较稳定的角色和身份划分。而在本研究聚焦的治理情境下,平台通过对业务部门高度授权模糊了部门间的职能边界,构建了创客角色,也模糊了参与者的组织身份,阻碍参与者间形成长期稳定的非正式合作惯例。其二,非正式社会规范缺乏强制性约束和监管,难以规制复杂自组织互动潜在的强机会主义风险,也不足以调和自组织合作过程中的违约行为[15]。

3.张力视角下的治理规则

管理研究中张力概念的理论基础是组织冲突管理理论,其将张力概念作为研究重心,聚焦于探索组织内冲突要素间的紧张关系[16]。后续研究扩大了张力概念的研究范围,将其作为研究复杂情境下不确定问题的重要工具。在面对不确定性问题时,一种重要的分析逻辑是识别该不确定性中关联最密切的两个维度,进而分析两者间的关联关系和选择策略[17]。已有研究应用张力观点取得了丰硕的研究成果,其涉及信息处理过程中的动态和静态张力、国际化创新中的控制和自治张力及组织变革中的计划与涌现张力等。

在平台组织治理领域,因其涉及复杂互动内容和冲突治理目标,学者们逐渐也将张力视角引入治理规则设计,为复杂互动构建具有高度关联性的规则框架,使平台所有者能够在面对冲突治理目标时权衡多种治理策略。本文梳理了相关的研究内容和脉络,识别了张力视角下平台组织规则设计的要素及规则功能,并将各要素整合为一个理论框架,如图1所示。

图1 张力视角下平台组织治理规则的构成要素框架

已有研究识别了多种张力维度类型。Tiwana等[18]发现了多个张力维度,并强调通过构建控制和自治维度间的组织张力,能够提升平台组织的治理能力。Wareham等[3]扩展了上述观点,发现治理规则张力维度包括标准化与多样性、控制和自治、集体与个体三对张力维度。沿着该思路,Saadatmand等[19]探索了平台生态系统中稳定合作和激烈竞争间的竞合张力内涵。Cennamo等[20]则探索了由声誉溢出效应和搭便车效应共同构成生成性张力(generativity tension)如何影响平台生态系统的用户满意度。

基于张力维度,学者们进一步识别了构成各张力维度的成对平台治理规则内容。在平台组织治理领域,Wareham等[3]探索了标准化与多样性、控制和自治、集体与个体三对张力维度下的治理规则内涵。以标准化与多样性维度为例,面向标准化治理的规则包括配置工具和模板、多合作者的管理模板、合作伙伴和人力资源认证标准等。相应地,其多样性维度包括的治理规则有核心应用程序的开源代码、集成性的开发环境和语言、通用的代码库等。在战略管理领域,也有研究探索了企业战略决策过程中直觉和理性张力间的治理规则内涵。其中,面向直觉性行为的治理规则包括非正式的支撑性组织氛围和创造环境,面向理性行为的治理规则是正式的产品研发准则。

同时,学者们也探索了张力维度内的张力关系。有研究提出正式合同和非正式社会规范间存在冲突替代和互补两种张力关系[21]。一种观点以交易成本高低为衡量标准,认为两者间存在冲突替代关系;另一种则以正式合同的机会主义和有限理性为边界,认为两者间存在互补关系[22]。作为将张力视角引入平台组织治理的结果,由张力维度、张力框架下的规则内涵及张力关系共同构成的治理规则,发挥了对冲突治理目标间的平衡功能。比如,在平台组织的标准化—多样性张力维度,面向标准化的治理规则发挥了多样性削减功能,摊销了参与者的共同研发成本,面向多样性的治理规则发挥了多样性促进功能,增强了平台组织对多样性业务需求的灵活适应力。两者间存在互补的张力关系,在增加了平台功能的创造性的同时,约束和强制执行了明确的技术标准。

上述基于张力视角的平台组织治理规则研究集中于组织间层次,鉴于互联网时代组织内外部治理特征重合度高,学者们呼吁将张力视角应用于组织内层次的治理研究,本研究选择基于张力视角探索平台组织内的治理规则内涵。一方面,平台组织内外部治理模式间有多个重合点:其一,治理主体属性类似,都是多个大规模且异质性的参与者组群;其二,互动特征相近,都聚焦于参与者自组织运营及合作相关的复杂互动;其三,治理目标重合,同为保持控制和自治平衡前提下,提升参与者自组织运营过程中的赋能和协调效率。另一方面,也有学者提出平台组织的内部治理应在控制和自治间寻找到恰当的平衡点,支撑并约束自组织的方向和效果。综上,本研究聚焦于基于张力视角的治理规则理论,通过案例研究提炼控制与自治张力维度间的规则内涵、张力关系及规则功能。

