战略导向下的企业全面预算管理分析

◎吕玉玲

引言

伴随着全面预算管理信息化时代的来临，企业需要经过长期的可持续性发展，全面预算管理作为管理过程中必不可少的重要方式手段，将其余战略导向相结合，十分有助控制企业的经营活动的各个环节，实现企业资源的合理分配，合理的组织与协调企业的生产经营活动。基于此，战略导向之下的全面预算管理工作是企业有效实现预期战略目标的重要性保障条件，可保证企业资金的灵活运转，对企业日常经济活动开支的方式进行合理的分配，这也是企业进行先进管理，保证企业战略执行和完成的关键性手段方式。

一、构建战略导向全面预算管理体系的重要性

（一）企业战略

所谓企业战略，主要指的是企业的管理人员为有效的实现企业整体目标所开展的谋略，像是拓展性战略、品牌战略与人才开发战略等。企业战略的长期性特征十分显著，并且也是企业在一段时间之内想要实现的目标，但是市场资源和资源分布发生变化只是它又会开展柔性的动态调整，开展企业战略管理的重点在于是否获得了执行力。一般状况下，主要指的是企业在未来的一段时间之内想要做什么事情，有怎样的条件基础与需要如何的手段等。

（二）全面预算管理

预算管理的工作最开始是由西方国家提出的，并且其最开始是作用政府的控制以及支出的，是对各种相关需求的控制，之后企业也开始将其用到了成本费用的控制方面。并且随着信息技术的持续性发展进步，企业的各种竞争活动也随之变得更加激烈化，企业的视野随之拓宽。全面预算的管理工作有着突出的量化能力、短期性等方面的特征，并且也是在企业的战略基础上编制而成的。

（三）构建战略导向全面预算管理体系的必要性

企业战略导向下的预算编制，从企业的角度来说，可促使企业的战略目标和路径发展成为企业改革部门中相对明确化的行动指南。从业务层面来说，需尽可能明确企业战略对各个管理单位和义务单元要求，他们在战略中需肩负起自己的责任与角色。同时，以战略目标编制的预算，同时又可将其用作企业的财务资源和非财务资源的分配与利用方面，全方位的调整和控制企业的各项经济活动，对于企业的生产经营活动的组织与协调工作需就考评与监理等方式来充分实现，积极完成既定的战略目标。由此可知，企业的战略目标与全面预算管理之间存在着相互制约与依赖关系。

二、企业预算管理中存在的问题

（一）战略发展积极性与能动性不足

企业战略是企业利用系统全面分析企业当前发展状态，科学与合理的预测企业的未来发展方向，科学制定合理的长远发展目标。发展战略基本决定着企业的综合发展趋势，管理过程中也时常会出现如下几方面：首先，上到企业的高管，下到一般的普通员工，都对战略发展的意识认识不足。其次，企业的全体工作人员缺乏企业战略的一致性认知，多数人都认为战略发展是企业的高层管理人员需思索的，并且觉得这与自己无关。另外，最关键的一点在于企业的发展战略和方向是由少数高层管理人员决定的，企业内部并未对其进行宣传。由于企业战略目标的导向，由此也致使各个责任主体都想要获得尽可能多的资源。基于此，在进行年度预算的制定活动之时，难以对企业的全面发展进行客观的思考与分析，由此致使企业的全面预算很难发挥出自己的效用。

（二）未创建规范化全面预算管理系

在全面预算管理过程中，限制企业综合发展的另一个重要因素是企业的内部缺乏必要的管理体系。与其他的发展规划不同，全面预算十分重视管理规划体系。并且多数企业在自身发展过程中也将重点放到了业绩的经营方面，无法对后续的经营风险和挑战进行维持。另一方面，在全面预算管理中，如何开展有效的战略实施至关重要，在企业的综合管理过程中，若是缺乏对应的管理制度，极易为企业的后续发展造成不良影响与干扰。基于此，在企业之后的工作中，也难以提升企业的运营成本，甚至会严重降低企业的整体发展效果和趋势。

（三）缺乏完善绩效考核体系

在开展预算考核体系的设计工作之时，往往存在着如下几方面的问题：一是预算考核的指标过于单一化。企业的发展战略未受重视，并未依照企业的发展战略目标进行指标的合理设定，过度看重净利润或是主营业务收入，因此难以将预算考核的效用发挥出来。二是并未及时的下达指标值，责任主体的积极性也随之被削弱。以某些中小型企业为例，因为受到内部绩效考核机制与自身发展水准的影响，在进行绩效指标值的设定之时，需经过的审批环节较多，下达的时候可能已经进入到第三季度，情况更甚的已经进入到第四季，由此也很难发挥预算考核的激励效用。三是指标的含义相对比较模糊。指标含义模糊会使在开展考核工作的时候单纯依照自己的最大利益对其进行客观的解释，继而引发各个责任主体不满，甚至会令考核的最终结果难以形成说服力，令预算考核的权威与效果大打折扣。

