趣味相投能带来创新吗？领导幽默一致性对团队创新的影响

路文玲，戴万亮，胡恩华，杨皎平

(1.南京航空航天大学 经济与管理学院，江苏 南京 211106；2.渤海大学 管理学院， 辽宁 锦州 121013；3.青岛科技大学 经济与管理学院，山东 青岛 266042)

0 引言

日益激烈的市场竞争和充满不确定性的社会环境对企业创新水平提出了新的要求与挑战，员工个体的知识与能力已无法满足更加复杂的创新需求。近年来，团队作为一种新的工作形式，能够整合不同团队成员的异质性知识进而提高创新水平[1]，受到更多企业管理者的青睐。为此，越来越多的企业通过组建团队提高企业创新水平。事实上，团队创新与个体创新存在很大差异，较高的个体创新水平未必带来较高的团队创新水平，而是需要团队成员之间知识与情感的融合，通过相互协作，共同促进团队创新。因此，如何有效整合团队资源以促进团队创新是学界与管理实践者亟须解决的问题。受中国传统等级文化的影响，领导者在团队中位高权重，领导风格和行为会对团队态度、团队行为产生重要影响[2]。近年来，学者也越来越关注领导行为与团队创新的关系，并取得了丰富的研究成果。例如，花常花等[3]从知识—权力转化视角解析了悖论式领导对团队创新的影响机制；卫武等[4]基于资源保存理论，论证了领导通过帮助员工提高工作效率，实现非工作时间的心理解脱，避免资源损耗，进而促进团队创新。

通过以上分析可以看出，现有关于领导行为与团队创新关系的研究，大多聚焦于知识与任务视角。随着物质生活水平提升与工作压力加大，员工更加关注情感需求满足与精神支持。领导幽默作为一种新兴的领导行为，能够加强领导信任[5]、激发积极情感[6]、满足员工精神需求进而影响员工创新行为[7]，因而备受学者关注。领导幽默作为一种互动方式，具备两个特征：一是领导的有意性[8]，即领导幽默是领导有意发出娱乐下属的行为，二是下属能够感知到领导幽默这种有意行为[9]。因此，只从员工评价领导幽默的单一视角探究领导幽默的作用效果，将导致不能全面深入地认识领导幽默，使得关于领导幽默的研究体系不够完善。新近有研究从自评与他评的双元评价视角剖析领导幽默，将二者视为一种因果关系，探究领导自评幽默对下属感知的领导幽默的影响[10]。然而，由于领导和团队成员在经历、看待问题的视角等方面均存在一定差异性，导致二者的认知有所不同，二者对领导幽默的认知评价是相对独立的关系而非彼此依赖的因果关系。因此，有必要从领导自评和团队他评领导幽默的双元视角探究领导幽默的作用效果。罗瑾琏等[11]认为，领导者对其自身情绪智力的评价只有与其下属产生共鸣，才会产生相应作用效果。根据资源保存理论，具有较多资源的个体能够有效应对资源损失，表现出积极行为。Copper等[9]将领导幽默视为一种重要的组织情感资源。那么，领导与团队对领导幽默评价的一致性能否增加双方情感能量，为团队获取更多创新资源，促进团队创新？领导和团队对领导幽默评价的差异性匹配是否会对团队创新产生差异性影响？现有研究尚未给出明确答案。

此外，领导幽默一致性对团队创新的影响机制尚不明确。以往研究大多基于情绪[12]以及社会信息加工[13]视角解释领导幽默的作用机制。然而，这些理论更加强调领导幽默单向传递的积极情感和信息，而忽视了领导幽默的互动性。互动仪式链理论认为，在人际互动过程中，互动双方通过关注共同焦点，逐渐知觉彼此的行为和意识，将有利于促进参与者群体团结。同时，在此过程中累积的情感能量也是团队互动的重要驱动力量，进而在团队中形成积极的互动循环[14]。由此推断，领导幽默作为一种互动方式，当领导和团队对领导幽默作出一致性评价时，双方能够感知到更多相似性，加强彼此情感能量，进而形成较高的团队凝聚力。同时，资源保存理论认为，资源丰富的个体有能力与动机获取更多资源[15]。因此，团队凝聚力作为一种团队资源，能够推动团队成员间互动，促进团队成员间知识共享，进而增加团队创新的资源储备。鉴于此，本研究以团队凝聚力作为中介变量，探究团队凝聚力在自评领导幽默和他评领导幽默一致性与团队创新之间的中介作用，从而确定领导幽默一致性对团队创新的影响机制。

