领导者非线性思维化解冲突的方法与艺术

黄娅雯

（云南财经大学，云南 昆明 650221）

任何领导活动都存在着各种矛盾，矛盾积累和激化会引发各种冲突，冲突对组织效率和效益的影响是客观存在的。领导者应该学会用线性思维解决常规性问题，达到想要的结果。但面对开放性和多变性的情景，领导者必须通过非线性思维拓展思路，从多角度思考问题，理性与感性结合，注重普遍联系，不仅要消除负面冲突，更要刺激功能性冲突[1]。组织的发展是与冲突相伴而生的，一个优秀的领导者不单是想着怎样消除冲突，而是能够运用非线性思维激发冲突功能，这将成为领导者的一项重要职责。

一、非线性思维下的冲突管理理论认识

1.基于心理结构的冲突。从心理学角度认识，冲突是由个体认知上的不适性引发情绪情感的反应，并在态度、行为上表现出来，主要包括认知冲突和情感冲突。认知冲突还处于理性阶段，向情感冲突的转化则是冲突发展程度的推进，具体到实际问题，则需要采取更为灵活的处理方式。领导活动中，领导者与被领导者的心理需求不一样，以及不同价值理念的固守，带来人的观点、看法的差异，形成冲突的心理初始状态，这种冲突大多围绕业务而展开，属于理性的范畴。如果形成思维定势和固有偏见，则会进一步向情绪情感深化，情绪的冲动性越强，导致的冲突性越强，冲突就有可能跨越理性，给组织发展带来消极的影响。领导思维在整个冲突过程中起主导作用，领导者的线性思维以制度、结构和秩序发挥常规性影响，而要把冲突控制在合理量度范围内，变为有利于组织发展的积极动力，则需要从非线性思维上主动求变，借助逆向思维或发散思维找到解决冲突的合理途径。

2.基于领导关系的冲突。一切领导活动都是架构于领导关系之中，一切领导关系表现在上下级的命令与服从方面，都会存在着各种矛盾与冲突。领导者力求消除这些矛盾与冲突而使领导关系达到和谐，但层级限制和沟通障碍往往会在彼此间产生误解和隔阂[2]，冲突则难以避免。如果领导者习惯于体制性思维而把领导关系看作等级关系，那么他更希望借助制度维护这种关系，领导活动追求的就是一种直线式的思维结构。交易关系建立于经济人假设的基础，基本上是把职位权力放在首位，资源分配和获取资源将成为引发冲突的重要变量。从领导关系取向上看，实质反映的是领导者的思维问题。领导关系如果能被看作组织发展的积极因素，那么应尽量改变非此即彼的思维方式，变等级与交易关系为积极的互动关系。

3.基于领导者角色的冲突。领导者角色是领导活动中赋予领导者一个特定形象、行为的相关描述与期望，他需要在领导结果中得到检验。每个领导岗位都会有领导角色的界定，所有组织成员都有这样的角色需求，希望领导者能够匹配这样的角色。而一旦产生角色需求的心理落差，就会在组织成员间引发角色冲突，冲突的本质来自于自我呈现的固有思维的局限性，领导者角色被固化而又不能积极做出调整。早期的领导角色存在于正式任务、结构管理体系中，形成对领导制度的不健康依赖，由于缺乏有效完成决策所必要的思维创新、知识技能，领导者只能扮演矛盾冲突的抵消器角色。领导者的放大器角色则是通过不断调节、丰富自己的角色内容而更好吸引下属，在鼓励更多团队成员参与管理的同时，形成对其角色的心理认同。领导者角色的改变重在思维方式的改变，面对多变的领导环境，领导者看待问题的角度是多维、多层面的，解决问题也更注重全面性，这就使得非线性思维愈加重要。

