特种汽车制造企业成本管控问题研究

刘可丽

（武汉恒钢物流发展有限公司，湖北 武汉 430065）

由于使用特种汽车的企业管理越来越精细化，所要求的特种汽车制造技术也越来越高。因此，面对竞争者不断加入，制造技术提高，成本下降空间限制，加强企业成本管控水平，降低成本，提高收益，实现利润最大化，已成为特种汽车制造企业刻不容缓的使命。随着国家大力推广新能源汽车，一些企业已明确提出采用新能源模式特种专用车，特种汽车制造企业也受到了向新能源转型的冲击。在这个充满机遇和挑战的时代，特种汽车制造企业要想生存发展，降低成本必然成为企业的首选。但是成本与质量往往是矛盾体，普遍认为产品质量好，成本肯定高，如何平衡和解决二者之间的矛盾，建立成本管控体系，并贯彻落实执行，成为企业迫切需要解决的问题。

一、特种汽车制造企业成本管控存在的问题

（一）员工成本管控意识不强

大多数特种汽车制造企业，对成本管控的意义都有深刻认识，并且均有一套管理办法，但是员工对成本管控意识并不强，参与度也不高。一提到成本管控，大多数员工都认为是公司管理层的事情，认为只要完成公司下达的任务即可，例如财务人员认为成本管控就是事后对成本数据的归集和分析。由于财务人员对生产现场和各职能部门的实际情况并不了解，原因分析仅停留在数据层面，这种简单的数据罗列根本称不上分析，因为看不出数字变动的因果关系，导致无法对成本管控过程中存在的问题给出合理建议，成本分析的作用也只能是成本跟踪和反馈，没有起到成本管控的作用，不能为成本管控目标的实现服务。由于员工对成本管控的“意识”不强，参与度不高，成本管控措施成为企业管理上的“纸上谈兵”。

（二）过度重视采购成本节约，原材料质量难以保证

原材料成本是特种汽车制造企业成本的重要组成部分。以吸引压送车为例，售价一般在65万-68万元/台，原材料成本却高达50万元/台，整个生产过程占比高达70%以上。因此，一提到成本管控，大多数特种汽车制造企业管理层想到的就是原材料成本控制。认为原材料是成本控制的主要对象，而采购环节又是原材料成本管控主要环节，因而一味追求降低原材料采购成本，使得供应商为确保自身利润空间，提供原材料的质量不断下降。如何控制采购成本已成为企业成本管控的首要目标，但节省成本是把双刃剑，过度重视采购成本节约，往往使得原材料成本质量难以得到保障。因此，企业应在实施成本管控的时候合理运用成本效益权衡原则。

（三）忽视研发设计阶段，隐性成本增加

大多数特种汽车制造企业为了节约成本，往往是重生产轻研发，从而忽视研发设计阶段技术创新。实际上，技术创新虽然增加研发成本，但在设计时可以通过分析产品的制造工艺、生产流程，找出不合理的功能模块，通过精益设计创新，使产品功能更加的完善，结构更加的合理，装配工序更加的简化，从而实现创新同时还可以降低成本。从表面上来看，特种汽车制造，不同零配件就多达上百种，在产品的设计过程中，尽管选取的每种零配件和数量对成本的影响很小，但更深层次的角度来看，如果零配件的选择不当产生错误，甚至可以使整车损坏。这种隐性成本也是研发设计部门很容易忽视的。因此，零配件选择在研发设计阶段尤为重要，如果选择的零配件价格较高，将不可避免地增加产品总成本，最终影响企业利润。

（四）产品质量不过关，售后费用增加

特种汽车制造企业为了有效地进行成本管控，都会建立成本管控体系，确定追踪和控制成本。成本管控涉及的范围包括产品的设计、生产、采购、销售、检验及财会等各环节。其中，生产环节是成本管控的基础，检验环节是成本管控目标实现的手段。生产环节是成本管控的基础，但企业不能为了一味追求成本管控，使得产品质量无法得到保证。因此，企业应在生产过程中实行“自检”“互检”，而不是被动地接受检验，甚至为了逃避检验而“欺上瞒下”，使产品质量不过关，售后费用增加。检验环节是成本管控目标实现的手段，但是大多数企业的检验环节都是“流于形式”的。或是检验人员的业务水平较低，无法对产品质量进行判断，做出正确处理结果；或是检验人员打着“严格把关”旗帜，实质是“不想得罪人”的做法，对存在问题不敢披露。由于检验部门不作为，质量成本控制责任无法贯彻到底，导致产品质量不过关，产品出库后，售后费用增加。

