轨道交通检修企业ERP的实施建设

李志坚 赵世峰 张宁

（中车青岛四方机车车辆股份有限公司，山东青岛 266111）

1.轨道交通检修企业建设ERP的必要性

随着城市轨道进入检修业务高峰期，对城轨及市域车辆和相关装备的维修、售后服务、翻新改造、技术升级、装备、零部件研发和检测等业务信息化日趋迫切。ERP系统的建设可以重塑企业业务流程、管理模式和制度，从“基建改造、设备、技术工艺、质量策划、人员、物料”六大方面对企业资源进行管理，不断提高轨道检修企业内部管理水平，将企业资源高效整合，给予企业管理层强力的数据支持，为轨道交通检修企业的发展保驾护航。

轨道检修业务生产周期短、生产任务重、质量要求高等因素，一切以生产为中心的传统业务管理模式，加之部分环节的审查机制并不完善，导致财务控制力度不强。业务数据和财务数据出现差异性、生产成本高，库存周转率低，财务数据失真等情况发生。借助ERP系统建立企业的“数据标准化、流程标准化、报表和表单”的标准化，提高各职能部门和流程之间关系的协调性，确保业务流程执行更加有序和高效，从而提高生产效率，将生产成本控制在合理范围内。同时将整个供应链管理全部固化到ERP系统，涵盖着供应商、制造商以及客户等，可以不断提高信息共享水平，确保检修项目交付。

2.ERP系统功能介绍

ERP系统功能在轨道检修行业主要包括：项目管理（PS）、采购和仓储管理（MM）、检修管理（PM）、质量管理（QM）、销售管理（SD）、财务会计（FI）和成本管理（CO）。

（1）项目管理（PS）。主要有项目结构、项目时间计划、项目资源计划、项目物料需求计划、项目成本计划、项目预算管理、项目进度管理、项目成本管理和项目决算管理。（2）采购和仓储管理（MM）。主要包括物料主数据管理、供应商主数据管理、采购价格库管理、采购合同管理、采购订单管理、采购执行管理、采购入库管理、采购合同结算管理和仓储管理。（3）检修管理（PM）。主要包括构型，维修BOM、维修工单、预防性维修和工单结算管理。（4）质量管理（QM）。主要包括检验类型、检验特性、检验计划、检验方法、采样方案、采购源检验、采购入库检验、生产过程检验、生产入库检验和生产退库检验等。（5）销售管理（SD）。主要售前活动、销售订单处理、库存资源、装运、开票、付款等。（6）财务管理：财务会计（FI）和财务控制（CO）。其中主要有财务预算、生产成本控制、费用管理、项目的全程管控、获利能力分析等是企业持续发展的根本保证。ERP系统对于账目的处理，财务的各项成本费用控制、资金管理等模块都有严格的流程控制，并与物料、销售、资金管理、生产计划、成本控制、应收应付账款、工厂维护、项目管理等模块集成，为决策者提供强有力的数据支持。

3.轨道检修企业ERP应用提升点

3.1 建立学习型企业

在ERP实施和应用过程中，涉及很多企业流程变更、优化、重组、组织部门的调整等工作，获得企业管理层的支持非常重要。ERP系统实施蓝图，必须要符合信息化发展目标，基于发展战略视角出发，将ERP项目实施落地[1]。同时，在项目规划过程中，应注重企业内部环境、外部环境的合理规划，旨在明确企业未来发展方向。在企业中应该提升每个员工的学习热情，敢于使用先进的管理技术，构建学习型企业。

3.2 数据资产化

数据是ERP系统实施和应用的重中之重，必须将数据收集工作落实下去，为ERP的有效运行奠定基础。制定数据标准，编写数据规范，完善数据管理流程，落实数据监控，建立数据考核制度，真正实现数据的企业固化，形成企业准确有效的数据资产，为企业发展真正实现数据的企业固化，形成企业准确有效的数据资产，为企业发展运营提供强有力的数据基石。

3.3 业财一体化

通过ERP系统实施与应用，在轨道检修企业中实现“业务财务一体化”，首先，要注重多方参与监督，做到相互制约、相互促进。其次，应合理安排ERP系统财务管理的职务，防止“不相容职务”现象的发生。而且还要加强多种不同角色的设置，充分激发企业员工的自觉性。与此同时，要加强沟通与监督机制的构建，企业内部各个部门之间要保持密切的联系、沟通，做好相互监督、相互制约，此外，还要基于跨部门视角，不断完善其监督体系，实现多方监督氛围的顺利构建，进一步强化财务管理与控制力度。

3.4 构建项目驱动业务管理模式

轨道检修业务其生产过程比较复杂，需企业多个部门进行协同设计和协同制造，同时轨道交通资本密集型和劳动密集型行业，借鉴大型装备制造行业资产管理的最佳实践，因此有必要在轨道交通企业以项目维度管理业务全过程，从而实现检修业务全项目生命周期管理。以项目驱动的业务管理模式如图1所示。

