基于不同战略转型方向下百货零售企业财务战略选择研究

周小丹

（北京甘家口大厦有限责任公司，北京 100037）

改革开放以来，零售商品的总需求量增速放缓，总供应量从供不应求到供过于求，百货零售企业也从繁荣走向衰败，电商和直播企业的迅速发展，抢占了很大部分市场，百货零售企业出现生存危机。为了能够存活下来，很多零售企业开始战略转型。为了使企业转型成功落地，离不开财务战略的有效支撑。因此，百货零售企业不同战略转型方向下的财务战略选择是一个值得研究的课题。

一、相关概念界定

百货零售企业是把各种各样的商品集中到一个场所进行销售，消费者可以在同一地点买到所需要的全部商品。企业经营模式主要是和不同供应商合作，以联营方式为主，经销和代销为辅销售商品，还经营部分餐饮和娱乐等功能性业态。毛利主要来自联营商户货款的扣点、经销和代销商户货款差价和部分租赁收入。本文所研究的百货零售企业主要是指大中型百货商场，分总部和各地方门店。

企业总体战略是对企业未来发展全局的策划和指导，企业决策者基于对市场竞争所依赖的主客观条件及其发展变化的规律性认知，全面规划、部署，指导企业合理配置资源，以有效实现企业目标。企业总体战略一般分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三类型，每种战略类型又可以进一步细分。

企业财务战略是为企业总体战略服务的，是对企业的资本资源的合理配置和有效使用。一般分为投资战略、融资战略、分配战略和营运资金战略。

二、百货零售企业的特点及战略转型

（一）百货零售企业的特点

百货零售企业具有资产重、服务人员多、经营模式简单、获利方式单一等特征。第一，百货零售企业是把众多商品汇集到一个经营地点进行售卖，因此必须具有商品陈列场所，需要企业投入房产，无论是自有房产还是租赁房产，都是企业要投入的重资产。第二，百货零售企业的服务人员主要为导购员和卖场管理人员，属于劳动密集型，而且人员综合素质水平相对较低。第三，百货零售企业的经营模式主要是跟上游供应商进行合作，供应商提供商品和导购员，企业提供经营场所和卖场管理服务，通过不断筛选合适的商品，以满足目标消费者需求，经营模式简单，可复制性强。第四，百货零售企业的获利方式是赚取商品差价，还有少量的租赁收入，获利方式单一，缺乏竞争力。

（二）百货零售企业的战略转型

随着科学技术不断发展，电子商务企业抢占了百货零售企业大部分顾客，为了寻求新的发展方向，企业开始战略转型，一般分以下几个方向：一是选择市场开发战略，寻找市场洼地和潜在消费者，把企业成功的经营模式和管理水平复制到新的市场，增加企业利润来源；二是产品开发战略，由正价商品店转变为折扣商品店，例如，奥特莱斯店；三是市场渗透战略，百货零售企业由线下销售转变为线上线下相结合的销售方式，或者企业把服务做到极致，以获取更多的消费者，在现有市场也能生存的很好。例如，胖东来百货即是如此；四是横向一体化战略，对同类零售企业进行并购或重组，提升规模效益，获取成本优势，提升企业竞争力；五是不相关多元化战略，进入其他行业，扩大企业的经营范围，寻找企业新的增长点；六是放弃战略，由于部分或个别门店经营不善或无法承受高额的房租和人员成本，权衡之后，企业会选择闭店处理，及时止损。上述前五种战略均属于成长型战略，第六种属于收缩型战略。

