探究战略导向下企业全面预算管理的完善

刘坤

（河北省沧州市盐山县财政局）

企业战略为企业未来一段时间内的业务经营和发展指明了方向，能够帮助企业在综合分析内外环境特征的前提下，综合考虑产品、市场、成长方向及竞争优势等多项战略管理要素形成科学的战略发展目标。企业的全面预算管理工作则需要与企业形成的战略目标始终保持一致，对一定阶段内的企业日常经营和投融资活动进行全面的规划和预测，确保企业的有限的财务和非财务资源得以有效配置，为今后的企业业务经营活动调整提供指导。但实际上，在企业战略发展导向下的企业全面预算管理工作依旧面临着与战略发展不同步、信息化发展水平较低的问题，导致企业全面预算管理未能达到预期效果。故此，本文通过战略导向下的企业全面预算管理工作策略研究，为企业全面预算管理工作优化和调整提供参考。

一、全面预算管理内涵及特点分析

1.内涵

预算作为一种系统方法，主要是针对企业的人力、物力和财务等资源科学进行分配，借此达成企业既定的战略目标，企业可以借助预算对战略目标的实施进度有效进行监管，并且企业业务经营过程中的开支能够得到有效管控，企业的现金流量和利润也能够得到较为精准的预测结果。全面预算实际上反映了企业在未来一定阶段内的生产、经营活动的财务计划，是以企业的目标利润实现为目的，在预测销售额的前提下，对于生产现金收支和成本能进行科学预测，从而形成预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，以此对企业在未来发展阶段的财务状况和经营成果科学进行管控。全面预算管理是现代企业发展不可或缺的重要管理系统，也是企业内部管理控制的主要方法，全面预算管理已经成为一种同时具备控制、激励、评价等功能的经营战略管理工具，能够在企业内部控制中发挥重要作用。

2.特点

一是对企业未来发展进行精确规划。二是以企业整体经济效益提升作为根本目标。全面预算管理工作能够将企业管理的智能化逐渐整合为企业管理的整体化发展，确保各部门之间能够做到联合行动以及统筹管理，进一步提升管理工作效率。三是以价值形式为主进行定量描述。四是以市场发展为导向。在企业全面预算的编制、进度控制和考核环节，相关人员始终坚持市场导向的管理工作意识，全方位把握市场的变动特征，在客观遵循市场发展规律的前提下，为企业创造更高的经济效益。五是以财务管理为核心。全面预算管理中的预算编制、执行、控制等环节以及相关信息搜集都与财务管理工作有着密切的联系，财务管理部门是全面预算管理工作的重要职能部门。

二、企业战略和全面预算管理之间的关系

一是战略导向可以作为全面预算管理工作的指导。战略导向是企业针对市场发展状况以及内部的业务运营状况等开展的全面分析工作，可以结合实际状况建立长期的企业发展目标。全面预算管理的工作实际上是企业战略目标分解、执行、控制、调整和实现的完成过程，战略目标、计划经过细化处理之后的各种内容能够促进不同部门和目标计划之间的有效对接。在企业全面预算管理过程中，企业形成的战略规划可以为预算管理工作提供必要的指导，确保企业全面预算管理工作能够和战略导向始终保持协调统一的关系，促进企业发展战略目标的实现。

二是全面预算管理是企业战略导向调整不可或缺的重要依据。企业内部的全面预算管理是以企业形成的战略目标作为导向，可以对企业内部有限的人力、物力及财力资源合理进行分配，也可以对企业业务生产经营科学地进行预算编制，保障企业的任务、职责也能够得到科学的划分。全面预算管理工作的实施可以帮助相关人员综合考虑企业的具体发展状况，通过预算监控工作的实施，为战略目标调整提供精准的数据支持。

三是全面预算管理能够促进战略发展效果的提升。在企业内部管理工作中，全面预算管理工作发挥着十分积极的作用。以战略导向为基础的全面预算管理工作可以将企业形成的长期战略发展目标分解为多个短期发展目标，并由全体人员在各个工作环节中贯彻实施。由此不难发现，战略具备的导向作用可以在企业的日常业务经营之中全面体现，预算管理工作能够为企业业务经营提供明确的方向，进一步强化企业战略目标管控工作的效果。

三、战略导向下的企业全面预算管理框架

1.预算编制

预算编制是企业全面预算管理工作的起点环节，直接决定着对全面预算管理工作是否能够达到既定的效果。战略导向下的全面预算管理工作需要始终做到以战略导向为核心，预算的指标、目标值需要以企业形成的战略和经营计划作为基础合理制定、调整。

企业的预算编制工作需要管理层人员将已经形成的企业战略逐渐转化为反映财务以及非财务内容的战略规划和经营计划，随后将其分别转化为预算指标和目标值，将其逐渐下达到各个职能部门中。随后各职能部门需要结合实际的部门工作状况对管理层下达的各项指标合理进行调整，并以部门的计划活动作为出发点，形成完善的年度预算以及预算方案。最后管理层人员需要结合各部门提交的预算方案进行规划，形成精准的最终预算结果。