三、战略导向视角下企业全面预算管理策略

在战略实施过程中，全面预算管理是关键点，为促使战略获得有效的实施，需尽量保证全员参与其中。

（一）创造和战略发展目标一致的全面预算管理

企业如果想要获得成功，需充分明确企业的发展战略，形成系统完整的组织管理架构。首先需灵活依照发展战略目标，实现组织管理架构的完善健全，设置专门的预算管理部门，对全面预算管理进行科学统一的规划。其次，企业想要将发展战略充分渗透到各个部门中去，需充分强化战略的宣传力度，令所有员工都充分认识到有关战略发展的必要性。另一个方面，对各个责任主体来说，需本着自己的业务特征，将专门全面预算管理部门合理设置起来，尽可能明确专门的负责人员，对其开展全权的负责工作，统筹化的安排各个部门的预算编制、执行与考核等，令企业的战略发展充分落实到各个责任主体上去。

（二）预算指标的选择与资源整合计划

在战略目标与规划制定得到明确之后，需基于惬意的实际阶段和具体的战略方向，选出最佳的业绩指标，充分明确战略的目标以及路径，令其逐渐转化为预算的各种指标。根据预算的类型开展预算指标的分类，一般状况下可将其分为依投资预算指标、筹资预算指标以及经营预算指标。依照作用分类则可将其分为预算编制指标、预算控制指标和预算考评指标。预算编制指标同时又被称之为业绩指标，其主要体现的是战略目标，对目标进行逐层分解，实现纵向的一致和横向的衔接。预算控制指标所体现的是相关的战略路径，控制预算相关过程，进行合理的风险管理。预算考评的相关指标主要被应用到战略导向的预算执行状况的考核工作。在明确预算的指标以后，合理整合企业的各项资源，从企业的各个部门角度来说，需灵活依照预算的指标及资源的具体状况，对本部门的计划进行科学与合理的整合，计划主要体现的是各部门为有效实现战略目标做出的具体行动指南。像是投资计划、营销计划、生产计划与研发计划等。此类计划都是利用实际的项目所实现的。

（三）完善绩效考核体系

1.完善预算考核机制。

预算考核机制的完善需就如下几方面进行：一是利用纵向考核，逐级与逐层的开展，在进行考核的时候，切忌跨部门，需由上级人员考核和下级保持直系关系。同时，需尽量保证所有的员工都参与到考核中去，不管是高级管理层，还是一线的生产员，都需参与到考核活动中去。二是不同等级的考核所很使用的考核周期是不通的，例如，对于一线的员工，可以使用月或者季作为主要的考核周期，高层的管理人员则可利用年来作为考核的周期。三是促使考核的透明度、公正性与及时性等得到保证。企业需及时公开预算考核的标准，并且按时兑奖或惩罚，将考核的权威树立起来，创造出良好的环境氛围。

2.制定合理预算考核标准。

预算考核指标的科学性具体体现在如下几方面：一是量化指标的同时，开展定性考核。指标的量化不但可促使责任主体清晰想要达到的目标，减少在无用功上花费的时间，并且十分有助创造统一公平以及公正的考核环境。二是考核指标不但需保持与战略发展目标的一致性，并且还需明确被考核对象的授权控制的范围。若是考核指标超越了被考核对象的责任受控的范围，往往很难发挥出任何的激励作用。三是掌握关键的绩效指标，但是不能过度的强调某个单一化的指标，并且保证考核的指标不能过多，保证数量设计的合理性。进行考核之时的关键在于对于企业内部员工的个人绩效的考核，不是对部门整体的考核，由此可有效的引导企业全体人员将企业整体发展的战略目标逐渐重视起来，积极实现全员参与全面预算的管理工作。

3.引入平衡记分卡。

所谓平衡记分卡，可就财务、企业内部的业务过程等，对企业的发展平衡进行关注。在进行预算绩效考核之时，平衡积分卡是十分有效的方式之一。将平衡积分卡引入其中，可促使企业的战略发展目标有效的分解成为各个具体的年度预算的方案，令不同责任主题的工作进程和企业的发展战略处于一个共同的方向之上，实现资源配置的充分优化，实现企业的发展战略目标。

（四）落实预算管理全员性

在现代化的企业管理活动中，人占据着重要的主导地位，并且也是企业创新和发展的重要性因素。要在保证以人为本的基础上，将企业员工的创造力发挥出来，积极调动工作人员的工作积极性与热情，促使其逐渐成为企业发展的核心竞争力，积极维护企业朝着持续与健康的方向不断发展。企业一定要在激烈的市场竞争中占据重要的主导地位，将对人的因素的考量充分重视起来，在进行全面预算管理工作的过程中，需将以人为本的积极效用充分发挥出来，需重点考量如下几方面：

