员工持股计划激励的有效性探究<br/>——以H公司为例

员工持股计划激励的有效性探究
——以H公司为例

2022-02-16吴琪琪

上海商业 2022年11期

吴琪琪

一、引言

员工持股计划被认为是一种有效的激励方法，是薪酬证券化的重要体现，员工持股计划能够使员工和公司保持利益一致。H 公司时隔十多年终于在2021年又一次实施大规模的与股权相关联的激励手段。与同行业其他企业相比，H 公司的股权激励政策明显存在滞后性。H 公司处于多元化转型的阶段，为了满足转型期间对于人才的需要，H 公司不断调整员工持股计划，希望与员工建立长久的利益关系，建立并完善长效激励机制。然而，H 公司的员工持股计划多次被质疑是“利益输送”，市场上的投资者认为其员工持股计划并非是对员工的激励，而是对高层管理者的激励。本文以H公司为例，旨在探析H 公司实施员工持股计划过程中存在的各种问题，并针对H 公司的现状提出员工持股计划优化建议，为H 公司及类似企业提供借鉴。

二、文献回顾

杨华领等认为员工持股计划是一种利益分享机制，也是一种决策参与机制，员工通过持股计划拥有本公司的股份，能够参与到管理决策之中并享有企业发展所带来的利益。当前研究表明员工持股计划能发挥员工“主人翁”意识，能够激励员工付出更多的努力并且愿意在团队中共同协作，致力于提升企业绩效，在降低企业违规风险、促进企业创新上有明显作用。然而，也有不少学者持相反的观念，认为当前的员工持股计划存在“搭便车”现象，这会在很大程度上削减员工持股计划的激励作用。由此可见，学界对于员工持股计划的激励作用褒贬不一，如何控制干扰因素，使员工持股计划发挥应有的激励效果是值得研究的问题。

三、H 公司员工持股计划现状及效果分析

1.H 公司员工持股计划现状

H 公司于1996年上市，是一家国际化家电企业，主营家用空调、中央空调等产品。H 公司第一期员工持股计划于2021年推出；2022年，H公司调整一期的考核指标并推出第二期持股计划。H 公司员工持股计划的激励对象不仅包括公司高层人员（董事、监事、高管），还包括很多中基层员工，如中层干部及核心员工等。H 公司员工持股计划的资金和股票来源比较单一，资金来源局限在员工合法薪酬及自筹资金，股票来源仅为公司回购股份。H 公司员工持股计划的存续期为3年，锁定期为12 个月。

H 公司员工持股计划对于公司业绩以及个人绩效都有要求。公司绩效考核指标按归属期设定，具体指标包括净利率的增长情况和每股现金分红。以2020年为基准，要求2021年净利润增长大于等于10 亿元。2022年净利润增长大于等于20 亿元，如果第一期没有达到要求，那么两年合计的净利润相较于2020年增长不低于30 亿元，且2022年公司净资产收益率大于等于22%。对于现金分红，要求当年每股现金分红不低于2 元或现金分红总额不低于当年净利润的50%。

H 公司的个人绩效考核是根据公司内部的考核办法执行的，持有人要想获得相应的权益，就必须在个人绩效考核等级评定中达到C 级及以上。具体来说，B 级及以上归属比例为100%，C 级为80%，D 级及以下为0。

2.H 公司员工持股计划效果分析

（1）员工持股计划市场反应分析

2021年，即便H 公司顺利推出员工持股计划也挡不住股价下跌的趋势，7月收盘时甚至创下了年度新低。H公司发布的首期员工持股计划引发市场广泛讨论，投资者们认为H 公司这一行为存在“利益输送”的嫌疑，是对H 公司董事长兼总裁自身的激励，而不是对员工的激励。这缘起H 公司的董事长兼总裁个人认购比例占首期员工持股计划的27.68%，且绩效考核标准较低。

（2）员工持股计划效应分析

由于新冠肺炎疫情暴发对H 公司造成了冲击，2020较之于2019年营业收入与净利润下滑十分明显，营业收入由2019年的2000 多亿降至1700 多亿，净利润由2019年的240 多亿降至220 多亿，增长率为负。但是2021 实施员工持股计划后有所缓和，营业收入达到了1900 多亿，增长率为11.24%。可能有人会质疑这种缓和得益于疫情常态化的复工复产，但是根据H 公司财务数据显示，2019年较之于2018年，营业收入增长率、净利润等指标也有明显下滑，2018年的营业收入增长率为33.33%，而2019年为0.24%，而净利润下降了15 亿。这说明，不考虑新冠肺炎疫情的影响，H 公司营业情况本身也有了下滑倾向，但是员工持股计划执行后，这种倾向有所缓和。从这一分析上看，H 公司的员工持股计划对于其营业收入是有一定效果的。

