关于商业银行城市行高质量推进网点转型与发展的思考

2022-02-06中国农业银行厦门市分行沈奕星

农银学刊 2022年3期

■ 中国农业银行厦门市分行吴刚沈奕星

营业网点是商业银行最基础的物理经营单位，是银行服务客户最主要、最直接的途径，也是银行树立品牌形象的重要窗口。随着互联网金融、金融科技、人工智能等领域飞速发展，传统的物理网点模式受到了冲击和影响。在这样的时代背景下，如何明确网点未来的战略定位和发展方向，推动网点高质量转型与发展，是银行需要认真思考和亟待解决的问题。

一、重新定位网点功能作用具有客观必要性

（一）网点仍然是银行经营的主阵地和主渠道

从受理渠道看，在线上渠道非常便利的今天，大多数业务的办理都不用前往物理网点，但网点仍然是老年群体，以及偏好稳健保守、追求综合体验的客群办理业务的主要渠道。2020年第七次人口普查数据显示，我国60岁及以上的人口为2.64亿，占比18.7%，庞大的老年客群的金融业务办理离不开银行网点渠道的支持。客户的服务偏好同样影响他们对渠道的选择，根据艾瑞咨询发布的2021年国内银行用户办理银行业务渠道偏好数据显示，42.6%的用户对网点渠道存在较大偏好，高于偏好在线上办理业务的用户比例（20.5%），对网点的强烈信赖感是用户偏好网点渠道的最主要原因。同时，网点也是银行首次获客的主要渠道，客户即使能熟练运用数字化渠道，但首次线上渠道注册仍主要在银行网点完成。以厦门农行为例，至2021年末，掌银注册客户中有89%来源于网点渠道注册。

从区域分布看，城市行网点分布仍然较为密集。以城市化特征较为显著的厦门本岛来看，网点密集度更为明显。厦门现有商业银行营业机构网点686个，其中四大行营业网点254个。厦门本岛土地面积占全市土地面积不到10%，但是四大行营业网点分布在厦门本岛的有171个，数量占四大行全市网点的67%，网点密度位居全国前列。

从财富聚集看，网点是高价值客户服务中心，越是高价值客户，越是需要综合金融解决方案的客户，对网点依赖性越强。以厦门农行为例，2021年末，厦门农行私行客户、财富客户数量占个人客户比例分别为0.027%、0.68%，但是从2021年第四季度到网点接受柜面服务的客户结构来看，私行客户、财富客户占比分别为0.38%、3.78%，由此可见，高价值客户对网点服务需求更大。

（二）城市行网点建设亟待解决的突出问题

1.网点布局不够优化。由于历史原因，城市行网点布局较密、网点服务辐射重叠交叉，对客户资源的争夺愈演愈烈。网点申请、撤并的建设周期较长，随着城市的发展和中心的转移，部分位于旧城区的网点陷入低效经营，而新兴的资源富集区域网点分布不足，网点整体布局与城市未来发展规划要求不够契合。

2.网点服务不够精准。随着近年来城市的飞速发展，城市功能分区、产业集聚发展等特征愈发明显，但大部分网点不具备专业化、特色化服务规划能力；网点经营主要模式手段还比较雷同，综合服务还无法完全适应客户和市场新需要；客群细分不够、营销活动针对性、有效性不强，较难结合网点实际和客群特点找准各自功能定位，对未来发展路径还不够明晰。

3.网点营销不够深入。城市行服务的客群，往往需要更加专业化、深层次的综合金融服务，而当前的网点前中后台联动、公私联动程度普遍不高，厅堂营销与外拓营销协同不足，非营销岗位与营销岗位协同不够，单打独斗的问题尚未根本解决；营销管理不够精准，被动式营销的问题依然突出，营销工具和系统的创新应用成效还不明显、分户管户还不到位，网点营销数字化支撑能力不够。

4.网点管理不够精细。在网点转型过程中，网点管理工作暴露出基础管理不牢、管理职能交叉、合规管控薄弱等问题。网点考核机制未及时跟进执行，工资分配的合理性、有效性与新时期经营要求不够匹配，考核激励“指挥棒”作用发挥不够充分，员工考核体系有待优化。