本文聚焦在复杂、快变互动特征下,将平台组织内部层次的治理规则作为研究目标,并将前文归纳的基于张力视角的平台组织治理规则框架作为案例分析框架。借鉴已有理论,本文从两个方面突出治理规则设计中的“张力”概念:整体层次方面,以规则内容识别为核心,突出由张力维度、张力框架下的规则内容和张力关系三要素构成的整体性治理规则框架;局部层次方面,在选取控制和自治张力维度归纳规则内容的基础上,进一步分析成对规则内容实现的整体性功能,以此识别相互冲突或互补的张力关系,并阐明在由控制和自治构成的竞争性治理框架中,成对规则内容怎样帮助平台组织达成对冲突治理目标更恰当的平衡。

三、研究设计

(一)研究方法

本文采用探索性的单案例研究方法,合理性在于:其一,本研究目标是探索平台组织基于张力视角构建的治理规则内涵,适用于在探索“是什么”(what)问题中有优势的案例研究方法;其二,学者们已经在平台组织治理领域取得了丰硕的研究成果,但已有研究大多聚焦于探索组织间层次各类平台组织的治理规则内涵,对平台组织内部复杂互动治理的研究情境关注不足,对与该情境匹配的治理规则内涵尚缺乏深入探索,因而需要采用探索性的案例研究方法。

同时,本文采取横向研究取向的建构扎根理论方法完成数据分析和理论构建,原因在于本文聚焦于未完全明确或未得到广泛认同的概念内涵与外延的研究领域,与横向理论构建取向匹配[23]。同时,本文选取张力视角作为理论基础,试图从预设的理论视角对本研究问题提供一种解释性图像,而非完全的组织现实面貌,适用于建构扎根理论。具体的研究步骤如下:第一步,通过理论回顾完成理论与现实间的对照,形成一个开放性的研究问题;第二步,在理论抽样的基础上,从多个渠道收集研究数据;第三步,对数据进行编码处理,逐词逐句将与本文相关度高的文本贴标签,从而形成理论化的类属;第四步,基于数据分析的编码结果构建更系统的理论框架,并通过研究结论和现实间的持续比较,直至达到理论饱和而结束分析。

(二)案例选择

根据理论抽样原则,本研究选取海尔集团(以下简称海尔)作为研究对象。其典型性在于:其一,海尔自1998年的模块化变革开始进行了持续的平台组织转型实践,至今构建完成了网络化的内部平台组织(后称为平台)治理模式,与本研究目标契合。海尔的平台组织特征包括构建了具有“核心—边缘”特征的资源架构,在内部配置了作为核心要素的内部资源平台(如人力、财务及法务等职能),并构建了作为边缘要素的小微单元(以下简称小微),其以自组织运营的方式完成价值创造。其二,海尔在长期的实践中持续构建了驱动其平台组织运营的治理规则,有助于本文深入挖掘其规则设计的内涵。海尔构建平台组织的治理目标为提升内部自组织互动的规制效率。在平台组织构建早期,海尔设计“市场链”内部契约规则,驱动相邻流程模块间自组织的内部交易互动。在进一步的平台组织变革中,由于小微专业化程度高且规模小,并不具备独立完成多个涉及不同职能运营环节的能力,海尔重新设计了由多种规则构成的互补性柔性规则体系,为其自组织运营赋能[24]。上述治理规则构建实践持续提升了平台组织对自组织运营的治理能力。鉴于此,本文选择海尔作为案例样本。

(三)数据来源

本文采用基于多种数据来源的“三角验证”方法,通过多个渠道收集一、二手资料,通过数据间的相互印证提升研究效度。二手数据来源包括多个渠道:(1)海尔平台化转型相关的书籍和文件;(2)海尔两家上市公司披露的年报等公开信息;(3)第三方机构发布的和海尔相关的报告、报道及视频资料。在初步汇总了海尔平台规则包括的种类和内涵后,本文制作了与研究话题匹配的调研提纲。进入现场后,与不同的小微负责人或资深员工进行了60～120分钟的访谈。获得一手资料一方面补充了二手资料收集的平台规则的遗漏,另一方面聚焦以驱动自组织互动为目标的规则设计内容。

(四)数据分析策略

本文数据分析遵循建构扎根的三阶段编码方法,采取多种措施保证扎根分析的信度和效度。在初始编码和聚焦阶段,先分别独立编码,再相互交换编码结果进行比较分析,讨论并改进具有歧义的编码内容后,最终形成具有共识的编码结果。在理论编码阶段,先根据一定的理论编码线索归纳形成初步的理论类属,再充分讨论各类属之间的关系,改进形成统一的理论模型。完成理论编码后,本文还通过多种举措修正理论模型,最终达到理论饱和。一方面,研究人员将研究结论返回案例资料和已有理论再次译码,通过文献和数据检验提升理论效度。另一方面,本研究回访了三位访谈对象,同样确保了理论效度。

