国有建筑企业成本管理存在的问题及对策

庞艳凤

（北京住总集团有限责任公司市政道桥工程总承包部，北京 100028）

当前，我国经济已进入高质量发展新阶段，碳达峰、碳中和和顶层设计正式出台，人工智能、大数据、物联网、5G和区域链等新一代信息技术加速应用。这些都在倒逼建筑企业转型升级、与时俱进，加强项目的精细化管理。目前我国建筑工程招投标的形势已发展成熟，最低价中标的方式基本确立。对于国有建筑施工企业而言，必须不断重视并强化成本管理，节约成本支出，来实现最大的获利能力，另外优化成本管理，才能使企业在整个施工过程中有充裕的资金流，才能在建筑市场站稳脚跟。

成本管理需要全员参与，在严控施工质量及确保施工安全的前提下，对项目实施的全过程进行切实有效的管理，以最低的投入获得最高的利润。成本管理的内容包括施工前的成本预算，施工过程中的核算和控制，还包括施工结束后的成本分析和考核。施工企业实现利润最大化主要是通过加强项目的成本控制来实现，需要全体员工的共同配合，加强在建项目动态成本的管理和监督，成本控制是在保证设计标准、保证质量标准、保证工期等满足业主方要求的前提下节约支出，确保成本目标实现的过程。

一、国有建筑企业成本管理存在的问题

（一）成本管理体系不健全，成本管理意识薄弱

缺乏完善的施工成本管理体系，很多国有建筑施工企业的项目部遍地开花，建筑施工企业并未形成统一的成本管理体系。甚至很多项目管理部还是传统的作业模式，按部就班式的机械蛮干，没有任何成本规划和意识，现场施工只关注工程进度和质量，忽视成本管理这一环节。

（二）成本管理方式简单，成本管理技术水平落后

目前，很多国有建筑施工企业机械地照搬先进企业的管理模式，完全不结合自身实际情况进行调整、改进。还有部分国有建筑施工企业管理方式不能与时俱进，一成不变。传统的成本管理方式根深蒂固，一些国有建筑施工企业还在采用压缩材料成本、缩短建设周期的手段来进行成本管理，没有利用MIS等现代化的应用技术。

（三）分包环节薄弱

建筑业是劳务密集型行业，需要大量的劳动力输入，但建筑行业生产过程技术门槛比较低，这也造成了从业人员的素质参差不齐，例如有些施工项目采用包工不包料的形式，分包队伍只顾自身施工，没有成本管理意识，造成原材料的大量浪费，忽略项目整体的系统性和经济效益，未承担协调配合的义务。

（四）成本管理不全面、不够精细

在国有施工企业的发展过程中，管理人员应考虑所有成本管理活动的经济效益。然而在建筑施工时，比较看重成本控制的最终目标和效益，在建筑工程实施前，缺乏编制成本预算、施工专项方案和应急预案的管理，或者在工程实施的过程中考虑不周密，如冬雨季节没有根据工程特点合理安排机具和劳力，快速组织施工，造成施工成本大幅度增加，又如技术管理松散，造成项目大规模返工，各个环节的跑冒滴漏吃掉了项目的整体利润。

（五）尚未形成责任、权利、利益分配相结合的成本管理体系，项目成本考核不健全、不科学，执行力不强

目前国有建筑施工企业成本管理体系不够科学合理，没有将责任、权利、利益分配三者更好地结合。一些项目管理部片面地将成本管理的职责归于财务负责人，成本管理体系极其不完善。例如某工程项目未严格执行施工及作业标准，导致产生严重质量问题，返工使项目部承担了严重经济损失，究其原因就是责任分工不清晰，没有具体落实到责任人，最终后果全部由项目管理部承担，而造成损失的人员却没有得到相应的处罚。再比如某技术质量管理人员编制了一个更经济可行的单位工程施工方案，为项目管理部节约10万多元的成本，此种情况下，若不给予颁发相应的奖励，可能导致技术创新人员积极性受到不同程度的打击，影响了技术质量部更进一步的探索和研发，同时也不利于项目管理部对施工工程更好地进行成本管控。另外一些国有施工奖罚制度不健全，制度不落地，项目成本支出控制考核就成一句空话，员工就会产生干好干坏一个样的错觉。历史遗留的权责不清的问题增加了考核的难度，奖惩不对等的处理方式不利于调动员工的积极性。