综上所述，本研究将基于互动仪式链理论与资源保存理论，探究自评领导幽默与他评领导幽默匹配对团队创新的影响，以及团队凝聚力在二者之间的中介作用。理论意义上讲，本研究从自评和他评相互匹配视角探究领导幽默对团队创新的影响，能够更加深入全面地理解领导幽默的作用效果。同时，将互动仪式链理论与资源保存理论纳入领导幽默研究框架，丰富领导幽默相关研究理论基础，拓展互动仪式链理论与资源保存理论的内涵。从现实意义上看，本研究可以为团队领导进一步提高领导幽默的有效性、促进团队创新提供一定参考。

1 理论基础与研究假设

1.1 领导幽默及其匹配情况

领导幽默是指领导通过有意发出一些有趣的言语表达或肢体动作来娱乐下属、活跃工作氛围的一种行为方式[9]。现有研究中，关于领导幽默的测量，从调研对象来看，包括两种方式：一是领导自评，由领导对自身幽默行为作出评价；另一种是下属他评，由员工对其所感知到的领导幽默作出评价。针对领导所表达的幽默，领导自身和团队成员可能形成差异性评价。具体而言，领导可能认为其能够通过言语或肢体动作娱乐下属，活跃团队氛围，即认为领导自身幽默水平较高。团队成员可能尚未感知到同等程度的领导幽默，认为领导在与其交流过程中缺乏趣味性，感知到较低的领导幽默，反之亦然。根据领导和团队评价的领导幽默水平差异性，可形成4种不同的匹配方式，如图1所示。本研究将分别探讨领导与团队对领导幽默评价的一致性匹配(高自评—高他评，低自评—低他评)和不一致性匹配(高自评—低他评，低自评—高他评)对团队创新的影响。具体而言，本研究将主要探讨如下问题：一是领导与团队对领导幽默评价一致时，团队创新水平是否随着领导幽默水平提升而提升？二是当领导与团队对领导幽默评价不一致时，与“高自评—低他评”的情境相比，是否“低自评—高他评”情境更有利于促进团队创新？三是团队凝聚力能否在领导和团队对领导幽默评价的一致性与团队创新之间扮演中介作用？

图1 领导与团队对领导幽默评价的匹配Fig.1 The match between leader-rated and team-rated leader

1.2 领导幽默一致性对团队创新的影响

团队创新是指团队成员之间通过相互协作、知识共享形成与产品、技术、服务有关的创新想法，并将其付诸实践进行市场化的过程[16]。团队创新过程充满复杂性和不确定性，不仅需要丰富的知识储备[17]，还需要领导和团队给予必要的精神支持[18]。领导幽默能够通过营造轻松的工作氛围，激发下属积极情感，进而促进下属创新行为，这一研究结论已经得到大量文献的支持[7]。因此，本研究推断，当领导与团队对领导幽默作出一致性评价时，团队创新水平会因领导幽默水平高低而有所差异，即相对于领导和团队对领导幽默评价均较低的情境，二者均较高时团队将表现出更高创新水平。

具体而言，首先，根据互动仪式链理论，人与人之间的互动可以加强彼此间情感联结与情感能量。由此推断，幽默作为一种互动方式，能够加强领导与团队之间的情感能量[14]。团队创新过程通常充满复杂性，无论是对物质资源还是情感资源均具有较高需求。领导通过表达其自身和团队成员均能普遍接受的幽默，赋予团队更多情感资源，及时弥补团队创新工作带来的情感损耗[9]，进而持续推动团队创新。其次，受中国传统文化的影响，领导情绪决定了团队整体情绪氛围，领导积极的情绪将有利于塑造轻松愉快的工作氛围[19]。在“高自评—高他评”情境中，一方面，较高的领导幽默有利于活跃团队氛围，激发团队积极情感基调，进而有利于开拓创新思维[20]；另一方面，资源丰富的个体有能力获取更多资源，进而表现出更多积极行为[21]。“高自评—高他评”情境有利于激发双方积极情绪[10]，积极的情绪状态作为一种特质资源，能够提高团队成员的心理安全感，促使其积极进行知识共享，进而促进团队创新。最后，当领导自身和团队成员整体均对领导幽默水平作出较高评价时，团队成员能够感知到领导的可接近性及其与领导的相似性，进一步延伸和拓展领导幽默事件，促进团队内部的幽默循环[12]，活跃团队氛围。积极活跃的团队氛围使得双方对当前内外部环境作出较为积极的判断，形成乐观的工作态度，从而有效应对团队创新过程中的各种问题。相反，在“低自评—低他评”的情境中，双方互动局限于工作内容交流，工作氛围比较压抑，导致团队成员创新思路受到限制。同时，在“低自评—低他评”情境下，双方均具有较高的权力距离意识。领导注重自身权力地位的维护，团队成员易对领导形成威权的刻板印象。这使得二者之间的心理距离较远，不利于团队信息流动，进而阻碍团队创新工作的实施[22]。