5.风控案防仍面临压力。随着网点向营销中心转型，操作风险叠加现场营销风险，网点风险管理仍然面临较大压力。

二、新时期网点工作的战略定位和发展方向

城市行网点转型发展需要适应新时期、新形势，坚持“以客户为中心”的服务理念，着力打造“五大中心”。

1.把网点建成基础金融服务办理中心，重在流程优化和技能熟练。网点主要承接开户、挂失、结算、签约、网银掌银办理等各类基础金融服务，商业银行在新时期要进一步抢抓网点“面对面”服务带来的获客机会，下好基础金融服务的“先手棋”。高标准开展基础金融服务升级工作，既要从内部制度和厅堂布局入手，持续优化业务流程，提升客户体验，又要持续提升网点员工的能力素养，缩短基础业务办理时间，为后续增值服务创造有利条件。

2.把网点建成线上线下业务链接中心，重在科技赋能和智慧服务。线上服务是网点服务的延伸，物理网点是线上业务最终承载主体。新时期，银行应突出网点在线上业务线下办、线下业务线上审的链接作用，突出掌银等客户端软件以及移动PAD等服务工具的科技作用，打通端口，加载功能，把触点和节点下沉和展示在网点，发挥服务主渠道和主阵地作用。既能深化数字化转型和科技赋能，在渠道、场景和工具上抓落实，做实“数字工具的落地端”，又能契合客户金融消费习惯，运用科技思维和智慧工作，带动智慧服务能力的提升，做优“智慧服务的主阵地”。

3.把网点建成区域金融生态中心，重在场景建设和增值服务。银行网点应发挥阵地作用，以网点为“圆心”，辐射周边区域，形成“网点+园区、网点+社区、网点+商圈”区域金融生态，成为周边企业和客户建设、维护和合作的主平台。既加快场景建设，搭建异业联盟，形成排他效应，又可以嵌入专属服务，做实非金融增值服务体系，形成客户服务体验生态圈，并不断放大集聚效应。把网点打造成金融生态中心，打通园区之间、商圈之间、客户之间的阻碍，在园区、商圈里通过连接商户服务好广大客户。

4.把网点建成全集团产品承载中心，重在公私联动和综合服务。从经验和数据上看，银行零售、对公、“三农”与普惠、投资与金融市场等核心业务，主要靠网点来推广、营销和维护。银行机构应进一步理顺和优化专业服务和属地服务的关系，打造“专业服务团队+网点”协同联动模式，为客户提供涵盖全品类产品的综合金融服务。既发挥公私联动的带动作用，以公带私、以私促公，又注重三级协同、专业跟进、属地维护，做实分层化、系统化的综合服务，发挥整体服务优势。

5.把网点建成员工与客户关系管理中心，重在用心服务和能力建设。网点是员工工作的主要场所，是直面客户的接触平台，是发挥人的优势的关键环节，更是银行区别于金融科技公司的最大优势。银行机构应充分发挥网点主渠道和主阵地作用，搭建员工职业生涯成长重要平台，建设客户关系主要管理平台，形成有温度的人工服务品牌文化，更好满足客户多方位的金融需求。既在用心服务上下功夫，一体推进基础服务、适老服务、增值服务和协同服务，又在能力建设上下苦功，切实提升网点人员金融素养和专业能力，支撑和保障网点运营和服务提升。

三、聚焦“五个提升”，高质量推进网点转型与发展

城市行高质量推进网点转型与发展，应在网点布局、客户服务、效能提升、精细管理和风险防控上再发力，做到“五个提升”。

（一）提升网点布局的合理性

充分认识网点的战略定位，进一步明确网点布局的思路和打法，为新时期高质量发展提供更有力的渠道支持和平台支撑。

1.根据城市规划优化网点整体布局。紧跟当地政府对城市的建设规划方向，围绕新的居住社区、产业园区、商业聚集区等规划布局，以调整布局过密、经营低效的网点为重点，逐步提高对金融资源富集新兴区域的覆盖率，扩大单个网点辐射范围，提升服务效率。

以厦门为例，当前厦门正在深入实施跨岛发展战略，城市空间布局规划以“岛内大提升、岛外大发展”作为主线，形成“一岛一带多中心”。在岛外区域，以提前布局空白区域为首要工作，进一步充实岛外新兴区域的网点力量。对于尚处于发展阶段，未来有较大金融富集潜力的区域，可通过建设“惠农通”金融服务点的方式，延伸服务网络覆盖面。在岛内区域，以网点特色化改造、打造差异化优势为主，紧密结合周边环境和客群特点，在充分调研的基础上明确网点自身定位和差异化竞争优势，通过加强专业化、特色化能力建设，力争发展成为在区域内具备影响力的品牌化网点。对区域内过于密集的网点，进一步通过网点的合并、迁址，对片区客户资源实施统筹管理，推动集约经营。

