阿米巴运营模式在M 制造企业的应用

裴磊磊 崔冉冉 陕西宏远航空锻造有限责任公司

朱汉东 张希 中国人民解放军93127 部队

近年来，大型制造业的国内外发展形势非常严峻，市场竞争日益激烈，创新成为企业竞争的焦点和生存的根本。尤其是受疫情及国家税收政策影响带来的负面压力越来越大，企业管理水平直接决定其核心竞争力，甚至决定其发展命脉。技术创新、管理创新成为企业创造价值的源泉，企业必须紧跟改革创新步伐，优化工艺流程，整合优势资源，革新思维，全面实施成本管控，扩大利润空间，推动企业稳步发展[1]。

一、M 制造企业运营管理现状及风险

（一）财务管理方面

信息化步伐跟不上企业发展步伐，集成系统缺失，重复工作多，为管理层提供决策信息的速度较慢。在企业运营过程中，销售、采购、生产、组织运营、财务、研发等各个领域自成体系，相互之间存在壁垒，数据集成度不高，形成多个信息孤岛。尤其是财务，一方面，更多的关注点在于事后核算，未能实时监督企业的财务和运营，未能实时分析公司的预算执行情况，基本没有发挥财务管理的作用；另一方面，缺乏对财务基础数据的监控，业务核算原始单据大量依靠人工输入、传递，速度慢、出错率高，导致财务核算不准确，查找过程费时费力，效果不佳[2]。

（二）销售管理方面

销售政策和策略不当、市场预测不准确、销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压；客户信用管理不到位、结算方式选择不当、账款回收不力等，可能导致企业大量发票未能及时挂账、应收账款未能及时回款、现汇回款率低下等情况，给企业经营管理带来较大的风险。销售部门与客户沟通不畅，企业前期组织生产准备与后期合同签订有出入，一方面可能导致企业多投入资源浪费、库存积压、资金占用、客户不接受、收入确认等方面的风险；另一方面可能存在交付期不准确，前期投入准备不足，导致单项采购成本过高、组织生产效能低下等风险。

（三）采购管理方面

采购计划安排不合理，市场变化趋势不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，遭受欺诈；采购验收不规范，付款审批不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损[3]。

（四）组织运营方面

缺乏信息共享平台，产品订单信息、采购计划、生产排产、设备效能、财务核算、库存管理、销售、回款等一系列产品生命周期基础信息资料，不能在一个集成的系统平台上直观地展示，管理者缺乏对资金、物料、价格、能力等方面资源的通盘考虑。同时，企业多头计划，难以实现有效的产供销一体化计划体系，大部分业务依靠人工调度协调，组织管理效能低下。

（五）研发投入方面

一方面，研发项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费；另一方面，研发项目过程管控力度不够，可能导致研发成本过高或研发产品与批产产品划分不清，费用归集不准确，研发方面的税收优惠政策不能应享尽享，导致企业利益受损。

二、引入阿米巴运营模式的必要性

阿米巴模式是指企业按照职能的不同划分为多个独立管理、独立运营、独立核算的单元，每个单元都设立一位责任人，将企业总体目标分解落实到各单元及责任人，通过一定的激励机制提高成员工作的积极性，实现本单元目标，推动企业目标实现的一种经营管理模式。

（一）明确企业内部组织之间的联系

企业运营过程中，各阿米巴小组通过相互协调谈判订立合同协议，业务部门之间建立了客户与供应商之间的关系，各单元不只是关注其产出，更关注经营成本，以增强其价格优势，实现“以最小的投入，获得最大的效益”的经济效果。

（二）实现全员参与

阿米巴小组都实行单位小时附加值核算制，用于考核每个阿米巴员工每小时产生的附加价值。单位时间核算制度的实施，改变了原来只有决策层才能经营企业的局面。它将经营指标细化落实到员工，大幅提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过有效授权，提升员工经营主动性，真正实现全员主动参与经营[4]。

（三）随意组合和拆解功能能够增强组织弹性

企业运营过程中，可根据产品组织特点、研发投入、成本专项管理等经营情况，成立不同的阿米巴小组，彻底打破部门壁垒，发挥协同效用，高效率、高质量地完成企业经营目标。

（四）精细化管理，客观衡量部门内部效益

通过有效的组织划分，将企业划分为小组织单元模块，同时，精细化分解企业总体目标，各阿米巴指标承接者通过内部经营会计报表，直观地反映其经营过程中的问题，提出改进措施，并落地执行，从而改善企业运营。

（五）有效传递市场竞争压力

通过内部市场化，彻底推倒“部门墙”，真正将经营压力传递到业务部门，甚至员工个人，调动全部门、全员经营企业的积极性，共同应对激烈的市场竞争。

三、制定符合企业实际的实施方案

（一）建立公司阿米巴组织架构

为保证阿米巴经营与成本管理的深入推进，强化组织管理，成立公司阿米巴管理领导小组和阿米巴工作办公室，办公室日常办公挂靠在财务管理部。

（二）管理领导小组主要职责

一是审议批准阿米巴管理相关制度、规定和绩效考核政策；二是根据公司年度经营目标和发展规划，审议批准公司阿米巴分解落实经营指标和成本管理规划、总体实施方案和重点工作任务；三是审议批准阿米巴管理年度工作报告，并提出下一年度工作改进意见。

（三）阿米巴工作办公室职责

一是制定并完善阿米巴管理的相关制度、规定和考核机制，并报领导小组审批；二是拟定适合自己的阿米巴运营模式、实施方案及年度重点工作规划，上报公司领导小组批准；三是宣贯阿米巴运营理念和成本管控概念，并协助、指导二级阿米巴分解其经营目标和成本指标；四是根据阿米巴的实施方案，推行阿米巴具体管理，并组织开展阿米巴管理培训、经验交流。