1.初始编码

通过文献评述,将“规则内容”和“规则功能”作为初始编码的主题词,逐词逐句将与治理规则相关的文本贴上标签,并对各标签进行分类、概括和说明,获得了“动态价值主张”“用户价值驱动”“创新氛围生成”等23个概念化条目。初始编码聚焦的规则内容既包括由组织依靠权力制定的组织结构、战略及运营模式等正式规则,也包含创新氛围等通过长期组织互动涌现的非正式规则。

2.聚焦编码

筛选最重要或出现最频繁的初始代码,将意义相同的初始代码整合,并判断其中哪些初始代码能更精确地分析案例数据,进而将筛选所得的初始编码范畴化,进一步识别获得9个亚类属。初始与聚焦编码形成的概念化条目和范畴化亚类属内容见表3。限于篇幅,每一个概念化条目仅展示了一条相应的编码标签及与之匹配的访谈记录或资料证据。

表3 扎根分析编码示例

续表3

3.理论编码

理论编码的目标是将聚焦编码所得理论类属间可能的关系变得具体化,“将支离破碎的故事重新聚拢在一起”[25]。本文通过对聚焦编码识别的规则内容和规则功能进一步聚类,归纳了三个基于张力视角的治理规则维度作为主范畴,包括共同价值主张规则、互动赋能规则和竞合平衡规则。在此基础上,借鉴通过理论评述识别的案例分析框架,并融合已识别的规则类型、自治与控制规则内容及规则间张力关系与功能,最终归纳出由多维分层规则架构、可扩展规则框架和张力关系与规则功能共同构成的,基于张力视角的多维分层治理规则体系,如图2所示。

图2 平台组织基于张力视角的多维分层治理规则体系

四、研究发现

通过编码分析,本文发现平台组织在战略、组织运营、成员间合作三个层次,都在对小微赋能时涉及控制和自治间的治理矛盾。以平衡上述内容为目标,平台组织基于张力关系构建了相应的治理规则,本文根据其功能归纳为共同价值主张规则、互动赋能规则和竞合平衡规则三个规则维度。

(一)战略治理:共同价值主张规则

海尔在战略层次的治理目标冲突是控制平台战略一致性与激发小微自主战略决策多样性间的矛盾。控制平台战略一致性的优势在于平台制定统一的平台化战略方向,为组织资源稀缺且仅集中于其专业化的业务领域的小微提供集团层次的战略决策支撑。激发小微自主战略决策多样性则有利于平台将集中的战略决策职能分散到直面用户的一线小微,由其自主感知环境中用户需求的变动并进行战略决策,提升平台生态的多样性,从整体层次提升平台对环境变化的适应能力。上述两方面的冲突在于若对小微自主战略决策的约束不足,则多个小微战略决策可能同时偏离平台总体的战略方向,而造成平台自组织混乱;若对小微战略决策过度控制,则将阻碍小微内部员工向创客身份转化,约束小微自主战略决策的内驱力,进而阻碍海尔平台战略落地。

为平衡前述治理冲突,海尔设计了战略层次的共同价值主张规则,其由动态价值主张和自主创新氛围共同构成。在控制维度,动态价值主张规则的功能是为小微自主战略决策提供灵活的方向约束。主流研究中价值主张是指平台所有者传递,并由平台参与者者感知和接受的关于产品和价值的承诺,是引导平台参与者战略决策方向的关键因素[26]。战略层次的共同价值主张虽然有效控制了合作者的战略决策方向,但削弱了平台参与者潜在的战略决策多样性,不足以支撑海尔小微单元无边界的自主决策。鉴于此,海尔构建了能够快速响应用户需求变动的动态价值主张,实现对小微战略决策方向的灵活约束。

动态价值主张涵盖两个重要特征:其一,参与式价值主张构建。海尔提出的“人单合一”模式将用户和小微等参与者都卷入到价值主张构建过程。张瑞敏对“人单合一”的概括是“‘人’是员工,‘单’是用户,员工和用户合一,是‘价值第一’导向的合一。员工一定要为用户创造价值,用户需求一定会倒过来成就我的个体”。其二,面向用户需求的灵活战略决策方向。在将参与者都卷入价值创造实践后,海尔并未给小微制定必须强制执行的战略目标,而是将“用户价值驱动”作为小微的自主战略决策方向。“用户价值驱动”要求小微自主完成的战略决策环节包括用户需求感知与识别、用户需求满足及用户需求迭代等方面。以智胜冰箱小微为例,该小微负责人通过深入发掘用户价值,制定了面向年轻时尚人群电冰箱研发和销售的战略目标。该小微负责人表示:“我们定位的是年轻时尚人群,他们经济收入有限但也需要好的生活体验。这部分用户的核心需求之一是,将冰箱内部的分隔挡板去掉,在有限的预算下尽可能提升使用冰箱内部的使用空间。”