2.做优过程管理和建设培育工作。将网点布局的过程管理和建设培育工作统一起来，从网点规划、选址、迁址、培育、后评价等环节加强管控。对于纳入迁址计划的网点，应抓紧推进，高效推动项目实施。对于迁址和新设的网点，应给予2年-3年的培育期，从人员投入、资源投入、客户迁移、业务辅导、差异考核等多方面提供配套政策支持，加速推进新迁网点成长壮大。

在人员投入方面，可制定具体的人力资源配套政策，对新设网点的一把手、业务骨干和新员工配置进行明确规定，纳入全行人力资源统一考虑。在资源投入方面，应适当为新设网点提供专项薪资补贴，配置差别化基础营销费用，并优先保障装修改造、职工之家建设等需求。在客户划转方面，对新设网点区域内的存量客户，在充分考虑区域内各网点经营特点和客户意愿的基础上，做好客户划转和业务承接，确保迁址网点存量客户稳定。在业务支持方面，上级行应强化政策支持，研究确定网点特色化经营方向，在业务拓展、场景建设等方面，给予政策和资源配置倾斜。对属地范围内新拓展的客户，原则上就近落户划入新设网点，支持尽快做大做强。

3.创新推行网点集群化管理。可通过网点集群化管理解决迁址前网点布局合理性问题。具体来说，就是以提升片区综合经营能力和营销服务能力为目标，在满足网点基础运营最低配置的前提下，由片区管理团队统筹片区内网点人员、客户资源，实现片区内网点的共赢发展。

短期看，推行网点集群化管理是在网点暂不具备迁址或撤并条件时的过渡性安排，通过“1拖1”或“1拖N”的捆绑考核、捆绑管理模式实行网点集群化管理，重点解决旧城区网点分布密集、到客量偏少、产能偏低的问题，在未来条件成熟时再进一步作撤并迁址。长期看，推行网点集群化管理主要是为了解决员工轮岗、管户长期稳定性等问题。当网点经营发展程度达到较高水平时，片区内业务量较大的两个临近网点也可以实行集群化管理，对应片区管理团队在职级、薪酬上也可适当调高。

（二）提升客户服务体验

贯彻“以客户为中心”的金融服务理念，用心用情做实做细服务，持续提升金融服务和客户体验水平，提升价值创造能力。

1.全面升级服务环境。对现有网点服务场所进行重新梳理，对空间布局、文化展示、流程动线等进行规整和优化，将客户所在区域打造得有档次、有文化、有品位，让来行客户感受到便利、舒适、优雅，提升客户到网点体验银行服务的兴趣。

2.全力推行暖心服务。推行“三米之内有微笑、一米之内有问候”的规范化服务和“一杯茶水、一把雨伞、一次搀扶”等细心周到的贴心服务，推动“标准服务-暖心服务-专业服务”的深化提升，让客户进入网点就有赏心悦目的感觉，就能享受到最热情、最温馨、最舒适的服务和最人性的关怀，不断提升服务软实力。

3.大力推动便利化服务。针对特殊群体，特别是老年客户行为习惯和金融需求，优化传统服务渠道，提供绿色通道、移动服务、上门服务等差异化服务，实施掌银网银、远程银行和智能设备的适老化改造，不断提升特殊群体金融服务便利化水平。

4.创新推进特色化服务。聚焦网点周边客群，分析周边高频商户与客户群体的特征交集，围绕财富管理、留学金融、个贷等业务，以及“老年”“女性”“母婴”“信创”等群体，针对性做好“群营销”，打造服务具体类别的重点业务或重点客群的专营特色网点，逐步形成虹吸效应和竞争优势。

5.不断深化综合化服务。进一步加强网点与上级行联动，整合零售、对公、普惠等板块的产品和资源，做实公私联动服务，为客户提供综合金融服务，全力满足客户多元化金融需求。

（三）提升网点营销服务水平

推进网点功能向营销转型，是适应市场竞争的必然要求，是提升网点效能的必然选择，可从以下五个路径加强网点营销能力建设。

1.开展专业化直销团队建设。城市行可从分行层面建设直销团队，对网点营销进行支持。分行级的直销团队具备站位更高、视野更广、方法更多、资源更足的优势，主要承担对重点客户的系统营销、金融服务方案的顶层设计任务。通过与网点联动配合，牵头负责分层营销、方案策划、部门协调，为客户量身定制个性化的金融服务方案，确保集中行内资源和力量攻坚高价值客户。

