航天企业现代治理架构下的跨职能协同采购供应链管理实践研究

北京精密机电控制设备研究所 王 学 包婷萍 郭福胜 周鲁滨 武志刚

当前国际局势动荡，世纪疫情持续，外部形势极其严峻，全球化产业链、供应链遭受严重冲击，提升自主可控和供应链现代化水平已成为航天企业发展的战略需求。国内航天强国建设步伐显著加快，多型号研制与批量生产并存，任务量增多，进行专业化采购供应链管理，提升供应能力迫在眉睫。

笔者分析了采购供应链专业化管理的必然性，以其所在单位在现代企业治理架构下的跨职能协同采购供应链管理的具体实践为例，阐述说明了开展的主要工作和取得成效，相关建设思路可供其他单位参考。

一 采购供应链专业化管理的必然性

供应链的可靠、高效、稳定、安全十分重要，国家、集团公司、研究院层面对采购供应链工作多次作出决策部署并提出要求；各行各业标杆企业的成功实践已充分印证采购供应链管理的正确性；企业增强能力与提升竞争力的需求离不开专业采购供应链管理。

上级改革部署的要求。十九大以来，国家层面提出诸多关于发展供应链意见，“要提升产业链供应链现代化水平，加快数字化发展”“形成具有更强创新力、更高附加值、更安全可靠的产业链供应链”“增强产业链供应链自主可控能力”等，目的是确保供应链稳定、安全，提升供应链现代化水平已成为国家战略决策部署。集团公司、研究院在国企改革三年行动、国有企业数字化转型、对标世界一流管理提升行动、采购管理对标等工作中对提升供应链管理水平作出相关要求。

标杆企业引领的追求。供应链先进管理思想是在西方企业长期发展过程中总结而来，当前苹果、华为、耐克、波音等标杆企业的成功，均离不开优秀的采购供应链管理。采购供应链管理已成为当前现代企业发展的趋势，是现代企业管理不可或缺的一部分，是企业稳步发展的助推器。

组织“三高”发展的需求。面向“高质量保证成功、高效率完成任务、高效益推动航天强国和国防建设”发展目标，企业需提高经营质量和综合管理水平、增强科研生产能力和核心竞争力，内部智能制造核心能力提升和外部采购供应链能力提升已然成为企业“三高”发展道路上的“两驾马车”。着力优化采购及供应链管理，提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，使其在高效批产、快速研制中发挥重要的杠杆作用，是企业“三高”发展过程中的关键一环。

二 采购供应链管理建设的指导方针

笔者所在单位以“高质量、高效率、高效益”为指导方针，通过采购供应链领域专业化管理，建立健全采购供应链管理体系，进行领域全流程、全要素精细化管控，不断提高产品交付质量、提高产品按时交付率、降低产品采购成本，助力企业实现“三高”全面发展。

面向高质量保证成功，加强供应商穿透式质量管控能力，加强产品全寿命周期的质量保证能力，将产品保证机制向外协供方延伸，强化产品外协管控机制，加严控制外协产品关键环节过程管控，提升外协质量管控能力。

面向高效率完成任务，重视供应链战略布局，构建合作伙伴关系，突出供应链风险管控，提升供应链交付能力；统筹资源，集中管理，统一协调，提高响应速度，提高协作效率。

面向高效益推动航天强国和国防建设，整合采购需求，施行集约化管理，基于品类管理，制定差异化采购策略，发挥杠杆优势，科学审价议价，降低采购成本。

三 采购供应链管理建设与实施

新型管理模式的建设与实施是全方位、深层次的，需要始终以上级重要指示精神作指导，紧紧围绕企业发展目标，以问题和目标为导向，进行系统全面地策划，以完整的体系，专业的团队及精细化的管理作为支撑。

高屋建瓴，在顶层设计上立新章。开展采购及供应链管理体系建设，系统进行领域管理策划，全面梳理采购及供应链领域工作环节，初步形成采购供应链管理全流程体系，以业务为主线，组装形成采购及供应链端到端流程，强化关键环节把控、过程监督；结合横向任务特点，搭建纵横差异化管理体系；完善采购及供应链领域管理制度，初步形成供应链管理制度体系，规范、固化采购及供应链管理流程，奠定后续工作规范化、合规化基础。

术业专攻，在组织实施上有保障。成立跨职能多功能采购供应链管理团队，进行专业化分工，强化计划管理、产品质量保证、成本价格、供应商管理等核心功能。同时建立领域考核机制，纳入内部战略绩效考核，突出采购供应链领域计划闭合，团队目标一致，协同联动，各司其职，提升供应链整体绩效水平。