因此，本研究提出如下假设：

H1：领导与团队对领导幽默作出一致性评价时，相比于“低自评—低他评”的情境，“高自评—高他评”更有利于促进团队创新。

领导与团队成员在身份地位、看待问题的视角等方面均存在显著差异，使得二者对于领导幽默的评价有所不同。领导与团队对领导幽默评价不一致的情况，包括“高自评—低他评”和“低自评—高他评”两种组合方式。以往关于上下级不匹配的研究表明，下属的特征或感知对其行为结果的影响更显著[23]。因此，本研究推断，相对于“高自评—低他评”情境，“低自评—高他评”情境更有利于促进团队创新。具体而言，一方面，在“低自评—高他评”情境中，团队成员能够感知到领导通过幽默所给予的资源支持，出于对领导的感恩，将作出积极回馈。这能够增强领导对幽默策略的认可，改变其传统的官本位思想，增强其幽默效能感，继续创造并表现出团队成员能够普遍接受并产生积极影响的幽默，活跃团队氛围，促进团队创新。另一方面，根据互动仪式链理论，个体对互动内容感知的加强能够促使其对互动内容作出积极反馈[14]。因此，团队对领导幽默的较高评价能够激发团队积极情绪，并对领导表达的“笑点”进行讨论，促使领导重新认识自身表达的幽默，提高幽默感知，激发积极情绪，积极参与团队互动和创新[24]。反之，在“高自评—低他评”的情境中，领导情绪状态较为积极，团队成员为了避免领导陷入“自娱自乐”的尴尬情境中，将被迫参与到领导幽默话题的互动中。根据资源保存理论，个体所拥有的资源是有限的[15]，被迫参与一些不感兴趣的幽默话题将使团队成员面临资源损耗的威胁，增加其压力感知。同时，为了保存现有资源，团队成员将投入更少资源用于团队创新[25]，进而对团队创新产生消极影响[26]。同时，根据互动仪式链理论，互动过程并不是总能激发参与者的积极情感，也可产生消极情感，进而导致团队团结的破裂。当只有领导单方面对其幽默作出较高评价而不能得到团队成员的认可时，领导幽默将不能激发团队成员的积极情感，反而会降低团队成员参与互动的积极性，使得团队形似“一盘散沙”，进而对团队创新产生消极影响。

因此，本研究提出如下假设：

H2：领导与团队对领导幽默的评价不一致时，相比于“高自评—低他评”情境，“低自评—高他评”更有利于促进团队创新。

1.3 团队凝聚力的中介作用

在中国情境下，受“和为贵”“和气生财”等传统思想观念影响，领导十分关注团队凝聚力的培养。所谓团队凝聚力是指团队成员因共同的团队目标或情感需求而被聚集在一起的力量，具体表现为任务凝聚力和社会凝聚力[27]以及团队自豪感[28]等不同形式，领导风格以及团队成员认知等均被视为影响团队凝聚力的重要因素[29]。互动仪式链理论认为，在人际互动过程中，互动双方通过符号表达共同的关注点和情绪，能够增强彼此情感联结，进而有利于群体团结[14]。领导幽默的本质是领导通过语言或动作符号的表达实现与下属互动的过程。由此，本研究推断，领导与团队对领导幽默评价的一致性能够产生双方共有的集体兴奋，将所有参与者与集体联系起来，从而加强团队凝聚力。具体而言，首先，领导幽默一致性促使双方感知到彼此认知偏好的一致性，促进团队信任，加强彼此情感联结[30]。这将增强团队情感吸引力，强化团队成员归属感，进而有利于团队情感凝聚力的形成。其次，领导幽默一致性使得领导与团队间的沟通更加顺畅[31]，这有利于团队成员对团队目标产生更加清晰的认知，加强团队成员对团队任务目标的认同感。团队成员将为了实现共同认可的团队目标而留在团队，促使团队任务凝聚力增强。最后，当领导和团队成员均对领导幽默形成积极认知时，能够弱化双方威胁感知[32]，使得团队成员感知到其所在团队相对于其它团队的优势，加强团队自豪感，这也是团队凝聚力的重要表现形式。

