国有企业绩效考核优化对策研究

张地君

（昆明耀龙综合服务有限公司，云南 昆明 650200）

国有企业深化以业绩贡献决定薪酬的分配机制，提升绩效工资占比，进一步强化业绩考核，全面提升员工绩效管理，建立更加注重绩效考核结果决定绩效工资的分配机制，将员工收入与工作业绩和实际贡献紧密挂钩。在国有企业内部建立干部能上能下、员工能进能出、收入水平能增能减、有效激励的分配制度。国有企业探索按照“高层管理人员市场化选聘、绩效考核契约化管理、实施差异化薪酬、考核不合格市场化退出”原则实行管理人员竞聘上岗、择优录用、能进能出的用工制度，调整职工收入分配结构。因此，绩效考核作为国有企业深化改革落实落地的重要一环，在当下显得格外迫切和重要。

一、国有企业绩效考核现状和存在的问题

近年来，随着国有企业改革的深入推进，国有企业在绩效管理方面取得了一些成效，同时在三项制度改革方面也进行了积极的探索，但也有相当一部分国有企业内部改革尚未到位，用人制度和分配制度与市场经济发展的联系性还不够紧密、市场反馈信息未能有效传递，企业内部核算单元之间的竞争机制、激励、约束机制还没有形成，企业经营的转换和市场竞争力受到影响。具体而言，当前国有企业绩效考核存在的问题主要体现在以下方面：

（一）国有企业绩效考核的企业文化尚未建立

国有企业按资历、按年龄的分配方式非常常见，分配过程中老好人、大锅饭的思想根深蒂固。收入分配过程中“干多干少一样，干好干坏一样，干与不干一样”非常普遍。国有企业考核力度不强，搞平均分配，或者变相“高水平大锅饭”，搞“平均主义、轮流坐庄”。在绩效考核过程中未能保持公平、公正、公开，及时将考核结果告知员工，对员工存疑内容未能及时解答、反馈。

（二）国有企业绩效考核尚未健全组织机构缺乏相应的专业人员

国有企业原有的组织结构，未必能适应现代化绩效考核的要求，随之需要调整企业组织机构，但国有企业组织机构的调整不够灵活，需要层层审批，严重影响企业绩效考核组织机构的建立、健全。同时，国有企业员工缺乏绩效考核方面的专业知识，使国有企业在推行绩效考核的过程中人才匮乏，常常出现摸着石头过河，绩效管理推行到一半，再也推行不下去，或者推行的效果不佳未能达到预期期望值。

（三）未结合国有企业自身实际情况选择适合的绩效考核方法

国有企业尚未根据自身的经营特点选择适合本企业发展所需要的绩效考核方法，而是照搬照套其他企业使用的绩效考核方法，国有企业绩效考核缺乏现代管理方法，尚未形成体系国有企业各部门各自为营，每个部门都站在自己部门的角度出发，未统一到企业集团层面统筹绩效考核，使考核制度难于实施。

（四）国有企业精细化、划小单元格核算管理模式尚未形成

国有企业普遍存在管理层级过多、链条过长，管理水平不高，效率低下，核心竞争力、发展能力弱，管理粗放。企业部门之间绩效考核多数依赖财务数据，缺乏业务数据的支撑，各部门未精细化绩效管理。绩效考核责任未明确到企业内部最小经营单元时，人人持观望的心态，绩效管理责任未能有效地压牢、压实。

（五）国有企业绩效考核制度未建立健全

我国大多数国有企业尚未建立完善的绩效考核制度，缺乏有效的管理手段和方法，管理过程较粗放，无规范的管理体系、管理标准。绩效考核制度与企业战略不统一，未真正做到以市场需求为导向。在实际工作中绩效考核管控的手段和方法陈旧、单一，未根据企业经营业务和环境的变化而实时更新，并形成系统完整的管理制度，工作中未真正做到有章可循，有制度可依。缺乏绩效考核体系建设，绩效分配以奖罚为主，缺乏科学的考评体系，为保证绩效考核有效实施和落地，配套的机制尚未建立。

（六）绩效面谈、反馈机制尚未健全

国有企业绩效考核的最终目的是提升国有企业的管理水平、管理质量和持续发展能力，帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。但实际工作中，很多管理人员只注重绩效评价结果，后继并未开展绩效面谈，未获取绩效考核的信息反馈不利于后续持续改进，对员工激励提升作用尚未充分发挥。