2.预算执行

预算执行作为全面预算管理工作的关键环节，预算是否能够得到贯彻实施对全面预算管理工作质量也会产生明显影响。在预算执行环节中，相关人员一般都是通过对预算计划进行调整和控制，保障既定的预算目标能够全面实施。控制工作是相关人员利用编制预算对企业在年度预算内的经济活动运行合理进行管控，确保各项经济工作能够严格按照预算计划落实。调整则是管理人员结合企业在预算年度内的具体生产经营活动和投资状况，针对不符合企业发展实际状况以战略需求的预算进行修改和删除处理。

在全面预算管理工作实施的过程中，提升全面预算管理工作有效性的必要条件就是给予预算执行刚性约束，刚性主要在执行阶段的预算控制方面体现，以此避免各种超预算和预算外事件的发生。预算调整在整个预算执行过程中能够发挥柔性作用，确保全面预算管理工作能够具备灵活性，提高全面预算管理工作的有效性。总体而言，预算的执行过程不仅需要形成明显的刚性约束，同时也需要拥有灵活柔性策略进行补充，以此提升全面预算管理工作的科学性以及可靠性。

3.预算差异分析

预算差异分析工作则是管理人员将预算指标、目标值和企业预算年度产生的实际结果数值进行对比，在确定产生数值差异领域及数据差距的前提下，利用数据分析找出问题的原因，总结相应的工作经验，借此完善下一年度的预算编制和执行工作。预算差异分析工作的实施可以帮助管理人员通过整理的预算差异表将预算完成不理想的项目全面进行了解，分析其完成度较低的原因，并将问题追责到具体的职能部门。如果企业是因为编制的预算目标不符合实际状况导致预算完成程度较低，管理人员需要客观总结其中的经验和教训，提升下一年度预算编制工作的科学性。

4.考评奖励

考核以及激励奖惩是全面预算管理工作的关键因素，预算考核为了保障企业战略目标得以有效落实，需要始终将战略目标作为导向，确保管理人员能够结合战略目标逐渐将其转化为详细的预算考核指标体系。在企业的年度预算考核工作中企业形成的层次化激励奖惩机制需要和考核结果挂钩，针对全面预算管理形成的考核指标，不仅需要囊括传统的经济目标，同样需要加入企业社会责任、绿色发展目标等在内的非经济指标，保障管理人员能够全面掌握各部门年度预算实施状况，给出客观公正的评价结果，确保企业全体员工都能够为了企业实现战略目标而做出自己的贡献。

在企业的年度预算末期阶段，企业管理人员为了对全体员工进行激励和约束，需要对管理人员和基层员工进行与薪酬激励挂钩处理的正面考核，绩效评价需要企业形成完善的计量标准，而量化特征则是财务绩效评价标准的重要组成部分。企业需要将全面预算的关键指标融入到财务绩效评价指标体系中，确保能够为财务绩效评价工作提供细分标准以及依据。

四、战略导向下的企业全面预算管理存在的不足

1.未能实现与战略同步发展

在全面预算管理实践中，相关职能部门仅是从自身层面出发，并且在落实全面预算管理工作的过程中，始终存在着部门内部有多少资源，如何使用以及能够实现什么目标的疑问。由此不难发现，企业内部的预算管理工作体系尚未与战略规划保持同步发展的状态，预算计划和企业形成的发展战略之间存在一定的脱节现象，导致全面预算管理无法为企业战略目标实现提供支持。在编制和执行预算的过程中，公司管理层形成的战略目标却尚未在各部门及员工层中全方位执行，这意味着全面预算管理长尾一种表面化的数字游戏。相关人员编制形成的预算计划缺乏应有的科学性，对全面预算管理工作权威性会产生明显的影响，无法帮助管理人员通过业务管理工作进行资源分配以及责任划分，拉低全面预算管理工作的效果。

2.管理组织体系发展有待完善

现如今，我国部分企业在落实全面预算管理工作的过程中，并未建立相对应的组织管理工作体系，部分企业尚未设置有关全面预算管理的独立战略管理委员会，战略管理的工作责任并未有效落实，意味着战略导向下的企业全面预算管理工作体系缺乏应有的组织保障，无法针对各部门以及员工的工作状况实时监督。此外，部分企业预算管理委员会职能定位不够明确，再加之预算组织的负责人并非会计负责人，而是以财务部门负责人为主，导致财务部门的作用发挥十分有限。部分复杂的财务预算工作依旧是由财务部门领导，并未与负责预算的组织单位和相关部门有效合作，致使全面预算管理工作未能实现全员、全过程、全方位实施的要求。即便部分企业设置了全面预算管理的相关机构，但这类机构在设置、工作职责和程序方面与企业已有的组织结构和管理制度存在着不协调发展的倾向，预算管理工作中职能无法有效对接，导致该机构的全面预算管理工作职责履行不到位，直接影响全面预算管理工作目标的实现。

