三项制度改革落子有声
2022-02-16赵兴永葛明元李珊珊
文/赵兴永 刘 闯 葛明元 李珊珊
优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励,江苏销售提供人力资源保障。
针对用工总量偏大、人力资源分布不均、人员跨地区调动难、人均劳效偏低等影响企业发展的突出矛盾和问题,中国石油江苏销售不等不靠,积极贯彻落实国企改革三年行动部署,按照中国石油集团深入推进三项制度改革有关要求,在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面精准施策、持续发力,取得了明显成效,为公司打赢提质增效翻身仗,构建高质量发展新格局,提供了强有力的人力资源保障。
优化组织模式,推进人员显化分流
根据集团公司大部制改革方案批复文件,遵循精干高效原则,认真梳理分析两级公司部门职责和岗位设置,江苏销售制定实施公司组织机构及职责优化设计、地市公司定岗定编标准设计、加油站定岗定编等一系列改革方案。
与此同时,公司坚持扁平化管理,减少机构、压缩管理层级,有序推进富余人员显化分流。完成地市公司“三部一室”机构改革,压减分公司机关管理人员,库站外非直接生产性人员降至832人,占比位居销售公司前列。包括撤销仓储分公司机构设置,压减1个二级单位,分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心,相关职能并入地市公司业务运作部,有效提升机构运行效率。
分公司管理层级方面也适当进行压缩,撤销54个管理片区,减少中间管理环节,压减管理人员92人。优化加油站岗位设置,撤并核算员、收银员等岗位,按因事设岗和最少岗位数原则,重新核定加油站编制,显化富余人员620人。在7000吨以上加油站设置副经理岗位,选派大学毕业生担任,在加强重点站管理力量的同时,锻炼培养后备人才。整合油库岗位设置,强化一专多能培训,完成所属油库大班组作业方式调整,压减44个操作岗位,有效提高了油库劳动效率。
控制用工总量,提升人均劳效
公司实行人员“进出两条线”管理,把严入口,畅通出口。上划新增用工审批权限,把严新增员工进入通道,除招聘录用应届高校毕业生进行人才储配培养外,原则上不新增用工。
对冗员多、劳效低的扬州、泰州、镇江等单位,下达减员计划,定期跟踪,督促落实,累计减员628人。完善员工退出机制,制定下发《两级机关管理人员退出管理办法》,鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度,坚决杜绝“吃空饷”现象。组织加强对员工劳动法律的宣传教育,对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。累计清理在册不在岗人员78人,终止解除劳动合同336人。加大用工方式转型,减少自有用工数量。
稳步推进“加油站经理+外包用工”模式,主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任,加油服务、后勤和油库警消等非核心低端业务,通过专业公司进行业务外包,有效控制直接用工数量。与外包公司谈判争取政策,鼓励员工解除劳动合同到业务外包公司工作,累计转移员工800余人,减少直接用工15%。施行弹性用工方式,在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人,有效缓解了阶段性用工紧缺问题。近三年,公司用工总量累计减少1355人,其中员工市场化退出率达到8.1%,人均劳效增加了72吨。
●从爬坡过坎到涅槃重生,江苏销售人力资源队伍优化发挥巨大作用。 供图/江苏销售
盘活内部存量,优化人力资源配置
始终树立上下“一盘棋”思想,统筹调剂用工,提高人力资源配置效率。搭建人力资源配置平台,建立员工内部流动机制,实现不同单位之间员工余缺调剂145人。推进两级机关减员瘦身,清理机关借调人员89人,精简机关人员75人,全部补充到人员紧缺的基层一线。加强双低站用工治理,开展目标责任制、并站管理,压减用工177人。创新余缺调剂方式,建立内部派遣用工市场化管理机制,在与员工保持劳动关系主体不变的前提下,将苏北地区低劳效亏损单位的富余人员,阶段性外派到苏南地区人员紧缺的高劳效单位工作,已累计外派5批共110人,节约人工成本180余万元。
近三年来,公司新开业及新投运96座加油站,用工均由内部调剂解决。推行加油站经理竞争上岗,健全完善末位淘汰机制,在300余座加油站开展了站经理夺标上岗,47名员工通过竞聘走上站经理岗位,120名站经理被交流调整,16人被降职,形成了“能者上、庸者下”的良好竞争环境,有效优化了基层管理人员队伍配置。
强化考核激励,倒逼控员提效
公司充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用,健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制,做到“减人不减资,增人不增资”,推动所属各单位主动控员减员。
建立健全劳动效率激励机制,以分公司为单位,常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动,每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励,对劳效低、改善不明显的单位予以通报,通过“月通报、季评比、年清算”,倒逼所属单位关注劳效、提升劳效。
建立劳动效率与绩效工资挂钩机制,修订下发《中国石油江苏销售公司绩效管理办法》,将劳效指标纳入绩效考核体系,明确人均纯枪量任务目标,建立劳动效率与绩效考核强连接,严格考核,刚性兑现,引导各单位完成既定提质增效目标任务,推动经营业绩持续向好。
建立完善加油站薪酬分配机制,结合公司实际,修订加油站升油工资分配办法,将加油站员工工资与销量、效益等指标挂钩,以销定薪,根据销量核拨加油站工资总额,鼓励加油站少用人,多挣工资,倒逼加油站提升效率,减少用工数量。
“改革争在朝夕,落实难在方寸。”三项制度改革以来,江苏销售扎实推进人力资源控减优化工作,三年减少直接用工2075人,节约人工成本8290万元,人均纯枪量增加72吨,劳效位居销售公司前五名。2021年1至10月,公司完成油品销售320.63万吨,同比增幅10.2%。其中,纯枪217.92万吨,同比增长2.04%;实现利润总额1.13亿元,同比增加4.77亿元,一举甩掉了连续两年亏损的帽子,实现了从爬坡过坎到涅槃重生的深刻转变。