二、加强国有企业绩效考核的对策建议

（一）从国有企业文化建设入手，增强员工绩效考核意识

国有企业绩效考核领导重视并认真组织实施，绩效考核是“一把手”工程，主要领导不重视、不参与此项工作是开展不下去的。公司领导提出战略方向上的调整，制定目标，起草经营业绩合同，审批并签订关键岗位人员的业绩合同。国有企业管理层需要就绩效考核做好深入、周密的推广工作和思想教育工作，引导、动员广大职工转变观念、提高认识，营造绩效考核的舆论氛围，薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性。国有企业各部门负责人在公司绩效考核战略大方向的指导下，制订本部门的经营计划、行动计划，为更好地完成业绩指标做准备。好的绩效考核一定是以调动人的主观能动性的转变为驱动力，员工个人能力的提高可以为企业做出更大的贡献。国有企业分配制度改革，深化以业绩贡献度决定薪酬的分配机制，提升绩效工资占比，进一步强化业绩考核，全面提升员工绩效管理，更好地发挥绩效考核的“指挥棒”作用建立更加注重绩效考核结果决定绩效工资的分配机制，将员工收入与工作业绩和实际贡献紧密挂钩。建立起行之有效的激励分配制度，使国有企业员工收入能升能降。

（二）构建国有企业绩效考核组织架构配备相应的专业人员

坚持分层管理。国有企业公司层面对各部门负责人进行考核，各部门统筹对所属各班组进行绩效管理，班组长对本班组成员进行考核。在国有企业内部成立薪酬与考核委员会其主要职责负责审议公司绩效分配方案，领导和推进公司绩效管理工作，指导公司绩效分配方案设计与实施控制，协调、处理绩效分配工作过程中的重大问题并进行监督，审核公司绩效分配工作中的重要事项，主要负责定标准、做流程、做系统、做分配。国有企业各部门为绩效管理工作机构主要负责落实绩效管理委员会的工作部署，履行管理职责和监督职责；负责公司绩效分配方案的设计、执行并进行监督；负责绩效分配方案的有效落实。各部门要发挥绩效考核的激励约束作用，激发员工工作主动性与创造性，在确保员工队伍稳定的前提下，综合参考重点工作、督办事项等因素，根据实际情况自主制定部门内部绩效考核方案。组织建立公司绩效申述渠道、机制，组织公司绩效申诉调查、分析、处理工作，对绩效申述事件调查结果提出裁定意见并进行监督，督促绩效申述裁定结果落实到位。

培训、培养国有企业绩效考核专业人员，使其具备薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计的技能，从工资薪酬的预算、工资薪酬的支付、工资薪酬的调整，形成循环管理。培训国有企业人员，使其具有设定工作目标的技能、考核评估的技能、对员工激励、反馈和辅导的技能、绩效面谈的技能、制定发展计划的技能，以满足企业绩效考核对人才的需要。

（三）选择适合的国有企业绩效考核方法

国有企业需要积极引入市场竞争机制，绩效考核的方案做到公平、公正、公开，增加透明度。绩效考核体系完善，目标设定、目标执行、目标评价、目标改进的全流程目标管理。部门职责的确定、职责的履行、绩效考核、薪酬与奖励全过程管理。在每个部门都可以适当程度的分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据。过程中高层管理层强调财务，一线员工强调经营运作。绩效考核管控中领导层通过业绩合同掌握下一层的业绩情况，保证责、权、利的界定。

不断完善国有企业内部分配办法。构建以岗位工资为主的工资制度，明晰岗位的工作职责和技能条件，推行以岗位定薪酬，岗位发生变动薪酬随之变动。岗位工资标准要与企业经济效益相关联，随之上下浮动，企业应采取形式多样、自主灵活的其他激励分配形式。坚持分配薪酬过程中使用市场手段调节收入分配，坚持薪酬的分配与职工的岗位职责、工作业绩、实际贡献直接挂钩，真正形成重企业贡献、重实际业绩的分配激励机制。坚持团队协作，发挥团队管理效能原则。团队业绩好，队员绩效高；团队业绩差，队员绩效低。从实际出发，勇于探索，积极查找适合企业特点的改革方式和办法，务求实效在制定初期严格、量化、评分不具有争议，目标为导向，注重结果，过程占比小量简单易操作。目标的设定，企业的经营目标层层分解到部门和个人，如果写出来清晰的目标就是成功的一半，不是额外的工作或形式主义。