二、非线性思维下领导者必须面对组织内部冲突的现实

现代管理强调，冲突管理而不是消灭冲突。从过程论看，线性思维注重逻辑关系，沿着直线向前，由一种因得出一种果，这样难免出现思维片面性。而非线性思维是多向的，由多种原因得出同一结果或多个结果，最终寻找到全面的正确结果。观察冲突的整个过程，在潜在的对立阶段，冲突产生的条件可能更为广泛、细微和隐性，但并不必然导致冲突。此阶段应以发散思维为主，从沟通机制、结构调整和人员匹配等多方面归因，找出冲突的真正原因。在认知和情感阶段，冲突已经产生，并随着情感投入不断加剧，双方都会有焦虑、紧张甚至敌对的情绪体验，如何降低情绪热度及消除负面情绪将是这个阶段冲突管理的关键。冲突的行为阶段，是将冲突的认知和情绪已经转化为具体的行为，如果不能及时制止，有可能转化为更严重的冲突。领导者应站在全局高度，通盘思考冲突产生的原因，以多元思维和逆向思维进行归因，适时把握冲突变化，能够以领导影响力疏导双方想法，并提供沟通渠道促进双方良好沟通，避免冲突行为发生。当冲突发生但还没有达到破坏程度时，应促成双方适度的竞争、合作。而当冲突开始造成破坏时，应通过强力措施使双方回避、迁就或妥协。从结果论分析，更多人将冲突看成是一种矛盾状态，领导者更习惯于线性思维，通过简单复制过往经验去预测冲突变化趋势。对于一个已知结果，片面地认定某一原因导致某一结果，看不到冲突的存在，或者只看到冲突不好一面，听取意见时也只听自己喜欢听的意见，而做不到全面性比较[3]。非线性思维则有助于拓展思路，从事物的普遍性去发现问题和得出结论，领导者要打破单一因果论的思维，敢于直面冲突，并且要自觉运用非线性思维妥善处理冲突。一方面，要认识到系统中产生冲突是无法避免的；另一方面，要认识到管理冲突才是最好的避免冲突。为此，领导者要学会调和，平衡各方利益，通过建立协商机制达到解决冲突的最好结果。

三、非线性思维下领导者还应准确把握冲突的“度”

1.冲突适度性调节反映在冲突正反功能的比较。冲突存在于管理动机、目标和决策的多个领导情景中，资源配置、权责明晰、分配公平以及沟通畅通等问题。冲突并非全是消极的，它还存在积极的意义。适度的冲突能暴露组织中存在的问题，通过积极探讨问题，更加有利于问题的解决，以及促进组织团结氛围。冲突水平比较低的组织，表面上一团和气，实际上缺乏活力和生气，组织成员态度庸散，尤其缺乏思维创新[4]。如果能够保持一种适度的冲突水平，组织内部则会呈现一种创新性的竞争氛围，每个人尽力发挥自己优秀的一面。显然，适度的冲突能发挥冲突的正向功能，可以作为一种组织发展的动力，在激发组织变革和调动成员积极性方面发挥不可替代的作用。低度或高度的冲突则产生负向功能，群体凝聚力遭到破坏，导致各种非理性行为的产生。由此看来，领导者需要认识到组织内部适度冲突的功能调节意义，同时要把握好冲突的“度”，从员工士气、凝聚力出发，对待冲突不能一刀切，要确立权变的领导思维，围绕冲突的有利方面去布局，打破常规发挥冲突的正向功能。

2.领导者借助非线性思维对冲突“度”的把握。当前组织中出现的冲突具有多层面性，也反映组织关系的非线性，思维上就必须以非线性思维来应对。如果从思维方式来认识冲突，非线性思维下的冲突，需要在因果关系之外，考虑产生冲突原因的多变量影响，充分认识到事物变化的多面性和复杂性，然后做出结论。实践工作中，领导者必须认识到，冲突并非直线式的对等结果，它存在多变量影响下“度”的变化过程，如果领导者能把握好冲突的“度”，则能更好控制组织发展。优秀的领导者应该抛弃单向线性思维，充分考虑冲突“度”的变量影响，当冲突的产生是为实现共同目标时，领导者应有意识地制造冲突，引导员工在合理冲突的范围内良性竞争。同时，领导者也需要在领导方式、方法上进行创新。

四、非线性思维下的冲突原因分析

1.利益分配不均衡问题。在多元化利益格局下，个人利益与集体利益之间常常存在矛盾，员工希望付出的少而获得的多，站在领导者角度，又希望员工付出的多而获得的少。从任务分配到最终利益分配，每个人都会站在自己利益角度看待问题。如果领导者利益分配不公平或只强调大部分人的利益，而忽视其他人的利益，其结果很可能会使矛盾激化，成为冲突的导火索[5]。这样看来，冲突管理并不是只聚焦于最终的结果，而是要挖掘冲突的内在根源，解决冲突的根本性问题。冲突的根源在于利益分歧，领导者不能简单认为给予一些物质奖励就可以化解冲突，组织成员更看重利益分配的公平性。因此，如何主导利益诉求的决策非常关键。领导者应学会利益整合，它也是非线性思维的一部分，要求领导者运用整合思维兼顾公平，还要考虑个人的能力、偏好和心理动机，在处理利益时会公平合理、不偏不倚。

2.单向思维带来的沟通障碍。沟通贯穿于组织活动的全过程，表达是否清楚、别人是否理解及反馈是否可以接受，表明沟通的质量，质量不高会成为冲突的潜在影响因素。传递信息是沟通的第一步，然而造成冲突的最重要因素不是信息传递的准确性，而是沟通的意愿，消极沟通带来冲突的可能性更大。处理这类问题，建立完善的沟通渠道是关键，领导者要听取双方意见，分析冲突的性质，促使双方顺畅的交流，消除彼此误会，冲突自然解决。单向性思维只愿意进行单向性的沟通，领导者更喜欢向下属布置任务、下达命令，而不愿意倾听，这严重影响了沟通的效果。领导者或只是喜欢听一面之词，或只听自己偏爱人的反映，大量的信息意见得不到真实反映，必然产生上下级间的误解、分歧，最终导致冲突。