（五）为了节约开发成本，忽视市场调研

由于市场调研以及调研数据有时并不能直接作用于企业的生产与销售，因此大多数特种汽车制造企业为了节约市场开发成本，都不太重视或忽视市场调研。没有专门设立市场部门，企业仅仅依靠销售部门在销售过程中了解的相关信息作为对市场判断；或者设有市场部门，但市场部门并没有进行深入调研，还停留在发问卷阶段。实际上，市场调研是一个取得、分析、整理和报告市场信息的全过程。考虑到当今激烈的竞争环境，市场调研范围应当包括：全球背景、国家与地方政策、产业技术发展水平、竞争对手的市场投入、产品特殊功能、用户的喜爱偏好等等，很多的数据都应当是市场调研范畴。企业所做出的每一个针对市场、用户的行为，都应当依赖市场反馈的数据，都离不开根据市场调研数据进行分析得出结论。有效的市场调研，可以了解用户所需，站在用户的角度考虑问题，生产出功能齐全、性能良好的产品，得到用户认同，从而提高产品市场占有率。

（六）应收账款管理不当，坏账成本增加

由于特种汽车制造企业产品特殊性，一般是以投标方式“以销定产”，即中标后与客户签订购销合同，按照车款的30%左右收取保证金后进行采购、生产，车辆交付时收取车款的60%，剩余10%作为质保金。因此，大多数特种汽车企业往往只重视生产、销售环节管理，而忽视了的应收账款管理，未建立应收账款内部控制制度，对应收账款跟踪控制缺乏规章约束，或有章可循，形同虚设。没有合理划分清收责任，将应收账款事后监督及收账责任主要集中于财务部门。财务人员按照既定催账程序（如电话、函件、传真、E-mail等）进行应收账款催收，在实际催生中经常会遇到各种难题。这种将应收账款事后监督的责任完全落在财务部门是不合理的，企业应将事后监督和事后清收的责任在财务部门和销售部门之间合理划分。

二、完善特种汽车制造企业成本管控对策

（一）制定可行目标成本

大多数企业追求利润最大化的途径就是实行“多收少支”，但对于特种汽车制造企业而言，由于行业利益平均化，“少收多支”的现象越来越明显。因此，企业应实行目标成本管控，找出与实际成本的差距，挖掘降本的空间，获取更大的利润。实现目标成本管控，应制定出可行目标成本，即企业以销售目标为导向，考虑盈利的同时，通过市场调研确定有竞争力的销售价格，进而测试出企业允许的最高成本，作为该产品的目标成本。企业只有制定出可行的目标成本，然后要求设计、生产、采购等部门通力合作贯彻执行，才能实现企业利润最大化。

（二）实行全过程成本管控

特种汽车制造企业成本管控目标的实现，不是单靠某个部门就可以完成的。由于市场竞争的激烈性，成本管控目标如果还是单纯从传统的生产现场、采购环节入手进行管控，将很难实现成本控制目标。因此，成本管控应是一个全面的、全过程成本控制的过程。企业要想实现有效的成本管控，减少不必要的成本支出，应建立适合自己的成本管控体系，即将目标分解到各部门和个人，为部门及员工成本管控指明方向，分清责任归属，从而堵截会议桌上各部门因无法实现成本管控目标而互相推诿的行为，确保目标利润实现。