（四）缩短核算周期，划小核算单元，精细化管理绩效考核

国有企业以问题为导向树立精益化思维，主动思考，主动出击，系统谋划，打好组合拳，实现公司各业务的整体提升。十四五期间经济全球化进程加快，我国经济也转向高质量发展阶段，准确把握新趋势、新动向、新变化，综合研判分析，企业应主动应对求变。国有企业成本管理过程中杜绝吃大锅饭，要推行内部结算中心等方式，在绩效管理过程中盯住、控住关键点，各项目、各部门之间精细化核算管理。根据业务最大化、单元格最小化的原则，划小核算单元，明晰每个项目的收入和各项成本费用，在国有企业部门间层层分解经营管理指标。业财融合，划小核算单元，缩短成本核算周期，全面优化各业务单元业务管控流程。加强国有企业绩效管理，降低费用水平，提质增效，推动公司积极融入市场持续健康成长，定期开展划小单元格经营管控分析，总结经营管控成果，整改存在问题，及时修偏。企业价值链管理是一种按照业务流程或协作关系将企业作业活动连接起来的作业链；这种作业链可视为企业为满足客户需要，为实现自身价值最大化而进行的一系列价值创造活动的有机组合，是一种以价值不断增值为特征的企业“价值链”坚持季度绩效考核与月度绩效考核相结合的原则。划小企业年度目标，使个人绩效与企业利益趋于一致，让个人绩效驱动力推进企业年度目标的实现。

（五）建立、完善国有企业绩效管理制度

国有企业改革的实施应聚焦绩效管理，建章立制，增强员工按制度办事的意识，自觉维护制度的刚性约束力。一是，根据国有企业业务特点，梳理各项业务的流程，将业务流程固化，找到流程中绩效管控关键节点，优化业务流程和资源配置。二是，将优化后的业务流程表单化，在日常工作中，将绩效管理的工作融入业务流程形成绩效管控表单，有利于绩效考核工作的有效实施。三是，将优化的绩效管控表单串联起来，形成国有企业绩效考核制度，并在实际工作中对制度不断修编完善。在国有企业绩效考核中科学管理，建立规范的业务流程，用规章制度固化绩效考核，不断完善、建立绩效考核的长效机制，让员工遵守企业的规章、制度，巩固绩效考核的成效。

（六）确保职工合法权益，开展绩效面谈、反馈

国有企业对涉及职工利益的重大改革方案的发布，事前要认真听取职工代表大会意见，做到维护职工合法权益，保证企业生产经营平稳有序过渡。坚持民主决策，绩效考核方案需履行民主决策程序报备案后方可实施。坚持公平、公正、公开原则，国有企业按考核周期分层级分部门、班组，在所辖范围内对绩效考核得分进行公示、公告。积极开展绩效面谈，通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。坚持及时激励，对部门员工的行为及时进行奖惩，强化公司认可的行为。绩效考核的最终目的是提升国有企业的管理水平、管理质量和持续发展的能力，企业与部门、员工之间就绩效目标的制订、如何实现绩效目标达成一致，企业帮助和激励员工取得优异绩效，最终实现企业目标的管理过程。

三、结束语

综上所述，当前国有企业需要树立竞争意识，强化绩效导向，立足效益，能者多获，划小绩效单元和周期，自上而下完善绩效分配体系，打破传统绩效分配模式，逐步实现绩效单元和核算单元一致性。同时，细分贡献，彰显业绩，建立以激励为导向的薪酬差异化分配机制，建立绩效考核的长效机制，有利于绩效考核的持续开展。并且，建立健全绩效考核激励机制，严格预算管理、严肃责任追究，不断激发干部员工干事创业动力。国有企业绩效考核机制不仅需要对业绩不佳的部门给予惩罚，更加要发挥其正面激励的作用，对业绩优秀取得成效的部门给予奖励，不断优化国有企业绩效考核，利于国有企业竞争优势形成，提升国有企业内生发展动力。