图1 以项目驱动的业务管理模式

在轨道交通行业构建以项目管理为核心，将检修业务项目准备、项目执行和项目收尾等和核心业务纳入ERP系统管理，实现对检修业务投资控制、生产执行、财务管理、采购及库存管理等项目管理相关业务进行全方位控制；针对轨道交通的业务特点将全部业务均可以通过项目管理模块进行核算管理。

4.项目实施阶段

4.1 项目准备阶段

4.1.1 询价与报价

项目初始对业主有询价、报价和销售合同签订的过程，在这个过程中，项目是基于与业主检修业务销售的询价、报价和合同处理的过程，这些业务将通过ERP系统销售管理模块的询价、报价和订单处理功能来实现，在此阶段需对产品的设计成本、生产成本和相关的经营费用作出预期评估，利用ERP系统的简易成本估算模型或项目初级成本计划对项目的开票金额作出评估。

成本计划的核心是成本模型（Costing Model）。对于成本结构相似且经常重复出现的任务，通过定义成本模型，在对WBS元素核算计划成本时，只要提供相关的物料信息和人工与加工定额工时等参数，可计算出各个工作分解结构的成本计划。例如，某个项目含有涂装的WBS元素就可以使用这个成本模型，根据基础技术参数以及用料的类型就可以计算出涂装生产的材料成本，根据涂装工序的工时消耗和单位工费费率计算相关人工和加工成本。利用间接费用率方法计算相关的管理费用和营销费用，从而得出该部分工序的报价。

业主销售合同签订后，可参考报价单的相关信息在ERP系统中创建销售订单，该销售订单直接与项目管理模块的WBS关联触发一个项目的建立，并通过销售管理模块与财务管理模块的集成传递项目的计划成本。

4.1.2 项目建立与项目定义

根据业主销售合同选择合适的细度创建项目定义，在项目定义中限定计划的开工时间和完工时间，同时实现计划成本测算和制定项目预算。为了能在项目进行期间控制所有的明细任务，在项目定义中通过项目参数文件明确与设计、生产、采购等业务相关的企业代码、工厂、利润中心相关的组织数据。

在ERP系统的项目管理模块中，可根据项目类型及其监控重点，使用工作细分结构和网络结构将项目结构化。工作细分结构和网络结构是构建整个项目的基石。其中，工作细分结构是从项目控制和财务预算控制角度对项目进行细分的标准，从项目角度看，建议初步分为营销阶段、设计阶段、生产阶段、交付阶段和服务阶段。而网络结构用于跟踪项目具体进展情况，如设计和生产进度管理、物料采购管理、外包管理、质量管理等。项目结构如图2所示。

图2 项目结构示意图

工作细分结构和网络结构是项目逻辑化的体现，有助不同用户从不同层面对项目进行全面的理解。同时，细分的结构保证了用户可以同时操作同一项目的计划顺序，建立不同类别产品的标准的工作细分结构和标准的网络结构，即标准项目结构，以规范项目管理。所谓标准项目结构，是为了方便最终用户在系统中维护新项目且这些新项目有很大的相似性而设立的。一个标准项目结构就是一种类型项目的标准模板，包含有项目的基本组织结构、基本进度等信息，项目管理部门的业务人员在立项时，仅需要从标准项目结构拷贝一个新项目，修改项目名称、文本信息和时间跨度等基本信息，即可以在系统中生成一个新项目。

4.1.3 准备阶段-计划（时间和成本）

通过设定项目总体和具体任务的开始和结束时间，为整个项目的进度控制设立了总体计划。通过项目管理模块和其他模块的集成可以提供更好的设备维护、采购、制造的计划管理。在准备阶段，通过项目管理模块的WBS元素可以衡量、平衡所有因数，编制生产计划；提出项目的人工工时、材料费用初步预算及进度要求，并安排和参加外委的合同洽谈，从而使得生产和采购计划真正在系统内编制、规划和实施。通过生产计划的展开，系统会将所需要物料的品名、数量、时间等信息实时地反映在采购计划上，从而提高整体工作效率和管理水平。这能满足优化原材料、物料的采购和库存管理的流程，提高采购的及时率和减少库存资金的占用的需求。

4.2 项目执行阶段

执行阶段是项目管理过程中最复杂也是最灵活的部分。首先从项目的授权开始，系统提供了项目启动的批准功能，由具有该批准权限的业务人员在系统上激活该项目。项目激活后，进入执行阶段才可以进行设计、领料、发生费用等实际操作。生产过程中的发料都与项目的工作分解结构下各节点下的的网络的内部活动元素关联，实现项目直接材料消耗与财务记账的集成。人工成本和制造成本通过确认网络各节点阶段性完工的工作量来确认成本，其成本为实际工作时间，成本中心计划费率，月末根据成本中心的实际费用发生评估实际成本中心的实际费率，在月末通过评估项目的实际作业成本更新每个项目的实际的人工成本和制造成本[2]。

4.2.1 外包任务的管理

外包工程涉及合同管理，包含工程费用、材料划分、价格的确定、工程量变更等引起的费用及设计的确认，项目外包有设计外包、生产外包等。用工作分解结构下的网络的外部活动元素来触发外包服务采购的申请，在外包项目批准后转化成采购订单，项目过程中或项目结束后财务通过发票校验形成应付。