在自治维度,自主创新氛围的功能是提升员工自主战略决策的动机,支撑平台内小微通过动态价值主张构建生成多元化的战略方向。组织创新氛围既是组织成员对其创新政策、实践和经验的共同感知,也是被组织成员共享的关于创新价值观和信念的共同假设,以帮助员工感知组织如何在创新业务中进行外部适应和内部整合。海尔先构建了创客角色,扩大了小微内成员对创新价值的感知范围。与局限于专业化职能,且被动执行上级指令的员工角色不同,创客角色的模糊性更强,要求员工卷入一切与用户价值创造相关的职能,包括持续的用户交互、商业机会识别、产品研发和迭代等。在此基础上,海尔进一步通过自我驱动和结果导向的工作方式为创新价值观生成提供激励。比如,海尔强调员工以“人人都是CEO”的方式自我驱动,即实现工作过程中的自我实现和满足,也在平台超额利润分享的激励下,激发员工借助海尔的平台资源进行社会化创业的热情,从而在平台整体层次形成浓厚的创新氛围。比如,水盒子小微负责人表示:“在刚转化成创客那段时间,加班到凌晨四点都是常有的事。以往的思路是等公司推进,自己创业后变成发动自己人脉去寻找资源。”

综上,动态价值主张和自主创新氛围共同构成共同价值主张规则,两者间存在互补的张力关系,共同实现对战略多样性有限约束下创新涌现的规则功能。具体而言,其创新涌现包括创新战略涌现和创新实体涌现。

一方面,动态价值主张为所有平台参与者明确了用户为中心的战略方向,基于自主创新氛围激发参与者创新动机,支撑驱动参与者从多个业务领域持续识别用户需求变化,从而在多样化的业务方向涌现创新战略。张瑞敏的自述支撑了上述观点,他提出:“我(海尔)充其量只是其中的一个旗舰而已,甚至只是其中一艘领头船而已,或者只是其中一艘提供方向的船。其实大家都可以在统一前进的方向各显神通,这又出来多向性了,可能都是不同的路径,但是会达到相同的目的。”

另一方面,动态价值主张构建了所有平台参与者关于价值创造的共同知觉,在具有活力的自主创新氛围基础上,驱动上述自主创新模式在小微间复制,使更多的创新实体涌现。比如雷神电脑的成功带动了海尔笔记本电脑平台其他成员的创新热情,催生出了E学派、机械师及淘气定制三个其他细分领域的电脑产品。上述产品的研发受平台“人单合一”价值主张的约束,都通过自主战略决策识别了新的产品增长点。海尔笔记本电脑平台的负责人表示:“雷神的成功激励了其他人,没有平台干预我们,是我们通过自主讨论寻找其他的增长点。E学派就是类似步步高的读书郎,这个行业对我们来说是全新的,但是用户需要什么,我们就去在这个行业寻找机会。”由此,本文提出如下命题:

命题1a:在战略治理层次,平台组织通过构建动态价值主张提升对其参与者多样性战略方向的控制力,通过构建自主创新氛围提升其对参与者自治的驱动力。

命题1b:动态价值主张和自主创新氛围间以互补的张力关系整合形成共同价值主张规则,实现了在战略多样性约束下的创新涌现功能。

(二)运营治理:互动赋能规则

海尔在运营层次的治理目标冲突是平台对小微自组织合作范围和边界的控制与自治两难选择。对自组织运营范围和边界控制的优势在于明确职能和层级边界,提升稳定性业务的运营效率。但当其运营内容随用户需求快速变化时,对互动范围和边界的控制可能引起组织内部层级带来的信息失真、决策链过长及因横向职能边界带来的协调困难等限制。比如在构建平台组织早期,海尔设计了以“市场链”流程为核心的内部契约规则,支撑相邻流程环节间的自组织。但其局限是依然依赖层级控制设计契约流程和契约标的,约束了参与者在预先设计的契约内容外自组织运营。相应地,以自治的方式对自组织运营范围和边界放松控制的优势是,提升了小微间自主合作的内在激励,也响应随用户需求变动的快变运营内容的效率,但同时也增加了小微对自主运营业务决策和执行的失败风险。