团队凝聚力不仅是团队构建的基础条件，也是团队有效运行的重要保障。以往关于团队凝聚力与团队创新关系的研究表明，团队凝聚力能够推动团队创新工作的有效实施。具体表现在以下几个方面：首先，在任务凝聚力较高的团队中，团队成员更加认可团队目标，具有较高的主人翁意识，积极参与决策[33]，进而不断完善创新方案。其次，较高的团队情感凝聚力意味着团队成员之间彼此欣赏，相互吸引，情感联结较为紧密。资源保存理论的资源增值螺旋模型指出，拥有较多资源的个体有能力和动机积极与其所处环境互动并进行资源投资，以期获得更多资源[26]。一方面，成员间情感联结作为一种情感资源，使得团队成员彼此更加信任[34]，减少知识隐藏，促进知识共享。另一方面，在情感凝聚力较高的团队中，团队成员间互帮互助，有利于构建积极的团队氛围，使得团队成员思维更加活跃[35]，从而有利于团队创新观点的形成与推广。最后，创新工作的复杂性和不确定性使得创新工作不仅需要丰富的知识储备作为基础，而且需要强大的心理信念作为支撑。资源保存理论认为，具有较多资源的个体对抗资源损失的能力较强[15]。团队自豪感表现为团队成员对团队价值观的认可，能够对团队成员形成一定的心理支持。由此推断，团队自豪感作为团队的一种心理资源，有助于增强团队士气，形成较高的团队创新效能感，使得团队成员能够有效应对团队创新过程中的挫折，提高创新成功的可能性。

通过以上分析，本研究推断，领导与团队对领导幽默评价的一致性通过影响团队凝聚力进而影响团队创新。具体而言，根据互动仪式链理论，领导和团队成员对领导幽默的一致性评价能够增加团队情感能量，提升彼此相似性感知，对团队目标形成共同的积极认知，增强团队自豪感。同时，依据资源保存理论，团队情感凝聚力、任务凝聚力以及团队自豪感作为一种团队资源，可以通过推进团队协作促进团队知识共享与融合，增强团队创新效能感进而影响团队创新。

因此，本研究提出如下假设：

H3：团队凝聚力在领导幽默一致性与团队创新之间发挥中介作用。

基于以上假设，本研究构建概念模型以解释领导与团队对领导幽默评价一致性影响团队创新的机制模型，如图2所示。

图2 概念模型Fig.2 The conceptual model

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究利用研究团队的社会网络关系，对来自辽宁、天津、广东、山东、上海等地的生产加工制造业、IT互联网行业以及电子通信等行业团队进行问卷调查，数据收集时间为2020年11月至2021年3月。新冠疫情影响，本次问卷调查以线上调研为主、线下调研为辅。采用领导与团队成员配对方式进行数据收集，即由领导及其领导的所有团队成员分别对领导问卷和团队成员问卷进行作答。其中，自评领导幽默与团队创新以及与领导有关的人口统计学变量由领导作答，他评领导幽默、团队凝聚力以及与团队成员相关的人口统计学变量由团队成员作答。同时，通过询问领导手机尾号和领导姓名全拼的方式对领导和团队成员问卷进行匹配编码，进而提高问卷匹配准确性。为了确保数据质量，在问卷发放之前以及问卷导语部分都阐述了本次调研目的，并承诺本次调研数据只用于学术研究。此外，对每位参与调研的团队成员和领导给予相应酬金，以提高数据质量和调研对象参与积极性。

本次调研共发放领导问卷272份，团队成员问卷1 139份。共回收领导问卷241份，团队成员问卷1 011份，领导问卷回收率88.60%，团队成员问卷回收率88.76%。剔除领导所对应团队成员人数小于3的样本[36]、作答存在明显逻辑错误的样本以及Rwg未达到0.5的团队样本，共得到领导有效问卷174份、团队成员有效问卷758份。领导样本有效回收率72.20%，团队成员样本有效回收率74.98%。

团队成员样本显示，在性别方面，男性占比66.40%，女性占比33.60%；在年龄方面，21～30岁占比42.30%，31～40岁占比50.80%，41～50岁占比6.20%，51岁以上占比0.70%；在受教育程度方面，大专学历占比9.90%，本科学历占比59.00%，硕士及以上占比31.10%；在工作年限方面，工作时间在1年及以下的占比8.80%，1～2年的占比26.10%，3～5年的占比44.70%，6～10年的占比19.00%，10年以上的占比1.40%；在与领导共事时间方面，共事时间1年及以下的占比34.60%，1～2年的占比35.80%，3～5年的占比23.20%，6～10年的占比6.20%，10年以上的占比0.20%；在所属行业方面，教育行业占比1.20%，IT互联网或电子通信行业占比27.60%，服务业占比4.10%，生产加工制造业占比65.00%，贸易批发零售业占比1.50%，其它行业占比0.60%；在所属部门方面，营销客服策划部门占比2.00%，网络技术部门占比25.60%，生产制造部门占比72.40%。