4.2.2 物料管理

企业可以在其仓库中设立与项目相关的项目库存，项目库存与具体的产品生产项目相关。通过物料管理模块和项目管理模块的集成对项目中使用的物料的产生为一个具体项目的预留、生成针对项目的清单。通过物料管理模块的采购模块的功能可以对项目中发生的采购费用和过程进行全程跟踪，提供询报价，订单情况、到货情况等采购信息。通过物料管理模块的库存模块可以对项目中实际发生的材料费用进行跟踪，提供项目的各个层次中发生的材料清单等信息。在ERP系统中可以从项目管理角度分析已经订出、已经到货、已经领用等相关物料信息。从而做到物料从计划、采购、库存、领用、结算等阶段均与项目紧密相关。一方面提高了采购部门规划物料采购的工作效率；另一方面通过项目库存的设立，将一般生产用料与项目用料分开，专物专用，强化了管理。同时加强了项目中对物料的管理，而且由于从物料采购开始，项目库存就会影响项目的资金使用状况，项目管理人员可以更好地控制项目费用。

4.2.3 采购与财务管理

ERP系统把项目资金分为已使用、未使用和已承诺使用，已经完成支付行为的费用归属于已使用，已承诺使用的成本指已发生采购行为还未发生支付行为但确定会支付的成本。项目库存的采购就是属于这一种。因此，在审阅项目进度时，通过已使用、未使用和已承诺使用的区别可以直接了解到项目库存采购的进度，而其具体状况可以通过简单的点击已承诺使用数量得到结果。同时，项目库存的采购也根据项目进度的安排进行。物料管理模块通过从项目管理模块取数，指导具体项目库存的使用时间，经过采购周期的计算，系统提示采购员应在何时下达采购指令，以保证满足项目进程的需要，同时最大幅度地降低资金占用率，提高资金的周转速度。

4.2.4 项目的日程管理

项目的日程控制（时间管理）是项目成败的关键。在ERP系统中，可以结合工作细分结构和网络来管理项目中各项活动日程和执行顺序，并且能够以图形方式帮助生产管理用户管理项目日程，如甘特图。在图形化界面下，如果某项任务的时间进度进行了调整，或某项任务没有按时完成，系统会以特定的颜色标记受到影响的其他任务，也可以设置预警邮件，设定预警提前期，根据项目预警发送预警邮件，及时完成项目计划。企业可以根据这些预警信息调整任务的安排，确保项目实施的进度。

4.2.5 项目预算执行相关的管理

项目的预算执行情况是生产部门和财务部门都相当关心的问题。项目执行阶段可以实现多层次、多角度、实时监控的管理。多层次是预算可以在总体或具体的工作细分结构的每一个要素上进行，同时进行不同费用性质的费用控制。例如，可以针对销售合同进行总额为XXX元的预算，同时，设备购置费用为YYY元，外包加工费用为ZZZ元。这样，其中任何一部分接近或超过批准概算，系统都会有所提示。而系统实现的管理也是多样化的。如实际成本达到95%的预算时，系统给出警告，并发电子邮件给相关业务人员；达到100%时另发电子邮件给项目经理相关主管人员；而超过10%则通过具体分析落实费用来源（如动用预备费等），可以继续实施操作。以此保证项目预算始终在控制之中。在实际生产过程中，对于各种费用发生与进度，项目管理模块在执行阶段可以提供多种信息，如订货、到货情况、费用发生情况、生产组装进度等。

4.3 完工阶段

4.3.1 结算解决方案

完工阶段分为财务和业务两部分。从生产管理的业务部门角度看，确认所有的任务完成以后，整个项目就已经完成，不能够继续输入新的业务和费用。而财务部门在每个月都进行生产成本的结算，如果项目没有完工，系统自动将成本结转到产品中，如果项目完工后，系统自动将成本结转到主营业务成本。项目结束后可以及时从系统中取得相关的成本清单，并提供使用的物料清单，供财务人员进行核算使用。

4.3.2 收入与开票解决方案

对于业主项目，除了成本，项目还会产生收入。通过销售模块和项目模块的集成自动复制销售订单至项目收入计划。同时将销售开票计划、开票金额等纳入计划中。在开票计划中，详细维护每次开票的日期，开票的百分比和金额，是否冻结和项目里程碑等信息。里程碑开票在业主项目中被广泛采用。系统将根据项目进度的任何变化自动调整收入计划。当相关的项目里程碑被确认时，系统可以自动将开票计划中的某次开票下达。开票计划还可以包括预收款，当然预收款只影响项目收付款而不影响收入。当预收款下达后，系统可以生成预收款请求，和发票一样可以打印出来递交给业主。随后收到的预收款会指向相关的请求，并将它清帐账。

5.结语

对于轨道交通检修企业来说，要想获得较高的竞争优势，必须加强ERP系统的灵活运用，高度符合企业管理内在需求，不断提高企业管理质量，借助ERP系统的灵活运用推动企业走向信息化、可持续化发展之路。