为平衡上述治理冲突,海尔设计了运营层次的互动赋能规则,其由互补性规则体系和网络化组织模式组成。在控制维度,互补性规则体系的功能是控制小微的自组织运营范围,为小微提供互动赋能支撑,同时减少其决策失败风险。海尔首先通过组织变革构建了小微自组织运营涉及的互动环节,设计了从任务发起到运营结果反馈的全流程闭环(见表4),并呈现端到端特征。端到端(end to end)概念广泛应用于信息管理、流程及供应链管理等领域,指对业务起点到终点的闭环设计[27]。小微自组织运营的起始端是发起并成立小微,由海尔内任意成员在深度挖掘用户需求的基础上,向平台提交小微成立申请。其次是预先运营控制,由小微生成具有竞争力的运营目标,并将其分解为可行的任务步骤,进而通过规则设计提升小微的自组织运营能力,并驱动小微间的合作完成上述目标。最终,在终结端对运营结果进行反馈,据此修正其运营中的局限,并循环至起始端发起新的任务。

表4 端到端规则体系

基于上述端到端的业务环节,海尔进一步设计了与之匹配的规则体系。与起始端运营目标匹配的规则是内部契约规则,其以契约的方式约定小微发起应完成的目标、平台对目标完成与否的奖惩及小微人员招聘等,功能是协助成员发起小微及完成小微运营中的各项任务。随后,海尔设计了由预算、预案及预酬规则构成的“三预”预算规则体系,驱动小微独立完成目标设置及目标执行的预先控制。在目标执行阶段,海尔设计了日清规则,协助小微完成工作成果记录及评估,以此检验并提升其自组织效率。针对小微间的竞争与合作,进一步构建了大量流程规则及对赌契约规则。其设计各类流程驱动小微间的市场化合作,并通过对赌契约规则协调小微间的利益分配。而在终结端,海尔配置了“战略损益表”和“人单酬”等自我测试与反馈规则,以支持小微通过自我测试寻找运营差距及原因,并进行自我改进。最终,终结端对运营结果的自我改进将促进小微形成新目标,形成从终结端到起始端循环迭代的规则闭环。

在自治维度,网络化组织模式的功能是通过对扁平化平台架构的决策权分散,提升对小微的授权力度。本文从扁平化结构职能、决策权分配内容、决策权控制强度三个方面分析平台组织的扁平化架构,见表5。

表5 平台组织扁平化结构维度分析

海尔构建了由后台、中台和前台三个层次构成的扁平化平台组织架构。其中,后台以海尔的两家上市公司总部为代表性机构,其职能是将顶层的规则设计和战略决策权集中于后台,包括平台战略决策、价值主张构建、创新文化培育、规则设计和信用背书等业务。中台是海尔面向专业化职能构建的提供专业服务或产品研发的子平台机构,其主要职能是提供专业资源支撑、重大业务决策及业务方向把控等,涉及的业务包括人力资源服务、法务服务及金融投资服务等业务。前台则以海尔在一线之间面对用户的小微为代表性机构,其主要职能有持续的用户交互、产品与服务研发、产品持续迭代等,包括雷神电脑、智胜冰箱及水盒子等一线小微。

基于扁平化组织架构,海尔以业务不确定性强弱为原则进行了决策权分散,并施加了不同强度的差异化控制。后台层次的顶层战略与规则设计受行业技术变革、市场竞争程度及国内外政策变动等多个因素影响,其变动难以预测,因不确定性带来的风险更强。海尔对此施加了强控制,小微只被动执行平台制定好的战略和规则。比如,某小微负责人表示:“我们正好顺应了当时集团的平台组织架构调整,这个过程也没有太多印象深刻的东西,平台搭建出来后我们有用户体验和产品方案,就可以自己成立小微。”

在中台层次,因平台提供的资源集中于黑、白色家电,小家电和智能家居等产业领域,小微自组织决策面向的业务领域较狭窄,业务的不确定性较弱。此时,海尔减弱了对中台业务单元的控制程度,赋予各细分业务平台面向专业化业务领域的决策权,如大供应商选择、前台业务审核和小微间资源协调等。作为上述授权的结果,中台支撑了前台小微自下而上的自组织运营,提升了其自主决策的范围和速度。笔记本平台的平台主表示:“(一线小微的业务)不会再往上审批了,所有的事情到我的位置就到头了。决策要快,不然你什么事都错过了。”

在前台层次,虽然一线小微的业务内容随用户需求快速变动,但其都深耕于细分的用户需求场景,在开展相关产品研发业务前,已经经过小微周密的可行性研究,其不确定性程度低。因此,海尔放开了小微一线业务的控制,赋予小微与其直接业务相关的决策权,包括外包选择、成员招聘、用户交互及产品迭代等。比如,智胜冰箱小微表示:“我做用户交互会开展线下同盟会和粉丝会,我有权自己去找外面的资源完成这个事。”