领导样本显示，在性别方面，男性占比70.70%，女性占比29.30%；在年龄方面，21～30岁占比17.20%，31～40岁占比48.30%，41～50岁占比25.90%，51岁以上占比8.60%；在受教育程度方面，大专学历占比5.70%，本科学历占比40.80%，硕士及以上占比53.50%；在工作年限方面，工作时间1～2年的占比7.50%，3～5年的占比21.30%，6～10年的占比53.40%，10年以上的占比17.80%；在担任主管时长方面，任职时间1年及以下的占比20.70%，1～2年的占比28.70%，3～5年的占比28.20%，6～10年的占比17.80%，10年以上的占比4.60%；在所属行业方面，教育行业占比1.70%，IT互联网或电子通信行业占比27.60%，服务业占比5.20%，生产加工制造业占比63.20%，贸易批发零售业占比1.70%，其它行业占比0.60%；在所属部门方面，营销客服策划部门占比2.90%，网络技术部门占比27.00%，生产制造部门占比70.10%。

2.2 测量工具

本研究所用量表均为国外成熟量表，经过严格的“翻译—回译”流程，并邀请管理学研究人员和管理实践者结合中国文化情境对原始量表进行改编，确定本研究最终量表。为进一步检验本研究所用量表在中国情境下的有效性，在正式调研之前，对88个团队进行小样本测试，发现本研究所用量表信效度良好。本研究所用量表均采用likert 7点计分法。

自评领导幽默。借鉴Avolio等[37]开发的5题项量表，例如“当员工有压力的时候，我会用幽默来帮助他们缓解压力”。量表信度为0.810。

他评领导幽默。采用Avolio等[37]开发的5题项量表，例如“当工作中出现矛盾的时候，我的直属领导会用一个有趣的故事化解冲突”。量表信度为0.861。

团队凝聚力。采用Henry等[38]开发的12题项量表，其中包括6个正向题目和6个反向题目。根据Dalal & Carter[39]的建议，反向题目会降低量表的心理测量学特征，故将6道反向题目删除，保留6道正向题目，例如“团队内部气氛和谐，成员之间彼此信赖”。量表信度为0.853。

团队创新。采用Burpitt & Bigoness[40]开发的9题项量表，例如“团队从组织外部获取关于新市场、新产品和新技术的信息”。量表信度为0.922。

控制变量。参考以往关于团队创新的研究，本研究将领导性别、领导担任主管时长、领导与团队年龄匹配、领导与团队成员平均工作年限匹配、团队成员与领导共事时间、团队规模等作为控制变量纳入研究模型，使研究结果更加准确。

2.3 研究方法

首先，利用SPSS26.0进行数据聚合检验、共同方法偏差检验以及描述性统计分析，并利用AMOS21.0进行验证性因子分析以检验变量区分效度。

其次，本研究利用Edwards & Parry[41]提出的多项式回归与响应面分析，对假设H1和H2进行检验。以往用于匹配研究的差异分数法和剖面相似性指数法存在可靠性低、分析结果不准确等问题，而多项式回归能够更加准确地分析两个因素对因变量的协同影响，以及两个影响因素不同强度组合对因变量的影响差异。同时，三维响应面图可以更加直观地展现研究结果。根据Edwards & Parry[41]提出的模型公式，结合本文研究问题，构建如下模型公式：

Z=b0+b1ControlVariables+b2X+b3Y+b4X2+b5XY+b6Y2+e

其中，Z表示团队创新，X表示自评领导幽默，Y表示他评领导幽默，X2表示自评领导幽默的平方项，XY表示自评与他评领导幽默的交互项，Y2表示他评领导幽默的平方项。b0表示截距，b1为控制变量的系数，b2为X的系数，b3为Y的系数，b4为X2的系数，b5为XY的系数，b6为Y2的系数，e为误差项。