（三）培养全员成本管控意识

提高员工的成本管控意识，应从加强员工的培训和教育入手。对于特种汽车制造企业，管理层可能认为一线工人与同行业相比，人均产值偏低，竞争力差，将直接影响企业的盈利状况，因此会想方设法提高一线工人工作效率，且在生产过程中要求一线工人增强“降本”意识，将“降本”落实到操作过程中，并作为其绩效考核目标。事实上，对于企业而言，提倡培养员工“降本”意识，这里的员工不单指的是一线工人，还应包括企业全体员工，即企业管理层、各部门全体人员均应有“降本”意识，只有全员、全过程参与实施“降本”行动，才能推动企业实现“降本增效”目标。例如，人力资源部门认为“降本”的途径就是减少招聘、培训、绩效考核奖励等支出，或者通过一系列手段调整薪酬结构来降低工资标准，反而导致员工效率低下。实际上，人力资源部门作为企业人才培养部门，还可以将“降本”纳入员工岗位培训计划中，通过岗位培训，使员工树立“降本”意识，让员工了解到什么是降本增效，以及如何在以后的工作岗位中做到降本增效等内容。同时，定期或不定期开展“降本增效”活动，继续加深员工对降本增效的理解，形成一种时时有成本、处处讲成本的工作氛围。

（四）实现成本精细化管理

大多数特种汽车制造企业管理层对成本管控还停留在以节约成本为主的管理思维上，即减少成本，增加利润。这种单纯价格节约的传统管理模式，已经无法在现今激烈的市场竞争中获得优势。因此，企业要做到盈利的同时还能降低成本，必须实行精细化成本管理。实行成本精细化管理，企业应制定精细化成本预算，运用精细化成本控制手段，实行精细化成本核算与分析，以达到利润最大化的目标。首先，精细化成本预算，应贯穿于企业生产经营的始终，对企业的成本进行指导，引领企业成本支出，使得企业物尽其用，达到获取效益的最大程度。其次，运用精细化成本控制手段，即事前要有计划；事中成本费用报销要有审核与报批手续；事后要做到监督，只有这样才可以降低管理漏洞，减少各项成本费用支出。再次，实行精细化成本核算，企业应建立完善的成本核算制度，运用适合企业生产模式的核算方法，将企业发生各项耗费如实进行反映，确保核算准确性。对存在差异去发现执行中的漏洞，以便管理层通过堵塞漏洞过程中挖掘出可降低成本之处。最后，进行精细化成本分析，主要是运用信息化数据，分析成本计划执行情况及原因，促进管理层寻找到降低成本的路径和方法，制定出更加合理的管理方案，在生产中达到成本最优化。

（五）建立供应商信息化共享平台

鉴于特种汽车制造的复杂性，目前虽然大部分企业已经实行了信息化管理，如利用生产管理系统（ERP）、订单履行系统（OFS）、仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（TMS）等一系列的系统，以支持企业日常管理工作。但对于供应商信息化管理，却缺乏一个信息化共享平台，以实现资源共享、资源互补。因此，企业应积极拓展供应链，建立供应商库，对于同一零配件，至少有3个供应商可供选择，在保证同质情况下，选择最优单价，降低采购成本。同时，利用供应商资源，实现供应商信息化平台管理，通过信息化手段，借助于大数据，挖掘优质供应商，真正实现货比三家采购模式，比价议价，降低采购成本。通过供应商信息化共享平台，还可以深入了解市场，实时关注市场动态，当原材料市场价格出现较大波动时，提前锁定价格，防止价格上涨带来的采购成本增长。

（六）优化原材料库存

原材料库存不足会造成生产经营中断，库存过剩则会增加维持费用、资金占用等成本，同时还存在由于积压和损坏而产生经营风险。因此，越来越多的企业已经逐渐以“优化库存”，甚至实行“零库存”作为其追逐的“降本源泉”。特种汽车制造企业作为生产型企业，生产所需的原材料、零配件多达上百种以上，库存占用了企业大量资金，随着资金成本不断攀升，在确保生产所需原材料同时，“优化库存”显得更加迫切。因此，企业应加强销售与采购环节协同，做好需求计划，根据需求计划、最小批量采购等因素，制定完整的采购周期计划，保证原材料最佳库存量，降低库存的同时，减少资金占用。加强采购与供应环节协同，通过供应商信息化共享平台，随时查看、比较各供应商库存、价格、配送时间等信息，缩短采购期、提高库存周转率的同时，确保及时采购到质优价廉原材料；或在价格低点适时储备，尽量做到货到付款，或合理推迟付款，减少资金占用。加强采购与生产环节协同，生产部门应做好生产计划安排，如车间月生产计划、班组周作业计划等，制定出合理目标库存；及时与采购部门沟通库存和补货信息，缩短采购提前的时间，减少库存成本，加快企业资金周转。