综上,互补性规则体系和网络化运营模式共同构成了互动赋能规则,两者间存在互补的张力关系,共同实现了对小微运营有限干预下的规则重组功能。一方面,互补性规则体系约束了小微自组织运营的业务范围,为小微自组织运营提供了全面的规则资源池,减少了小微搜索和重组规则的搜索和整合成本;另一方面,网络化组织模式剥离小微后台战略决策权,在中、前台业务层次赋予其更强的决策权。上述两种规则共同支撑下,小微基于互补性规则体系形成规则资源池约束,根据自身业务需要自主选择和编排该体系中的规则内容,以适配其快变业务下的自组织运营需要。比如,在合作缔结环节,平台设计了2 000余条业务流程供各小微自主编排。一位员工表示:“小微间合作,如果流程我都要重新去做去探索,那没法合作。但平台提供了相应的各种流程供我选择,我就省事多了。我可以整合(与我业务)相关度高的流程,这样就形成了我自己的业务内容。”由此,本文提出如下命题:

命题2a:在运营治理层次,平台组织通过构建互补性规则体系提升对其参与者快变运营内容的控制力,同时通过构建网络化组织模式提升其对参与者自治的业务授权。

命题2b:互补性规则体系和网络化组织模式间以互补的张力关系整合形成运营赋能规则,实现了在规则体系约束下的自主规则重组功能。

(三)合作治理:竞合平衡规则

海尔在合作层次的治理目标冲突是,控制小微间竞争与激发小微间自治合作的矛盾。海尔以内部市场机制促进小微间的自组织合作。在该机制下,以层级治理加强对小微间竞争的控制,如海尔平台转型早期以市场链流程为核心的内部契约规则,支撑相邻流程环节间的自组织[29]。其优势是减少了小微决策失败的风险,但局限是依然依赖层级控制对流程的设计和协调,使其自组织受横、纵向组织边界约束。若削弱层级治理力度加强对小微间自主合作的激励,则能够减少组织内部边界对小微间合作的约束,但会加强小微间合作冲突时的协调成本。

为平衡上述治理冲突,海尔设计了合作层次的互动赋能规则,由竞合驱动规则和合作协调规则组成。面向竞争控制,海尔构建了更完善的内部契约作为竞争激励规则,从小微成长路径框定和激励控制两方面约束小微间自组织合作。一方面,竞争激励规则框定了小微成长的多个环节,其涵盖以契约发起环节支撑“创客”成立小微,以契约缔结环节支撑小微落地自组织目标,以契约优化和解除环节支撑小微的持续迭代或重组。另一方面,竞争激励规则也从正、负向激励两方面控制小微间竞争。该规则赋予小微自主的契约发起和选择的决策权,尤其自主控制契约的标的、价格和存续时间,提升了小微自主发起创新项目的动机。智胜小微负责人表示:“之前我也就是每年拿个工资,收入和成绩就在那了。但是现在我可以自己发起项目,自主给其他合作者提供合同,这样转型后我的事业和能力都得到了提升。套用一句话,梦想总要有的吧,万一实现了呢。”

同时,该规则明确了契约解除和优化的条件,也为小微自组织提供了更强的负向激励。在创客个体层次,解约风险为其带来了巨大的紧迫感,倒逼创客提升工作能力。巨商汇小微的一位创客表示解约风险倒逼他快速提升了软件开发水平,“时间离上线仅剩一个月,如果不能达到预定目标,就要退出,压力太大了”。在小微整体层次,同样有“按单聚散”的动态优化机制,倒逼小微快速迭代。在契约缔结后,若小微持续未能完成成立时预定的目标,则会进入将小微打散的环节。比如,海尔家居因未能有效识别用户需求,无法形成持续的用户价值创造模式,便被迫进行在小微整体层次的全建制解约。而该解散反而解放了这些成员的创新能力,后续涌现出有住网等新的小微,进而拓宽了海尔在智能家居领域的业务。

面向小微间合作自治,海尔设计了作为合作协调规则的“对赌契约”,提升对小微合作冲突的治理能力。对赌契约的实质是引入惩罚性契约条款,并赋予小微利益分配和向其他小微索赔的授权,其从三方面提升了小微对自组织冲突的治理能力。其一,提升了小微对合作冲突的协调能力。一位小微负责人表示:“以往合作中会有一些扯皮。现在有了对赌契约后,他们的收入和服务质量挂钩。我们是他们收入的来源,所以更容易协调出现的问题。”其二,对赌契约在多个小微间缔结了共同目标,提升了契约发起小微和其他合作者的协调能力。一位小微中层强调:“对赌机制设立之后,我们的目标基本是一致的,所以很容易协调。”其三,对赌契约还约定了小微间的利益分配原则,也提升了对小微间冲突的协调能力。若承接其契约的小微超额完成预期目标,则超额利润共同分享。以智胜小微的售后业务为例,该小微主表示:“我根据售后小微服务了多少用户,用户的反馈信息给你付多少钱。一方面,比如他们服务了我们300个用户,一个用户如果是1万元,那我们就付他们300万元。另一方面,如果300万用户里有1万个家庭不满意,就相当于扣1万元乘以某个基数。”