二、完善国有建筑企业成本管理的对策

（一）建立健全项目成本管理体系，加强成本管理意识

国有建筑施工企业应高度重视成本管理体制的完善工作，建筑施工行业主要从人员成本、材料成本、机械设备成本、其他直接费、现场管理费等方面控制项目成本，只有将大方向把控好，项目利润才有保证。施工企业应定期对劳务管理方式进行总结和完善，深入研究并制订切实可行的管理制度及措施，强化劳务分包这一薄弱环节，充分建立双方互利共赢的合作模式，既保证了工程质量，又能实现企业经济效益的稳步增长。机械和材料宜从集团供应商名录选用，关注主要材料的价格，材料和机械设备多采用三家比价的竞争方式，减少单一来源，选用品质好价格低的供应商，严格审核合同履约及付款条款，在采购环节既节约支出，又建立了良好的供求关系。成本管理不仅仅是项目财务负责人一个人的职责和使命，还应该涵盖生产、经营等各职能管理部门，需要充分组织全体员工都参与进来，激发全体职工的成本责任意识，做到成本管理全面实施，确保每一个成本管理环节都能落实到位。

（二）成本管理方法要与时俱进

国有建筑施工企业应结合自身的实际特点积极地运动先进的成本管理方法和成本管理技术，开源节流，保证利润空间。现如今目标成本法和作业成本法已经被广泛应用。目标成本法是建筑施工企业开工前根据市场价格水平确定合理的施工成本，核算施工项目的利润。企业管理层应高度树立成本战略，建立系统的内部控制规章制度有利于目标成本的有效控制。作业分析法是通过识别施工的中的工序然后进行核算，本着作业消耗资源的原则，合理控制资源，严格限定施工过程中机械和原材料的使用，避免造成不必要的损失和浪费，加强过程控制可以使作业成本法的效果立竿见影。此外应充分利用互联网技术进行项目成本管理的分析和评价，如果成本偏离比较大，要探究原因，合理调整成本目标。

（三）加强分包队伍的建设

严把分包队伍的选择关，尽量选择施工能力强、素质过硬的施工队伍，成立劳务分包管理组织机构，专门负责管理劳务分包的相关工作。并且对其职责和权限进行明确的分工，以便对分包工作进行全方位、全过程的跟踪。项目部要定期组织成本管理方面的培训，使成本意识深入人心，同时针对成本管理工作对分包队伍进行考核。也可以采取总价包干的合同方式，减少成本管理的风险。

（四）实施项目的全过程精细化管理

1．编制施工预算

施工前依据施工合同、图纸、施工组织设计、市场价格等，结合项目管理策划详细核算施工过程中人工、材料和机械台班的用量，编制施工预算，确定项目的目标成本，使项目有明确的经营目标，而不是盲目地走一步算一步。项目经理与上级公司签订目标责任书后，依据目标责任书、项目目标成本设计方案进行项目目标责任分解，项目目标责任分解层次分明，责任划分清晰，应将建筑施工成本控制目标具体细化的具体岗位、具体责任人。

2．编制施工专项方案和应急预案

项目管理部结合工程实际情况及相关要求制定编制计划；涉及危险性较大、主体结构质量安全、主要使用功能、施工安全管理、季节性施工、技术质量控制、采用四新技术等分部分项工程应列入施工专项方案编制计划。施工方案的编制，不仅提高工程施工质量、加快工期、降低成本，而且可以增加企业的经济效益和社会效益。同时也应开展应急预案编制工作，形成应急预案，将人员伤亡和财产损失控制在最低线。