利用层级回归法将控制变量、两个匹配变量(X，Y)以及平方项(X2，Y2)和交互项(XY)分别纳入模型进行回归分析。为了使得响应面中匹配曲线和不匹配曲线的交点与响应面底面的中心点相对应，在进行分析之前，本研究将自评领导幽默与他评领导幽默进行量表中心化，并在此基础上计算二者平方项和交互项。具体包含以下两个步骤：一是将领导性别、担任主管时长、领导与团队成员年龄匹配、团队规模等控制变量纳入模型(M1)；二是将自评领导幽默和他评领导幽默、自评领导幽默的平方项、他评领导幽默的平方项以及自评与他评领导幽默的交互项纳入模型(M2)。若M2的R2有显著变化，则表明可以利用回归系数进行下一步的响应面分析。在响应面分析过程中，一致性线(X=Y)的斜率(b3+b4)用于检验H1，若斜率为正则表明领导和团队对领导幽默的评价均较高时，团队创新水平更高。不一致性线(X=-Y)的斜率(b3-b4)用于检验H2，若斜率为负，则表明低他评—高自评情境更有利于团队创新。

最后，利用Edwards & Cable[42]提出的组块变量分析方法对H3进行检验。具体而言，利用X、Y、X2、XY和Y2的原始值分别乘以对应的回归系数，并求和作为组块变量，利用SPSS中的宏程序process，通过重复抽样5 000次估计中介效应的偏差校正95%的置信区间，以确定团队凝聚力的中介效应是否显著。

3 实证分析

3.1 数据聚合检验

由于他评领导幽默与团队凝聚力两个变量均为团队层面的变量，而数据来源于团队成员，因此，需要进行数据聚合检验，判断两个变量能否从个体层面聚合到团队层面。经计算，他评领导幽默的Rwg为0.790，团队凝聚力的Rwg为0.809，二者均满足Rwg>0.7的经验标准。并且，他评领导幽默的ICC(1)为0.639，ICC(2)为0.876；团队凝聚力的 ICC(1)为0.634，ICC(2)为0.874，也均满足ICC(1)>0.05和ICC(2)>0.5的经验标准。以上结果表明，同一团队对领导幽默和团队凝聚力的评价具有一定相似性，同时，团队间又具有显著差异性，进而说明自评领导幽默与团队凝聚力可以由个体层面聚合到团队层面。

3.2 共同方法偏差检验

虽然本研究为了避免共同方法偏差，采用领导—员工配对方式进行数据收集，但仍可能存在共同方法偏差。因此，本研究利用Harman单因素分析法对共同方法偏差进行检验。结果表明，未旋转的第一个因子解释方差占所有因子解释方差的27.530%，未达到总变异解释量60.835%的一半，说明不存在明显的共同方法偏差。

3.3 验证性因子分析

为了进一步检验变量间区分效度，本研究利用AMOS21.0进行验证性因子分析。结果表明，本研究提出的四因子模型具有良好的模型适配度(χ2=285.541，df=270，χ2/df=1.057，RMSEA=0.018，CFI =0.995，TLI=0.994)，且优于其它模型。因此，领导自评领导幽默、团队他评领导幽默、团队凝聚力和团队创新4个变量间具有良好的区别效度，可以进行后续分析。

3.4 描述性统计

本研究核心变量的描述性统计结果如表2所示，自评领导幽默与团队创新不存在显著相关关系(γ=0.136，n.s.)，与团队凝聚力显著正相关(γ=0.181，p<0.05)；他评领导幽默与团队创新(γ=0.335，p<0.001)和凝聚力(γ=0.347，p<0.001)均显著正相关；团队凝聚力与团队创新显著正相关(γ=0.282，p<0.001)。这为本研究的假设验证提供了初步证据。

表1 验证性因素分析结果Tab.1 Confirmatory factor analysis

表2 描述性统计分析结果Tab.2 Descriptive statistics of variables

3.5 假设检验

根据前文所述研究方法，对本文提出的假设进行检验。首先，统计研究样本中不同匹配情况所占比例，以确定能否进行多项式回归与响应面分析。根据Fleenor等[43]的建议，将领导自评幽默和团队他评领导幽默的原始数据转化为标准分数，以自评(他评)领导幽默高于或低于他评(自评)领导幽默半个标准差作为高低领导幽默水平的划分依据。统计结果表明，领导幽默一致性样本比例为37.40%，自评领导幽默高于他评领导幽默的样本比例为31.00%，自评领导幽默低于他评领导幽默的样本比例为31.60%。由此可见，各种匹配的样本比例均大于Shanock等[44]提出的10.00%临界值。

表3 多项式回归结果与响应面分析结果Tab.3 Polynomial regression and response surface analysis results of variables