综上,竞争驱动规则和合作协调规则共同构成了竞合平衡规则,两者间存在互补的张力关系,共同为小微间合作提供长效的支撑机制,实现小微成长驱动功能。一方面,竞争驱动契约框定小微运营的成长路径,并从正、负向两方面平衡小微的成长激励,避免小微陷入低效的自组织成长方向,降低小微自组织合作的失败风险。另一方面,合作协调契约构建带有惩罚条款的对赌契约,以此生成共同的合作目标达成小微间的合作共识,并赋予其利益分配和索赔授权,提升小微间合作的协调能力支撑其长期成长。两者共同发挥作用,促进了小微从初创期到成熟期的快速迭代,驱动了小微非线性的爆发式增长。张瑞敏强调:“链群与用户无穷交互,不断创造用户最佳体验,这个体验迭代的游戏没有终结。”比如,海尔三翼鸟的智慧阳台业务早期面向的用户需求是具有学习功能的阳台。在该产品获得成功后,三翼鸟团队在竞合平衡规则的规制下进行了下一轮的“业务发起—合作—迭代”循环,进化为萌宠、亲子和健身等10余个智慧阳台业务场景。进而,三翼鸟团队基于阳台场景的成功经验再一次进行迭代,将其智慧家居场景布局从阳台单场景扩展至厨房、浴室、全屋空气及视听智能等多个场景,从而打造了具有成长性、引领性的智能家居品牌。由此,本文提出如下命题:

命题3a:在合作治理层次,平台组织通过构建竞争激励规则提升对其参与者成长路径和激励的控制力,同时通过构建合作协调规则提升其对参与者自治合作的协调能力。

命题3b:竞争激励规则和合作协调规则间以互补的张力关系整合形成竞合平衡规则,驱动了小微非线性的迭代增长。

五、结论与讨论

(一)研究结论

通过归纳海尔基于张力视角构建的规则维度及内涵,本文提炼出基于张力视角的多维度治理规则体系,其涵盖了平台组织治理规则构建的三个要点。

(1)基于对平台的自组织治理目标解构,构建由三个规则维度构成的多维分层规则架构。分层架构是复杂系统设计的一种底层逻辑,被广泛应用于技术架构、组织架构和治理架构设计等领域[28]。本研究识别的分层规则架构由共同价值主张规则、互动赋能规则和竞合平衡规则构成,并通过两个重要特征提升平台组织对复杂业务的规制能力。一是模块化特征。平台组织将复杂治理目标解构为由三个规则维度模块构成的分层系统,以此为框架集成和整合系统内冲突的治理规则,在系统层次发挥了较强的信息隐藏优势[13],提升平台治理规则设计的简洁性,也减少小微搜寻和使用规则的成本。二是规则维度间协同的互补性松散耦合关系。其中,共同价值主张通过为其他规则维度构建提供松散的战略方向规制,提升对其他规则维度的协同能力。互动赋能规则释放小微在业务环节和相应规则设计投入的组织资源,为小微面向特定用户的需求识别和价值创造提供赋能支撑。

(2)面向规则体系中的不同维度,构建由控制和自治两方面构成的可扩展规则框架。复杂系统提升可扩展性的逻辑是将系统解构为多个模块,局部增减或修改模块功能以加强其可扩展性。本文结论的可扩展性包括两个层次:在系统层次上,平台组织能够通过增减或替换规则维度类型改变治理框架。比如,海尔在平台化转型过程中的战略治理,经历了从基于模块化控制的战略导向,向构建平台与小微间共同价值主张战略导向的替换。在局部层次上,平台组织能够通过部分增减或替换各维度内面向控制和自治配置的规则内容,改变规则功能或控制与自治框架的张力关系。如在互动赋能规则中,平台面向控制和自治分别配置的互补性规则体系和网络化组织模式,其在长期的构建过程中均经历了旧规则剔除与改进,及新规则持续加入,以应对平台变动的治理需求。