3．严控过程管理

首先，开工时项目管理部应编制分专业的更详细的施工组织设计，合理安排工人进场，及时解决派工不当、窝工、停工等问题，减少人员成本。按月核实劳务和分包款的履约情况，根据合同约定凭发票支付劳务和分包款，通过农民工工资账户或者劳务公司足额支付农民工工资，避免劳务纠纷。根据施工方案编制材料需求计划，根据库存情况确定进场计划，进场计划应考虑施工进度、当期市场价格、现场条件等因素，制定施工领料单和限额领料单，完善材料的领用流程，避免材料的过度消耗和浪费。认真对机械设备的自购和租赁进行核算和比选，机械设备进场要求的类型、规格必须与合同约定相符合，合理调配机械，提高机械的利用效率。定期对机械设备进行维护保养，防止超负荷运转加速机械设备的老化速度。企业管理费应实行限定性标准，具体细化每一项开支，严格执行限定性标准，精打细算。

其次，加强现场技术管理，保证所施工的各种构筑物的尺寸、位置符合设计要求，不因技术管理不到位而引起返工现象。最后，项目部及时收集物资管理凭证，包括物资入库单、出库单、结算单等，及时交财务入账，定期按照规定进行物资盘点，每月进行收支存统计并填写收支存统计表，与项目财务进行对账，核对无误后进行汇总核算。加强在建项目动态成本的管理和监督，定期与施工预算对比，分析产生偏差的原因并及时进行调整，将主动式的管理和服务应用于项目管理的全生命周期，及时掌握项目经营成本的同时，也从另一方面规避了管理上的风险。收款计划应根据相关合同条款的要求，及时与建设单位沟通后确定，以确保资金及时、足额回收，收款前确认预缴税款、进项税抵扣是否充足。收款计划和支款计划实行动态管理，保证项目资金流充足。

4．竣工后的成本分析与考核

项目竣工后，成本及时归集入账，核实已经发生的成本，固定资产及时完成调拨手续。竣工成本可以反映项目的最终经济效益，它既是上缴利税的依据，也是进行利润分配的根据，关系到国家、企业、职工三方面的利益，必须核算正确。通常运用比较法、因素分析法对竣工后的成本进行分析，找出形成差异的根本原因，为后续其他项目的管理留下宝贵经验。成本考核分两个层面，一方面是公司对项目负责人的考核，主要包括项目成本目标的完成情况、成本管理责任制的具体实施情况、成本管理中责任、权利、利润分配相结合原则的履行情况，另一方面是项目负责人对各相关管理部门、分包队伍的考核，主要包括部门岗位责任和成本管理责任的完成情况、分包队伍地对劳务合同的执行情况。考核可以采用打分的方式进行，考核结果是奖罚的重要依据。在编制奖罚的具体实施标准时，结合项目的实际情况，既要考虑广大职工的切身利益，又要兼顾项目管理部自身的承受能力。一般而言，造价低的项目奖金水平比较低，造价高的项目奖金水平相对高一些，另外公司应该着重奖励对成本管理做出重大贡献的部门、施工队、班组及个人，这样可以提高员工成本管理的积极性。

（五）建立责任、权利、利益分配相结合的管理体系，制定具体奖罚制度，考核严明

在责任、权利、利益分配相结合的管理体系中，项目经理拥有较大的权利和责任，应对上级公司负总责，其他部门也需要有配套的管理体制来约束和激励其部门管理层。明确各相关部门乃至个人的岗位权利、责任及相关利益分配，制度管人，流程管事，施工过程中产生的损失，谁的责任谁承担，杜绝项目管理部的兜底行为。有表现突出为项目创新节约成本的应及时给予奖励。考核必须坚持责任、权利、利益分配相结合的原则，奖罚制度明确，有具体的实施细则，制度不能成为摆设，务必落地实施，才能调动员工的积极性，才能使工程成本管理效果更加显著。

三、结束语

随着市场经济的不断发展，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑施工企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。本文通过以提高利润和效益为目的；以全方位的成本管理为对象；将成本管理贯穿于项目工作始终；将全员成本管理作为管理主体；以合同及结算审核管理为抓手；将成本确定与控制作为要点；以全过程精细化管理为核心，对成本管理进行较为全面的论述，对建筑施工企业成本管理体系建立及应用，具有指导性意义。国有建筑施工企业提高成本管理水平和管理能力才能在市场上更有竞争力，才能使成本管理规范化、科学化，保证利润空间，推动企业健康前进。