3.领导者的自我问题。领导者自我问题对冲突的影响包含两个维度的认识：一是对自己主张的坚持程度。二是与他人的合作程度。高坚持高合作表明既能坚持自己的观点、立场，又能善于与别人合作，听取他人的意见建议，透过积极的沟通建立互信，创造出协调的关系和双赢的效果。但这样的领导需要克服思维上的自负、偏见和唯我独尊，领导者要有团队意识、耐心及同理心。低坚持高合作表明团队意识较强，注重上下级关系协调，愿意倾听他人意见建议，但由于缺少自己鲜明的立场和观点，容易在众人面前失去权威和影响。高坚持低合作则是以自我为中心，领导者高高在上，以权位压人，固执己见，思维狭隘，容不得别人的意见建议，这样的领导方式最容易引发争执和冲突。

性格是构成领导者自我问题的重要因素。性格差异直接反映在思维模式上，决定了不同性格对同一事情看法、态度的差异性。固有的性格会演变成一种思维定势，必然形成思维偏见，以一种偏见去理解对方，也必然会导致冲突。领导者性格大多是在领导实践中培养的，领导思维也是这种实践的反映，每个领导者都带有鲜明的个性特色，高坚持高合作的领导者既具备性格的灵活性，又不失去性格的原则性，所以最具团队意识和独立见解的领导魅力，而高坚持低合作的领导者虽然具有鲜明的个性，但这种个性也往往导致自身沉浸于自我框架中，习惯于固守自己的立场、自己的经验[6]，容易造成对立和冲突。价值观是构成领导者自我问题的核心要素，价值观差异引发的冲突是原动力的、持久性的，它对人的思维方式的影响也是固定的。一个人的看法大多反映深层次的价值观差异，这种差异会带来分歧，一旦发生冲突，则难以疏导和化解。高坚持高合作的领导者重视成员的价值观，并希望通过引导和合作与自己的价值观达成一致。高坚持低合作的领导者则一味强调自身的价值观，并希望所有成员都能够服从自己的价值观，思维上表现出一种较强的支配性。面对价值观差异，领导者需要做的是尽量采取包容心态，改变原有思维结构，消除思维定势。

五、领导者利用非线性思维管理冲突之道

1.领导者对非线性思维保持敏感认知。从思维上认识到冲突的存在是有效管理冲突的第一步，借助非线性思维分析冲突的成因、预判未来结果，保持对冲突的充分心理准备是组织健康发展的要求。领导者要做到思想到位，适当地诱导和刺激有利冲突，保持组织活力。保持权变理念，不要把冲突认识固定化、模式化，要根据冲突事由和冲突各方的特点作具体分析，这是一种环境适应，也是一种思维创新。对此，领导者要时刻保持非线性思维的敏感性。

2.领导者必须打破原有思路。首先，是避免权力思路。领导者不能一味的从权力地位入手思考问题，认为所有的组织活动都只是服从。其次，是避免结果思路。从结果利弊而不是从整个过程思考去进行决策，这反映思维的狭隘性。再次，是避免唯规则思路。领导者应思维创新，规则框架常使人循规蹈矩，规则外的思路更能有效化解冲突。最后，是避免唯程序思路。领导者不能一味遵循程序做事，要多角度、多层面、多方向的思考问题，注意考虑各方观点．通过协商做出选择。

3.领导者要善于把握冲突的“度”。领导者要善于把握冲突的“度”，不能避免组织内部没有冲突，也不能造成冲突太多；不能使冲突太激化，也不能只维持表面的一团和气。领导者在原则上应以线性思维为主，在策略上以非线性思维为主，通过开放性的思维去面对不同的观点和态度，把握好冲突的“度”，赢得可信任的关系氛围，及时识别冲突、化解冲突。

4.领导者要培养个人非线性思维能力。要养成非线性思维，最重要的是扩大自己的视野，努力成为一名终身学习者。首先，要培养群体管理的技能。通过鼓励合作提高组织认同感，增强团队凝聚力。其次，要培养人际协调的技能。聚合大家智慧，强调协调合作，增强协调个方利益关系的能力，适度的妥协对处理冲突是有益的。再次，要培养自我评价的能力。鉴别与评价自身与他人优缺点的能力，在具体冲突管理中就会把握冲突本质，控制自我情绪、语言和行为，防止角色替代，自己陷入冲突中，这样才能有效控制好冲突。