(3)根据互补性张力关系在规则框架中配置规则内容,形成具有弹性的规则功能。已有研究强调张力关系包括互补和冲突两类,本文面向控制和自治间平衡构建的张力关系以互补性关系为主,其核心特征是控制与自治间的共同依存和相互使能[29]。其中,共同价值主张规则的互补关系是动态价值主张与自主创新氛围间的一致,其生成了战略多样性约束下的创新涌现功能,有效地规避了小微背离平台战略方向而导致的战略风险,也通过自主创新氛围促进小微的分散化战略决策,提升了平台企业对快变环境的战略柔性。互动赋能规则的互补关系是互补性规则体系与网络化运营模式间的匹配,其生成了规则体系约束下的自主规则重组功能,支撑平台组织成员在互补性规则体系的约束下自主选择并按业务需求重组规则,提升对运营层次快变治理需求的适应力。竞合平衡规则的互补关系使竞争驱动契约和合作协调契约间的功能完整,其生成了对小微竞合平台下的成长驱动功能,降低了小微间自组织合作过程中的竞争和协调成本,使小微在预先设计的成长路径中快速迭代,促进平台范围内众多小微的持续成长。

(二)理论贡献

通过与现有理论比较(见表6),本文的理论贡献体现在以下几点:

表6 研究结论与已有理论对比

第一,延伸了基于张力视角的平台组织治理规则的适用情境和内涵。基于张力视角的治理规则研究主要集中于组织间层次,虽然进一步研究呼吁将张力视角扩展至组织内层次的治理规则研究,但其规则内涵仍有待探索。鉴于此,本文将张力视角的治理规则框架引入组织内层次,识别了由共同价值主张规则、互动赋能规则和竞合平衡规则构成的多维度治理规则体系,并阐明各规则维度在控制与自治框架下的规则内容、张力关系和规则功能,扩展了张力视角治理规则理论的适用情境,丰富了组织内层次的平台组织治理规则理论体系。

第二,研究结论基于张力视角构建了一个完整的治理规则体系,扩展了基于张力视角的治理规则设计理论。已有研究虽然分别探索了基于张力视角治理规则的张力维度、张力关系等内容,但仍未形成系统化的规则体系。本文提炼出由三个结构化层次构成的系统性治理规则体系,包括张力维度层次的多维分层规则架构、张力内容层次的控制与自治张力框架、张力关系层次的互补性张力关系及规则功能。与已有研究观点相比,本文通过构建多层次的结构化治理规则体系,提升了平台对复杂互动的协调治理能力,也提升了平台组织内隐性的复杂自组织互动的可验证性和可编码性,有助于削弱参与者自组织互动中的信息不对称以减少机会主义风险。

第三,研究结论提升了平台组织在内部层次对控制与自治间治理矛盾的平衡能力。在组织内情境,已有理论未完全阐明如何通过设计治理规则平衡控制与自治间的治理矛盾。本文基于张力视角构建模块化、系统化的整体性规则框架,针对不同规则模块进行差异化治理,提升对控制与自治的平衡能力。在整体层次,针对不同规则维度进行不同强度的控制和自治,能够在系统层次提升平台组织对多个治理目标冲突的平衡能力。在局部规则维度层次,以互补性张力关系配置规则内容,以此构建控制与自治间的相互依存、相互能关系,生成具有弹性的规则功能,以提升平台组织对控制与自治的平衡能力。

(三)实践启示

平台组织应基于张力视角从规则内容和规则结构两个角度构建多维度的规则体系,以提升其对复杂自组织互动的治理能力。在规则内容角度,平台企业应针对战略治理、运营治理和合作治理三个治理目标,围绕控制和自治两方面设计规则内容。其包括战略层次的共同价值主张规则,支撑对平台成员的战略方向引导和战略赋能;运营层次的运营赋能规则,在分配决策权的基础上以自主规则选择和重组的方式应对复杂的运营内容;合作层次的竞合平衡规则,为参与者提供合作激励和协调机制以驱动其长期成长。在规则结构角度,平台应设计具有模块化特征的规则结构。一方面,以张力维度内部高内聚、张力维度间弱耦合为原则,设计具有“战略—运营—合作”逻辑的整体规则结构。另一方面,以规则内容的可扩展性为原则,在各规则维度内构建控制和自治两方面的规则内容,并随参与者互动变化局部增减或改进规则内容,提升平台对复杂快变业务的适应力。

(四)局限性和未来研究方向

其一,本研究基于张力视角发现了由三个规则维度构成的治理规则体系及相应的规则内容,但规则维度间内在联系的探索不够深入。事实上,规则维度类别及其内容只是构建多维度治理规则体系的基础,只有在各规则维度间建立起有机的内在联系,才能高效地在整体层次发挥该治理规则体系的功能。其二,本研究识别的规则内容仅聚焦于控制与自治间的互补性规则内容,对标准化与多样性、集体与个体等潜在的张力类型探索不足。未来研究应更全面地探索不同类的规则内容,更深入阐明平台组织治理规则设计理论的内涵。其三,受限于案例样本典型性及数据可得性,本研究仅展开了探索性的单案例研究,研究结论的普适性存在局限。若更换案例企业,识别的规则维度及内涵可能出现差异。未来应扩大研究样本的选择范围,验证并扩展本研究的结论。