四、H 公司员工持股计划在员工激励上存在的问题分析

1.资金来源单一，压力大于激励

H 公司员工持股计划单一的资金来源对于手头并不充裕的员工而言是其参与到员工持股计划的障碍。H 公司的员工想认购公司股份只能通过薪酬或者其他渠道自筹，筹集资金的难度会直接影响到员工持股的积极性。另外，即便是筹集到资金，员工持股计划是一个长期的实施过程，获得回报还存在一定时间差，员工使用薪酬或者借款认购公司股份极有可能增加员工的生活压力，严重的话甚至会影响到正常工作，不仅达不到预期激励效果甚至可能降低员工的工作效率。

2.员工股权认购比例失当，激励效果失衡

H 公司的第一期员工持股计划中，中层干部、核心员工所持股份远远低于董事、监事及高级管理人员，该计划对于普通员工的激励效果甚微。第一期员工持股计划中，H 公司董事兼总裁个人认购股数3000 万股，在整个计划中就占比近三分之一，董事、监事、高级管理人员合计认购股数也仅仅占比三分之一，中层干部和核心员工人均认购比例仅0.006%。第二期员工持股计划认识到了这一问题，表示管理干部、核心员工等人员的认购比例将达到97.47%。如此高的比例的确有助于激励员工形成“主人翁”意识，但也存在影响公司决策的风险。

3.锁定期不合理，难以建立长期激励机制

H 公司在首期员工持股计划中要求员工持股计划的参与者承诺并授权，在退休之前，不能将所持股份自行出售或者是将所持股份设定质押，否则股份受益可能会被收回，由于期限过于长远，许多员工持观望态度，不敢认购公司股权，这不仅没成为长期激励机制的助力，反而成了其顺利建立的阻力。

而第二期员工持股计划中锁定期为12 个月，这相对较短，员工难于与公司建立起长期的利益关系，他们只关注于企业短期收益，不利于长期激励机制的建立，对员工的激励效果具有时效性。

4.业绩考核目标保守且单一，缺乏挑战性

2022年H 公司对第一期员工持股计划的业绩考核指标进行了调整。调整前，2021年和2022年的考核净利润底线分别是244.0 亿元和266.2 亿元，而调整后分别为231.8 亿元和241.8 亿元，可以看出是有所下调的。而根据H 公司近几年的净利润来看，这一考核目标似乎并不难达到，缺乏挑战性。除此之外，H 公司员工持股计划的业绩考核指标设置较为单一，公司业绩简单地以净利润为考核指标，没有很好地设置非财务指标，业绩考核不够全面。个人绩效考核也比较单一，根据员工绩效考核中的评定等级判定该员工是否有参与员工持股计划的资格，达到C级便可参与其中，这样的激励措施仅对于C 级、D 级及以下的员工具有激励作用，而对于C 级以上的员工而言，挑战性不足。

五、H 公司员工持股计划优化建议

1.拓宽资金来源，缓解员工压力

H 公司可以通过企业设置奖励基金、大股东借款、担保融资等方式为员工参与持股计划清除障碍，同时，资金渠道的拓宽也能在一定程度上缓解员工认购股份的资金压力，不仅解决了员工筹措资金的困难，也有利于提升员工参与的积极性。公司设置奖励基金应该根据岗位层级、岗位特点以及个人贡献度合理设置奖励基金的比例。另外，奖励基金的总额也应该根据公司收益情况而进行调整，体现利益共享的理念，加深员工“主人翁”意识。

2.调整认购比例，增强激励效果

员工持股计划应该在保证正常决策的前提下更多地偏向于中低层核心员工，这样才能使员工持股计划发挥应有的激励作用。由于不同岗位对于公司的贡献程度不同，H 公司应该在差异化原则下设置比例，根据不同岗位的工作性质、工资情况等综合考虑该岗位的员工的认购比例，设置不同的持股限额标准，确保核心员工能够占有足够比例的股份。H 公司第二期员工持股计划，中层干部、核心员工及技术专家等人员的认购比例将达到95%以上，这一行为是否立足于公司实际情况，是否具有科学性需要进一步考虑，否则会影响决策层决策以及影响H 公司内部控制的有效性。H公司在设置比例时需要把握住度的要求，不能过于极端化。

3.长短期结合，实现长期激励

长短期相结合的方式是指锁定期与存续期相互配合，锁定期若不宜太长，那么就适当延长存续期，并根据存续期不同阶段设置不同的解锁比例和解锁条件，在这样的条件下，员工能根据个人情况解锁和处理手上的股份，也有助于H 公司与员工建立长期的利益关系。长短期结合的方式不仅能留住公司核心人才，降低人员流失率，也可以对员工进行有效激励。另外，长短期结合还可以是单期持股计划与多期持股计划的配合实施，使福利真正地惠及广大员工。