2.加强网点个人客户分户管户。健全完善网点个人客户营销维护体系，全面提高客户管户能力和网点营销效能，推动网点由“经营产品”向“经营客户”转变。根据岗位特点科学分配网点个人客户管户人员，网点负责人、客户经理、理财经理等岗位是网点管户主办人员，属于职责管户；大堂经理、柜面经理等岗位作为管户补充，属于熟客管户。推动联动管户、协同管户模式，上下协同配合网点做好个人客户的营销维护工作，逐步建立起客户营销维护体系，提升对客户的拓展维护能力和水平。

3.提升网点对公扩户和服务能力。加强分行、支行、网点服务协同，做实对公管户工作，增强网点对公服务能力。发挥网点在中小存量客户挖潜和周边客户扩户的服务主阵地作用。在网点建立以客户经理为主、大堂经理和柜面经理为辅的协同管户服务模式。重点对网点周边1公里-3公里范围内的园区、商圈、科教文卫等客户进行服务，形成网点对公业务差异化和特色化服务特点。

4.推动线上线下交互展业。网点应做好业务分流和线上线下客户的交叉引导，引导来行客户培育线上交易习惯，提高线下业务办理效率。在线下，对来行客户进行精准推送，配套不同的产品配置方案和策略。在线上，优化升级线上服务渠道，延展辐射半径，逐步推进柜面业务线上化、场景化、远程化，将厅堂服务、柜面服务向移动端扩展。

5.全力推动网点商圈建设。推动网点与周边商户商圈合作，加快构建战略联盟，建设商户合作生态圈。分层分级推动商圈建设。分、支行牵头拓展区域重点行业头部商户、主流民生消费类优质商户，网点侧重与周边店面商铺、社区商户、餐饮便利店等日常生活消费类商户开展合作。聚焦高端和高频消费优质商户，开展战略联盟商户项目营销，提升中高端客户体验，增强获客活客能力；配套开展商户收单服务，提升流量经营成效。

（四）提升网点精细化管理水平

城市行应优化网点资源配置，完善考评办法，强化团队履职，做实员工关怀，切实提升网点精细化管理水平。

1.优化网点人力资源配置，建立营销服务一体化的网点综合岗位体系。按照“标准量化、按需配置”原则，根据网点业务规模与发展定位、客户数量与结构、物理分区等情况，合理配置相应岗位人员，通过岗位融合、弹性上岗等手段，补充前台营销服务人员。提升网点员工综合服务能力。按照“优化结构、一专多能”原则进行网点员工能力建设，鼓励网点非营销岗位人员参加客户经理、财富顾问等岗位资格准入考试，建立岗位轮岗学习机制，提高网点人员综合素质和业务能力。建立新型大堂服务团队。按照“全员识别、协作营销”原则强化服务团队建设，实现网点从“单兵作战”向“团队协作”转变。根据客流状况，对大堂服务团队人员进行合理安排、及时调配，推动“岗位固定、角色可变”模式落地。切实提高劳动生产率。合理通过业务外包释放人力资源，利用科技手段、外包协作，减少员工重复性、低效能劳动工作，增加网点人员在高附加值业务上的时间投入；通过业务集约化管理，将网点事务性工作集中起来，实施后勤集约化，减轻网点负担。

2.健全考核评价机制，完善岗位履职考核与薪酬分配体系。推动网点考核立体评价。在类别上，根据网点经营规模、业务结构、发展潜力等因素推动网点分组分类考核，细化参照系，实现分组竞争，共同提升。在客群上，梳理不同网点的重点客群，拿出对照清单，管理部门做好督导评价。在业务上，围绕不同网点的资源禀赋，细化重点拓展业务评价体系，做到不同网点、侧重考核不同业务，发挥网点自身优势，提升市场竞争力。推动工资资源进一步向基层倾斜。完善新设网点补贴、差别化年功津贴等基层员工工资倾斜政策，推进工资福利、劳动保护等资源向基层一线员工倾斜，提升基层员工薪酬福利待遇，提高网点员工获得感。

3.规范网点管理团队履职行为，构建网点规范化管理体系。明确网点管理团队履职清单，规范履职行为，形成制度化、体系化的管理模式。建立分岗协同、分层服务的营销管理体系，建立分工协作、民主集中的领导班子管理与决策体系，建立网点会议制度并规范会议议事规则，建立正向激励、争先创优的员工考核与培养体系。

4.紧盯基层急难愁盼领域，扎实推进关心关爱员工工程。推行网点年轻员工岗位轮换，加大培养力度，使年轻员工感受到工作的价值感、使命感，从工作中收获成长。推进员工暖心服务，扎实推进“职工之家”建设，特别是对刚参加工作的年轻员工，应帮助其解决居住等生活困难和问题，切实改善基层员工工作和生活条件。