其次，以团队创新作为因变量进行层级回归，结果如表3所示。由M1到M2，R2有所提升(△R2=0.158，p<0.001)，因此，有必要进行多项式回归与响应面分析。由表3可知，一致性线的斜率显著为正(β=0.600，p<0.001)，表明在一致性匹配时，领导和团队对领导幽默的评价越高，团队创新水平也越高，因此，H1得到支持。不一致性线的斜率显著为负(β=-0.500，p<0.05)，表明在不一致性匹配情形下，相对于“高自评—低他评”情境，在“低自评—高他评”情境中，团队创新水平更高，因此，H2得到验证。为了使得研究结果更加直观，本研究利用Excel绘制三维响应面图，如图3所示。在图3中，底面坐标X代表自评领导幽默，Y代表他评领导幽默，Z代表团队创新水平。一致性线(X=Y)由底面前角(-3，-3)延伸至后角(3，3)，不一致性线(X=-Y)由左角(-3，3)延伸至右角(3，-3)。由图3可以看出，后角处的团队创新水平高于前角，表明团队创新水平随着双方评价的领导幽默水平提升而提升，再次验证了H1。同时，左角处的团队创新水平高于右角处团队创新水平，表明在“低自评—高他评”情境下团队创新水平高于“高自评—低他评”时的团队创新水平，再次验证了H2。此外，图3还表明，在“低自评—高他评”“高自评—高他评”“高他评—低自评”和“低自评—低他评”情境中，团队创新水平依次降低。

最后，检验团队凝聚力的中介作用。利用Edwards & Cable[42]提出的组块变量方法进行中介效应检验，将自评领导幽默、他评领导幽默、二者交互项以及平方项分别乘以各自的回归系数并求和形成一个组块变量，借助SPSS26.0的process插件，采用bootstrap法进行中介效应检验。该方法能够更好地估计领导与团队评价领导幽默的匹配对团队创新的直接影响和间接影响，检验结果如表4所示。领导幽默评价一致性对团队凝聚力有显著正向影响(β=0.674)，95%置信区间为[0.399，0.948]；团队凝聚力对团队创新有显著正向影响(β=0.213)，95%置信区间为[0.020，0.406]；领导幽默的一致性对团队创新有显著直接影响(β=0.857)，95%置信区间为[0.489，1.226]；领导幽默评价一致性能够通过团队凝聚力对团队创新产生影响(β=0.143)，95%置信区间为[0.013，0.317]。因此，H3得到验证。

图3 领导幽默一致性对团队创新的影响Fig.3 The impact of leader-team congruence in leader humor on team innovation

表4 中介效应检验结果Tab.4 Mediation effect test results

4 研究结论与未来展望

4.1 研究结论

随着员工精神需求的不断提升，越来越多的管理学研究者和企业实践者开始关注领导幽默对创新的促进作用。然而，现有大多数研究较为关注领导幽默对个体层面的影响，而忽视了其对团队创新的影响。同时，现有研究尚未关注领导和团队对领导幽默评价差异性及其不同匹配组合对团队创新的差异性影响。本研究基于互动仪式链理论和资源保存理论，对174个团队的领导—团队成员配对样本数据进行多项式回归与响应面分析，探究自评领导幽默与他评领导幽默匹配对团队创新的影响作用。结果表明：第一，在一致性匹配时，相对于“低自评—低他评”情境，在“高自评—高他评”情境中，团队创新水平更高。这是因为领导和团队均对领导幽默作出较高评价时，双方能够感知到更多相似性，促进团队互动，进而更有利于团队创新活动的开展。该研究结论和以往关于领导幽默与创新关系的研究结论相吻合。第二，在不一致性匹配时，相对于“高自评—低他评”情境，在“低自评—高他评”情境下团队创新水平更高。究其原因，在“高自评—低他评”情境下，团队成员会对领导的一些无趣表达产生反感，增加情感耗竭，进而不利于团队创新。第三，团队凝聚力在领导幽默评价一致性与团队创新之间发挥中介作用。领导与团队对领导幽默一致性评价不仅可以直接作用于团队创新，还可通过加强双方情感联结、增强团队凝聚力和提高团队成员归属感影响团队创新。

4.2 理论贡献

首先，本研究从新的理论视角剖析了领导幽默的作用效果。一方面，基于互动仪式链理论解释了领导幽默通过加强互动双方情感联结进而影响团队创新的过程。以往关于互动仪式链理论的探究大多集中于新闻传媒和教育学等领域，本文将该理论引入组织行为研究中，拓展了该理论应用范围。另一方面，Cooper等[9]认为领导幽默是一种组织资源。基于资源保存理论，本研究论证了领导幽默如何帮助下属拓展资源促进团队创新。上述两个理论的纳入，丰富了领导幽默相关研究的理论基础，拓宽了其研究视角。