苦练内功，在业务执行上显身手。为便于高效开展采购管理和执行工作，形成多方位培养学习路径，借助专业教材书籍、国家供应链行业权威公众号、供应链管理专业论坛，学习理论知识方法，研究与借鉴优秀成功案例，同时以问题和目标为导向，通过定期召开会议，结合日常实际工作，对存在问题及短期目标进行充分研讨，扎实推进，群策群力，调动队伍人员的主观能动性，双向带动队伍整体思想、意识和能力的提升，从而促进管理水平的提升。

转变策略，在战略采购上求突破。传统采购层面，事务性工作偏多且不成体系，采购供应链管理能力提升有限。成立采购供应链部门后，更加注重顶层决策、战略布局、长期规划、品类管理、采购策略、成本管控等管理活动，逐步实现了由传统采购向战略采购转变，促进供应链结构安全稳定，降本增效，为企业增加更大价值。

品类管理，在精细管理上下功夫。基于品类管理，从生产能力、技术能力、任务占比、地理位置等维度对供应商进行统计分析，形成了供应商分类分级管理模型，为供应链战略布局、任务分配提供基础支撑；基于品类管理，分析不同品类产品特点，制定差异化、多样化投产策略，保护关键技术，有利于发挥重要产品杠杆作用，降低采购成本，牵引供应商进行能力提升。基于品类管理，改进计划管理，有利于组织内部专业精细化分工，有利于供应链任务统筹协调。

统筹统一，在供应需求间保平衡。统筹各型号、各领域产品级采购需求，推行产品品类集中管理，改善供应链计划和过程管理，对采购任务及供应商进行统一管理、统一计划、统一调度和统筹协调，实现由分散的型号计划管理向集中的产品计划管理转变，实现各型号、各项目需求与供应的有效平衡。

追溯本源，在风险管控上出新招。梳理型号配套物资，初步形成常用物资选用清单，用于各领域产品物资选型指导和参考，逐步完善物资常用库与优选库，推进物资选用统型。压缩物资种类和供应商数量，形成差异化技术标准，从源头规范和约束物资选用行为，初步探索并实践不同领域元器件选用标准的差异化管理，推进了在相关领域专用标准的应用。将物资选用把关纳入型号或项目研制初期流程，在初样阶段初期和产品样机阶段，加强对物资选型和供应商选择的审查和风险评估，实现物资供应源头的风险管控。

四 取得成效

通过一年实际运行，采购供应链管理改革效果初步显现，“动力马车”驱动作用得以发挥，供应商综合管控能力与内部风险管控能力均得以提升，外协短线的局面一定程度得到扭转，快速试制管理创新应用，得到了有力印证和广泛认可。

供应商综合管控能力得到提升。通过计划统筹，集中管控，精细化管理，供应商交付能力明显提升，重点供应商交付数量平均增长50%以上，交付完成率提升7%～10%；通过专业产品质量保证管理，强化过程质量控制，对问题供应商开展专项治理，深入供应商现场整顿，提升质量意识，外协产品百台质量问题数下降5%左右；通过制定差异化采购投产策略，利用杠杆优势进行谈判，同时细化外协产品报价模型，科学审价议价，外协产品议价能力得到提升，新投产外协产品成本压缩10%以上；通过供应链风险分析，战略布局，消除单点供应，同时建立战略合作联盟，构建伙伴关系，供应商风险得到有效化解。

内部风险管控能力得到提升。通过建立多功能专业团队，形成专业化分工与流程化操作机制，将采购供应链管理中供应商管理权、价格确定权、采购执行等关键职能进行物理分隔，由不同部门协同实施，形成相互监督制衡、自动纠偏的工作机制，实现管干分离，功能分置，内部合规管理意识及风险控制能力得以提升。

采购供应链业务域达到高阶成熟度需要进一步增强供应链协同能力，前伸至产品设计和新产品开发，逐步推进技术与采购数字化协同，后延到供应商管理，逐步推进采购与供应商数字化协同，实现前后端战略层，价值层、意识层、技术层、执行层全方位协同生态链，将采购过程总成本降至最小，实现企业效益最大化。

五 结语

笔者所在单位顺应发展趋势，踩准改革步调，全面贯彻落实上级深化改革部署，围绕“三高”全面发展目标，结合自身发展路线，深入研究现代企业治理结构，推进科研生产管理模式优化升级，提高科研生产效率，聚焦外部供应商交付风险，对采购供应链进行归核化管理，提升采购供应链战略高度，迈出采购供应链专业管理的关键一步。后续还需在采购供应链全方位数字化协同道路上深耕前行，进一步提升现代企业综合管理水平，深度助力企业“三高”全面发展。