三、基于不同战略方向下百货零售企业财务战略选择

（一）支撑市场开发战略的财务战略

市场开发战略是百货零售企业把经营模式和管理方式复制到新市场，同一个市不同区域、一线城市向二三线城市复制，依据新消费者的需求，提供相适应的品牌商品以及餐饮和娱乐等功能业态。选择这种战略的百货零售企业，具有以下特征：现有的经营模式比较成熟，采购渠道比较稳定，管理水平较高。针对这种战略转型方向，应该选择以下财务战略：一是投资战略方面，应该对新市场投资可行性进行深入研究，清晰掌握新市场的消费者水平、经营场地详情、竞争对手情况、利润空间多少、当地政府支持程度等，综合考虑后，再确定具体投资方案。采用市场开发战略的企业，最大的投资成本是经营场地和人工的投入，经营场地宜选择租赁的形式获取，而不是购置，关键岗位人员可以从总部调配，基础人员应该在当地进行招聘，这样可以减少前期投资成本，降低企业投资风险。二是融资战略方面，宜采用股权融资，可以让渡一部分新门店的股权，与当地相关企业合作，既可以快速突破地方政策的壁垒，融入当地的经商环境，也可以为新门店筹的经营资金，为新门店的发展提供保障。三是分配战略方面，开拓新市场，前期投入大，后期还需经营资金保障门店的正常运转，在不影响股东对企业信心的情况下，应该尽量少分或者不分股利，保证新门店资金的足够充足。四是营运资金方面，好好利用与供应商的货款账期，无息占用一部分资金，供新门店无偿使用。

（二）支撑产品开发战略的财务战略

产品开发战略是百货零售企业对现有品牌商品进行再细分，过季、缺码、下架商品被细分为折价商品，把这些折价商品集中到一个经营场地进行再售卖，这个经营场所被称为奥特莱斯，与百货零售企业的经营模式类似，但比零售企业吸客能力强、发展空间大。针对这种战略转型方向，应该选择以下财务战略：一是投资战略方面，奥特莱斯店是品牌折扣店，自带客流，因此对经营场地位置要求不高，为了降低投资成本，经营场地可以选择离机场近的郊区，既可以降低运费成本也可以降低场地租赁费。人工投入仍以当地招聘为主，调派为辅，可以获得更低廉的劳动力，降低投资成本。二是融资战略方面，百货零售企业拥有稳定的采购渠道，奥特莱斯店依靠折扣具有吸客能力，依据这两项优势，可以和经营场地提供者就租赁费用进行谈判，从租赁金额和租赁时间两方面，争取最低租赁金额和最合适的租赁时间，起到融资效果。三是分配战略方面，奥特莱斯店有聚客优势，虽然由于折价销售，商品毛利水平相对较低，但是利润回收较快，对零售企业股利分配政策影响不大，可以正常分配股利。四是营运资金方面，奥特莱斯店是折价销售，走货量较大，资金回收快，而且经营模式是联营为主，门店统一收款，从商品售卖到货款结算有时间差，能占用供应商货款一段时间，这部分资金可以留门店使用，总部不用向门店输出营运资金。

（三）支撑市场渗透战略的财务战略

市场渗透战略是百货零售企业对现有的市场进行深入开发，通过多渠道营销方式，卖出更多的商品，通过提供优质的服务，更多的顾客愿意来门店消费，为企业创造更多的收入。选择市场渗透战略的百货零售企业，具有以下特点：管理高层战略眼光独到，长期思维，能够坚持正确方向并严格执行；最高管理者具有影响力和凝聚力，能够带动全体员工拼命干，在激烈的市场竞争中，争得一席之地。针对这种战略转型方向，应该选择以下财务战略：一是投资战略方面，需要在现有市场开拓营销渠道，结合目前的商业环境，首先应该投资信息技术，搭建线上平台，拓展线上销售渠道，提升技术进步效益。采用线上和线下相结合的方式来增加销售，运用信息技术，增强门店顾客的体验，增加顾客到店频次，提升门店销售。其次应该投资服务，员工工资必须具有竞争性，服务必须足够细化，想顾客所想，优化顾客的购物体验，投资服务不能重点关注投资成本，而应该更看重服务结果。二是融资战略方面，选择市场渗透战略，资金投入比较多，但一般都是分阶段投入，应考虑内部融资，利用总部留存资金分步骤进行投入，如果留存资金不足，可以选择债务融资的方式获取投资资金。三是分配战略方面，选择市场渗透战略，需要持续投入资金，应该选择少分配股利的政策，留存下来的资金，再投入到营销渠道和服务上。四是营运资金方面，应该加强营运水平，企业尽可能多地占用上下游企业的资金，增加企业营运资金，缓解企业投入资金的压力。