（四）制定阿米巴总体目标

精准定位公司年度经营目标，依托全面预算管理，结合成本管控体系，建立标准成本，全方位降低成本，推动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，初步实现模块化经营单元（阿米巴）。

（五）制定阿米巴总体推进计划

结合公司所处国内外经济大环境、经济体制、管理现状，为了使阿米巴运营管理不只是挂在墙上，真正地落地执行，实现从公司—承制产品车间—职能部门—车间班组、部门科室—员工个人四级“小阿米巴”精细化管理，计划耗时2 年～3 年，分阶段逐步推进。各阶段核算单位依据本部门的生产特点、运营性质，制定不同的管理考核办法以及阿米巴考核指标，以“收益=内部收入－内部成本”为主线，承接公司下达指标，层层细分各项成本、费用，以“最小的投入”获得“最大的收益”。

四、制定具体保障措施

（一）划分阿米巴小组

根据产品类型，结合相应的承制车间，划分二级阿米巴，指定二级阿米巴的负责人。阿米巴体系不是万能的，也不是一成不变的，随着企业经营实际、动态变化，各阿米巴小组根据业务需要，调整小组结构，相应的经营考核机制同步依据业务调整而调整。

（二）细化分解阿米巴小组指标

基于公司经营目标、历史生产运营情况、产能现状，各二级阿米巴分解承接目标值，并作为其考核基准。

（三）制定提供产品或劳务的内部定价标准

一是可以直接引入外部市场定价机制的产品，公司可直接引入外部市场交易价格。二是对于无法引入外部市场交易价格的产品，可参照阿米巴小组内部定价，该定价是企业内各部门之间由于相互提供产品、半产品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。三是通过上述两种方法依然无法准确定价时，可通过自主协商确定价格。

（四）准确分摊成本费用

财务部门依据业务部门消耗的各项成本费用的原始单据，按照收入费用配比原则，分摊产品生产过程中耗费的经济资源。

（五）出具二级阿米巴经营会计报表

在公司出具的日常财务会计报表之外，开发二级阿米巴对应的经营会计报表。

内部生产收益=内部总收入－内部总成本；

内部总收入=本单位产品收入+科研收入+新品试制收入+二类工装收入+该巴体为其他巴体提供劳务应分配的收入；

本单位产品收入=本月入库产品产值－其他巴体为该产品提供的工序收入；

内部总成本=直接材料+职工薪酬+制造费用+燃料动力费+其他巴体提供的劳务费；

内部基本收益=内部生产收益－本车间在制品期末的资金占用余额；

员工贡献度=内部基本收益/本单位职工人数。

五、建立激励考核长效机制

（一）宣贯阿米巴经营理念

为持续宣贯阿米巴经营理念，公司每季度组织干部进行会议学习，全体员工每年培训保证两次以上。

（二）建立PDCA 成本管控环

基于阿米巴模式的组织架构，优化PDCA 循环，创新性地提出“成本管控环”。通过划分成本环，确认责任人，应用PDCA 过程中的方法与工具，设计行之有效的管理会计核算体系，达到全员、全过程、全方位的管控，持续解决成本、数量、时间、质量、资产效率、安全等问题，进而实现公司的经营目标。

1.成本管控原则

秉承“业务谁主管，成本谁负责”的原则，确定相应业务领域的责任人。总经理担任本公司总体成本管控及阿米巴运营责任人，业务主管领导担任各自领域的成本管控及阿米巴运营责任人。

2.全员参与、全链条管控

基于阿米巴管理模式的实施与推进，激发公司全体员工的集体利益感、荣誉感。公司每季度组织一次成本管控方案推进会和跟踪咨询分析会，财务人员协助业务部门进行成本费用核算、汇总、报告、分析，并结合公司绩效激励制度对阿米巴责任人和全员进行全方位考核，按激励制度给予兑现，加快成本管控方案的推进步伐。

3.内部报告体系搭建

建立成本管控内部报告体系，该报告包括若干关键管控指标及其目标值、实际成本值、实际与目标差异、差异分析等内容，通过差异分析，明确控制重点，通过分析评价内部报告，确定目标和责任。

（三）建立综合考评体系

阿米巴考核专项制度以体现正向激励为准则，只奖不罚，提高员工的积极性，按照“阿米巴会议分享10%+成本管控报告30%+内部收益完成情况60%”的方法实施综合考评，在每月工资里直接兑现。

会议分享：包括但不限于参会人员、会议主题、分享内容、分享照片、分享效果等内容。

成本管控报告：包括但不限于成本管控课题、关键KPI 指标、实施措施、取得效果、下阶段改进措施等内容。成本管控目标应尽可能量化，以便更好地考核及推广。

内部收益完成情况：主承制产品的阿米巴小组以分解承接的目标测算内部收益为考核基准。

综合评分基准制：各单位按照上述加权平均计算得分，并进行分数排序，设置一等奖1 名，奖励4000 元；二等奖2 名，奖励3000 元；三等奖3 名，奖励2000 元；鼓励奖1 名，奖励1000 元。

各阿米巴小组应根据当月的成本管控及运营情况，奖励贡献突出的员工，提升员工的积极性，发挥优秀员工的带动作用，促进员工之间的良性竞争，为每位员工创造财富、价值和幸福，实现个人和组织双赢。

六、结语

阿米巴经营是一种企业管理方式，也是一种创新，通过将企业分割成单独的小模块，将市场外部竞争压力层层分解，落实到内部业务部门、员工，企业各业务部门、员工充分发挥优势，合理安排各种资源，发挥协同作用，一方面抵抗外部压力，加强企业市场掌控力；另一方面利用外部机会，扭转劣势，利用优势扩大产品市场份额，增强企业的核心竞争力。