3.全面预算管理的信息化发展水平较低

虽然我国部分企业已经在全面预算管理工作中引入了信息化技术，但人工操作依旧占据着较大的比例，信息化技术成为了预算编制管理中的辅助者角色，尤其是目前较为先进的大数据、人工智能等技术在全面预算管理工作中的应用十分有限。在这种人工操作的影响下，全面预算管理中的预算编制和执行工作会产生零散分布的数据，意味着数据的汇总、查找和分析需要投入较多的人力和时间资源，企业无法根据已有的数据形成科学的战略发展目标。此外，部分企业在建立信息化全面预算管理系统的过程中，资源投入有所不足，与信息化全面预算管理工作相关的软硬件设施配置不够齐全，全面预算管理工作的信息化水平较低，无法为管理人员决策提供实时数据支持。

五、战略导向下的企业全面预算管理工作发展对策

1.以战略导向明确目标

在战略导向下的企业全面预算管理工作优化要求企业严格遵循战略目标的要求，提出预算管理工作的方向、重点和目标。企业在形成发展战略目标时，需要各业务部门形成完善的战略目标，并在关键财务和非财务指标的预测中具象化展示。此外，企业内部规定的各种关键指标的目标值需要与企业信用资源基本保持一致，保障企业内部的员工能够促进既定发展战略目标的实现。企业需要关注战略目标和业务计划二者联系的全面预算管理工作的落实，将经过量化处理的战略目标和业务计划作为预算目标，保障管理人员能够分别从战略和业务活动出发更好地展现预算管理、业务管理和绩效管理之间紧密联系。管理人员也可以通过全面预算管理工作及时监测和分析，确保能够实时掌握预算目标的进展状况，并为后续的预算调整提供完善的数据支持。

2.全面预算管理组织体系的持续健全

考虑到不同企业在行业性质、活动范围、组织结构方面始终存在着固定差异，全面预算组织体系需要使用不同的设计方法，尤其在解决预算管理责任和权力整体分配问题的过程中，设计方法的选择直接影响到问题的解决。企业在战略导向下针对全面预算管理工作进行优化和调整时，需要以不同的预算组织和预算管理方法设置预算组织系统。企业内部设置的运算组织系统无论是独立设置或者是利用现有的组织开展相应的工作，其核心都在于能否真正完成企业下达的各项任务，主要是因为这类组织必须要综合考虑企业运营的成本以及决策效率、成本。总体而言，企业设置的权威预算管理体系需要分为决策机构、工作机构以及负责全面预算管理工作实施的执行机构。企业需要对不同职能机构的地位、工作内容、形式和程序以制度的形式给出明确规定，并将上级和下级职工之间的汇报关系、工作关系不断进行协调和调整，保障全面预算管理组织体系内部的相关部门和工作人员能够明确其工作职责，通过本职工作实施提升全面预算管理工作的质量。

3.全面预算管理的信息化建设

如今信息化已经成为企业全面预算管理工作优化不可缺失的技术条件。企业资源计划体系，也就是人们熟知的ERP 系统，基本包括了企业在发展过程中的采购、生产、销售、成本核算以及人力资源、项目管理等方面，这些信息的集成化处理和设计对企业组织结构、经营理念调整都会产生明显的影响。在这种情况下，企业想要有效提升全面预算管理工作的信息化水平，必须要从软硬件设施的完善入手，综合考虑企业已有的ERP 系统，通过与智能软件企业合作共同添加有关全面预算管理的相关功能模块，且需要及时更新计算机后台以及其他的网络基础设施，以高技术含量的软硬件形成完善全面预算管理信息系统。企业在建立完善的全面预算管理信息系统之后，需要始终坚持战略目标导向，对于各个部门在信息管理系统中的工作流程不断进行调整，确保预算编制能够保持一种动态发展的状态，管理人员能够借助全面预算管理系统实时监控和分析预算执行状况。在系统内部设置的限额和红线约束能够保障全面预算管理工作的相关职能部门严格遵循刚性约束的要求落实本职工作，促进企业战略目标的实现。

六、总结

企业战略导向和全面预算管理之间是一种相辅相成、相互促进的关系，战略导向下的企业全面预算管理工作能够帮助企业在合理配备人力、物力及财力资源的基础上推动企业战略发展目标的实现。但企业现有的全面预算管理工作与战略规划之间依旧未能做到同步发展，企业信息化发展水平较低直接影响到企业全面预算管理工作的落实以及战略目标的实现。故此，企业需要以形成的战略目标作为出发点，确立全面预算管理工作的方向、重点内容以及目标，配合全面预算管理组织体系的不断完善，并分别从软硬件设施以及工作流程方面入手建立完善的信息化全面预算管理工作模式，保障战略导向下的全面预算管理工作能够按照工作流程有序落实。