其次，本研究响应了Kim等[31]提出的探究领导与下属感知的领导幽默一致性影响的呼吁，利用多项式回归与响应面分析方法，从领导自评与团队他评领导幽默双边视角探究二者匹配对团队创新的影响。一方面，领导与团队评价的领导幽默一致时，双方对领导幽默的评价越高，团队创新水平越高，这再次印证了领导幽默对创新的积极促进作用。另一方面，领导自评领导幽默与团队他评领导幽默存在差异性时，团队创新水平具有非对称性，即相对于“高自评—低他评”情境，在“低自评—高他评”情境中，团队创新水平更高。这与以往上下级匹配的研究中，关于下属因素起主导作用的研究结论相一致。此外，需要指出的是，本研究发现“低自评—高他评”情境下的团队创新水平优于“低自评—低他评”情境，这打破了以往上下级匹配研究中“越一致越好”的研究结论。

最后，基于互动仪式链理论和资源保存理论，从团队情感联结视角出发，本文将团队凝聚力纳入研究模型，探究团队凝聚力在领导幽默一致性与团队创新关系中的中介作用。为打开领导幽默的一致性与团队创新关系之间的“黑箱”提供了更多理论基础和实证证据，同时，也为团队凝聚力前因变量的探讨提供了更多文献支撑。

4.3 管理启示

首先，领导需认识到并非领导幽默水平越高越有利于团队创新，需要结合团队成员的幽默认知偏好，表达团队成员能够普遍接受的幽默，进而提高领导幽默的有效性。具体而言，一方面，团队领导可通过组织团建活动深入了解团队成员性格特征与幽默偏好，表达团队成员能够普遍接受的幽默，激发团队成员积极情感进而促进团队创新。另一方面，员工幽默偏好不是一成不变的，而是动态变化的。为此，领导需结合具体工作情境表达与时俱进的幽默，提高团队成员对领导幽默的认可度，加强领导幽默的有效性。

其次，领导需适当结合个人偏好，力争表达双方均能够产生积极评价的领导幽默。一味要求领导表达团队成员接受程度较高的幽默，将给领导带来额外心理负担，导致领导资源耗竭，进而产生消极影响。此外，为了使得领导和团队成员均能够对领导幽默产生相对一致的认知，组织在进行领导和团队成员分配时，有必要对领导和团队成员进行认知偏好测评，将认知偏好相似性作为领导成员分配的标准之一。

最后，领导者需认识到团队凝聚力在领导幽默一致性与团队创新之间发挥传导作用。因此，领导者应加强团队吸引力，提高团队成员归属感，进而提升团队凝聚力。具体而言，一方面，团队领导可以组织一些素质拓展活动，加强团队成员彼此了解，缓解团队构成异质性带来的认知冲突，加强团队成员间情感联结。另一方面，团队成员在满足基本物质需求的基础上更加注重精神需求的满足。领导者可通过营造积极的团队氛围，增强团队成员积极工作体验感知。同时，还可适当授权，给予团队成员充分的自主空间，以满足其自我实现需求，提高团队吸引力。

4.4 研究不足与未来展望

虽然采用多项式回归与响应面分析方法有效规避了传统差异分数法所带来的可靠性低、研究结果不准确等问题，但本研究依旧存在以下不足：首先，采用领导—员工配对方式进行数据收集，有效降低了同源偏差，但研究数据来源于同一时点，这在一定程度上限制了因果推断的有效性。未来研究可采用“多时点—多来源”数据，进一步提高研究结果准确性。其次，在控制变量选择上具有一定局限性。团队成立时间、企业性质、发展阶段等变量均是影响团队创新的重要因素，未来可将上述变量纳入研究模型。再次，受样本量所限，没有对不同类型团队进行分类探讨。在不同类型团队中，领导表达幽默的方式以及领导幽默的有效性可能存在一定差异性。未来研究可对不同类型团队进行分类讨论，使得研究结论更具有针对性。最后，只考虑了团队凝聚力的单一作用机制，而且，缺乏边界条件的探索。未来研究可基于不同理论视角挖掘不同中介机制，并结合中国文化特征探索领导与团队对领导幽默评价匹配影响团队创新的边界条件，使得研究模型更加系统和完整。