（四）支撑横向一体化战略的财务战略

横向一体化战略是百货零售企业为了扩大经营规模，增强对上游供应商的议价能力和获取竞争优势所采取的策略。选择横向一体化的企业，具有以下特征：企业在行业排名中靠前、获利能力强和管理水平高、资本雄厚。针对这种战略转型方向，应该选择以下财务战略：一是投资战略方面，投资方向为企业并购，并购同类百货零售企业，以达到扩大经营规模，获取规模效益的目的，来增强企业的市场竞争力。投资成本高、风险大，应做好被并购企业的尽调工作。二是融资战略方面，并购同类企业是一项重大投资，需要大量的现金，应该选择股权融资方式，既可以获得大量现金，又没有还款期限，能够降低企业资金压力。三是分配政策方面，并购项目投资成本高，资金压力大，应选择不分配股利，把积累资金用于企业经营。如果为了增加新投入者的信心，或者新并购企业获利能力强，也可以适量进行股利分配。四是营运资金方面，百货零售企业通过并购，规模迅速扩大，联营货款有一个月的账期，营运资金也会迅速增加，企业可以集团化管理这部分资金，使其效率最大化。

（五）支撑不相关多元化战略的财务战略

不相关多元化战略是百货零售企业为了进入其他行业、扩大经营范围、获取新的利润点、巩固企业的市场地位、增强企业市场竞争力而选择的战略。选择不相关多元化战略的企业具有以下特征：企业管理高层对市场有敏锐的洞察力，能够进入一个比现有零售业更具发展潜力的行业；拥有强大的企业资源，尤其是专业人才和资金；现有零售企业发展已经遇到瓶颈，很难再找到新的利润突破口，只能艰难维持。针对这种战略转型方向，应该选择以下财务战略：一是投资战略方面，选择新的行业进行投资，需要大量资产投入，需严格进行项目可行性分析，确保资本的保值增值；二是融资战略方面，应选择股权融资方式，在保证控制权的情况下，让渡一部分新企业的股权，以获取新企业发展所需的资金。三是分配战略方面，企业投资新的行业，需要报股东大会决议，决议通过的话，说明绝大部分股东是同意投资新行业的，可以和股东约定一段时间不分配股利，待新企业发展稳定后再分配。四是营运资金方面，减少零售企业自身的投资，积累的营运资金可以用于投资新企业。

（六）支撑放弃战略的财务战略

放弃战略是百货零售企业为了及时减少损失而选择的战略，关闭亏损比较严重，短期内也无法获取利润的门店，是企业无奈之选。造成闭店的原因有很多，主要还是投资开新店时，调研不充分，高估企业自有人力资源和服务水平。针对这种战略转型方向，应该选择以下财务战略：一是投资战略方面，不再对即将关闭的门店进行投资，扣除遣散员工的人工费用后，抽回门店剩余营运资金，转向投入其他门店。二是融资战略方面，不融资。三是分配战略方面，可以正常分配，由于企业及时停止损失，甚至可以多分配股利。四是营运资金方面，随着门店关闭，企业营运资金整体会下降，应加强营运资金的管理，避免资金短缺的风险。

四、结束语

不同百货零售企业会根据自身实际情况，选择不同的战略转型方向。资源有限的企业，会选择单一的战略转型方向，把所有资源投入到一个方向，并朝这方向努力，做到行业的前列，获得持续的增长，在行业内占有一席之地。资源富足的企业，会选择多个战略转型的方向，把企业做大做强。本文探讨百货零售企业战略转型的财务战略选择问题，而且是针对单一企业战略转型方向的财务战略选择，具有一定局限性，百货零售企业应结合自身企业特点，选好战略转型方向，结合企业全面预算管理和内部控制要求，做好企业财务管理。