1.树立全员参与意识。

企业全面预算管理工作所包含的是各个层级单位和生产经营的环节，对于不同的工作来说，位于前端的人员往往是最了解实际状况的。因此企业的所有员工都需为全面预算管理工作的推行共享出自己的力量，这也是他们的权利和义务，尽量保证所有员工都间接或者直接的参与到全面预算的全过程中去，由此才可促使全面预算管理的效用充分发挥出来。企业不但需要管理人员参与到预算管理的过程中去，还需将企业的生产力、销售等相关人员的力量充分调动起来，积极增强全体员工的工作热情与积极性，降低由信息传递不对称导致的负面影响的程度，这也十分有助于管理人员做出正确以及合理化的经营管理的决策。

2.创造适合的环境。

企业不但需将员工参与预算管理的积极性和热情充分激发出来，还需积极创建最适宜企业发展的企业文化，形成良好的硬性条件，营造互相信任与尊重的环境，创造员工之间的沟通协商氛围，创造更好的有利进行全面预算管理的环境，促使员工充分感受到自己执行的预算可为彼此创造诸多的利益，意识到自己负责的工作对企业发展来说是非常重要的。

3.适当的授权。

利用合理的授权，不但可为企业管理人员减轻工作的分量，将自身的注意力充分集中到企业的战略发展方面，通过时可促使员工感受到自己是受到重视的，同时以此令员工逐渐形成较强的责任心与事业心。全面预算管理工作本身就包含着权利共享前提下的分权的思想。因而在进行预算编制的相关工作之时，需促使指标实现合理的分解，同时令对应的权利和责任可以层层的降到各个责任中心，同时可依照其实际的状况持续性的下到个人，令企业预算的监控权和关键事物的决策权汇集到预算的管理委员会上。在此方面，企业的预算管理委员会可以本着按例外原则来开展相关的管理工作，由此逐渐提升整体的工作效率与效果。另外，积极的激励各个层级的责任中心，更好的进行预算工作，实现预算相关目标。

（五）增强信息化建设

在进入信息科技时代之后，人类的各个方面都出现了极大的变化，科技也在不断的改变人们的生活方式与工作模式，企业管理过程中，信息化十分有助为企业合理的处置复杂的事物给予良好的便利，促使企业的整体工作效率水平得打提升。将企业的预算管理和信息技术充分结合起来，是推动未来企业预算发展的重要性趋势。

时代在进步与发展，现阶段的企业产品生产和管理复杂性也极大增加，企业的内外环境变化十分的迅猛，企业应对的信息也随之变得更加复杂化，对企业来说，需在复杂的企业信息中搜集到所有的有用信息，之后客观的预测分析此类数据信息，制定契合企业实际发展状况的发展战略，在这一前提基础上保证预算目标和流程的科学合理性。基于此，企业在进行全面预算管理工作之时，需将信息技术的作用充分发挥出来，尽量减少企业预算人员的繁杂工作，反之会令企业的预算人员逐渐被埋没到巨量的信息中，并且为促使预算计划的有效实施也需要投入更多的资源，由此会导致企业的预算成本严重超标，甚至会令全面预算管理失去在企业中生存的意义。基于信息化实施全面预算管理已经逐渐成为了企业管理中的必然性条件，并且全面预算管理的信息化也是有效实现对预算流程有效控制的重要内在要求。基于此，从企业的角度来说，需积极推动信息化建设步伐，促使预算人员的信息化运用能力得到充分提升，以此来有效的节省企业的人力资源的整体成本，并且为企业的信息化发展变革创造更多的利益。

（六）创建完善考评约束机制

在企业的管理机制中，全面预算管理工作是十分关键的组成部分，在制定有效的评价机制的前提基础上，全面预算管理工作可以发挥出极大租用。企业积极创建绩考核的体系，促使预算指标作为绩效考核的关键点，积极建立责任和权力相结合，激励与约束相结合的绩效考评的制度，将企业的绩效考核激励效用充分发挥出来，以此来不断实现企业的预算目标。之后对绩效的完成状况进行逐级的分析，基于分析的最后结果和员工签订绩效合同，利用不同季度的考核和过去的考核成绩进行客观的对比，以此来对员工进行客观考核。此种将预算目标作为绩效合同的编制依据条件，针对各种职能分工、绩效指标与绩效周期等，令其得到逐级明确。

结语

综上所述，随着市场竞争的日渐激烈化，为促使自身的核心竞争力得到提升，企业需在战略建构基础上积极创建合理的管理体系，因此帮助企业的经营活动进行创造良好的指导与监督，保证提升经济效益。