浅论质量问题解决之道

◆周洪涛 / 文

问题的解决之道往往不在问题本身，而在千里之外，这就是丰田将“5个为什么”奉为解决问题圭臬的原因所在。

一家企业存在各种各样的问题，很正常，关键在于通过什么途径，去有效降低问题发生的概率。

在实体制造业，质量成本约占总营业额的20%以上，而在服务业更高达35%。产品质量问题是每一家企业、所有人的公敌，这一点毋庸置疑。但是很多企业将产品质量问题归咎于一线工人、设计人员、检验人员、供应商、基层管理者等，实际上，只有较少一部分问题出在他们身上，绝大部分是在看不见的后方。

在企业，人的素质决定经营质量，经营质量决定产品或服务质量，这才是质量问题处理的底层逻辑。

1.人的素质问题

包括两个方面：一是人，包含基层、中层、高层。三星创始人李秉哲曾说：“企业就是人，我一生中80%的工作时间都用在招揽和培养人才上。”二是素质，包括技能、管理、文化。素质意味着员工拥有完成现在和未来所负职责而需要的知识、技能和价值观。

要想产品质量好，一线员工要有娴熟的操作技能和严格的质量意识，这方面人力资源部门负有较大的责任。

在人员招聘时，首先要好好筛选，而不是只要有两只手两条腿就招进来，这是甩包袱的典型表现。即使新员工进厂，后面还需要人力资源部门直接或间接安排大量的培训，直接培训质量文化意识，间接监督和督促车间进行操作技能培训，这些都需要细致和强有力的措施和流程保证。车间如果没有组织相关的培训，可以直接考核车间主任或厂长。

别一出问题就认为是车间管理不善，实际可能与人力资源部不作为有很大关系。

中层干部更是与人力资源强相关。凡是在其位却不能胜任管理的，如没有质量意识、没有管理套路、没有逻辑思维，各种问题将层出不穷。这主要是人力资源问题，因此负责人力资源部门的高管难辞其咎。

要想产品质量好，就要人人有质量文化意识，尤其CEO乃至整个高管层。

企业任何变革，首先从文化开始，通用电气、三星、丰田、苹果莫不如此。

戴明说过：质量产生于董事会会议室，即只有高层管理者才能作出确保质量的决定。人人尽力并不是解决问题的办法，因为问题根源往往是不合理的管理模式。质量管理就是一把手工程。

比如质量培训教育，需要花费不少时间和金钱。CEO有的很忙，无暇培训；有的认为花钱培训太浪费，自己舍不得花钱接受培训，更别说对基层员工了。

许多企业质量标语很是有力，如“质量是生命”“质量是饭碗，谁砸质量就是在砸自己的饭碗”等，就挂在车间厂房，好像产品质量问题是一线员工、车间的事儿。实际上，这些标语应该挂在企业大门口，让所有员工都接受质量教育。否则，“质量”注定在高层的“舌尖”与基层的实物之间艰难起舞。靠精神是治理不好质量问题的。

管理规范的企业，质量教育培训可以这样做：高层每年接受两天半培训，而且是在公司以外的地方进行质量封闭培训，科学理解质量概念和管控流程，期间不允许任何打扰。克劳士比认为，高级管理层惟有接受彻底的质量教育，并肩负起改造企业文化的任务，才有可能出现真正的改变。中层每年接受四天半培训，在学习高层的培训课程之外接受具体执行程序方面的培训，必须承接高层思想和理念。基层员工通过现场次品教育、案例展示和QC活动，强化质量意识等。

同思想意识一样，中、高层需要精通质量管理体系和套路，不懂就要接受培训，不懂就要下岗，这件事人力资源部门不管谁管？

基层员工要有过硬的操作技能，要上岗培训、岗中检查、工艺培训等。如此这般，企业上下全员都具有强烈的质量意识、精通质量管理套路、拥有过硬的业务能力，还怕什么？

2.经营质量问题

人的素质决定了一家企业的管理水平，即经营质量。

质量问题是感性治理、拍脑袋决策，还是依据科学套路来管理，或是向先进企业学习，这决定了你的企业质量治理是一片混战还是脉络清晰。

譬如，产品质量的研发源头控制，是闭门造车式研发（包干制），还是开放式跨职能团队研发（IPD），就涉及研发套路问题。

一般认为，研发决定了产品质量的70%，供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%，生产制造环节只决定10%。

供应商早期介入研发是供应链的核心概念。一般产品70%组成材料来自供应商，研发人员熟悉产品知识，但供应商熟悉工艺知识，整天跟工艺、材料打交道，服务于多个客户，见多识广，从而在材料选型、技术规范和公差精度等源头具备控制产品质量的优势。

研发人员要好好利用供应商的这个专业优势。从这个角度说，产品质量实际上90%是由研发环节决定的。

同时，生产环节的10%也与研发相关，即人们常说的产品可制造性。

产品设计如果不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，生产线一旦切换，又是另外几十种，并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，生产线上的工人经常上错。一旦出错，若后端检测出来，就需要返工重来，但费时费工；若检查不出来而流入市场，设备运行一段时间后，螺丝松动掉下来酿成事故，就会被客户骂得狗血淋头，不但要赔钱赔罪，甚至可能丢失市场，回过头来立即拿生产线一线员工开刀。试问，这个产品的研发人员没有一点责任吗？

研发环节，关键要控制四个阶段：一是新产品规划书编制阶段，摸清目标市场需求，确定产品销售价格、成本和销售规模，对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研，广泛听取市场营销人员意见。二是新产品设计、试制阶段，明确产品目标质量、目标成本和工程设计方案，必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审，彻底找出不合适的地方。三是批量试制阶段，小批试制已经评审通过，完成原材料标准、技术标准、工艺标准、作业指导书、设备管理标准、工装夹具标准、测量及检验标准、包装标准、运输标准、标准成本和标准消耗定额、销售手册编制、评审工作，相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成。四是正式生产阶段，持续推进现场QC管理，产品工程师密切关注现场及工程化应用状况，持续改进。

产品研发必须搞开放主义，不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。

在这方面，国内先知先觉的要算任正非。1998年华为在经营非常困难的情况下毅然拿出1亿美金，请IBM做集成开发管理（Integrated Product Development，即IPD）。IPD强调在产品设计中构建质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。其中，可制造性和可服务性就是产品后续1到N的快速复制能力。今天华为产品品质如日中天，与二十年前打下的研发管理流程基础不无关系。

流程对，开发一个成功一个，不管是产品质量还是产品成本；否则，成功是偶然，失败是必然，只是可能没到破产的地步，疼痛不够深入骨髓罢了。

关于产品可制造性，富士康总裁郭台铭说过一句话：任何所谓的高科技产品，只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须是农民都可以轻松做出来。

除了IPD集成开发，生产制造有精益生产，供应商管理有ISC集成供应链，计划管理有产销协同，人员管理有培训和绩效管理等，这些都是科学套路。不认真落实就会影响经营质量，从而引发包括产品质量在内的一切问题。

3.产品质量问题

经营质量决定了产品质量。

当然，产品质量问题在现场表现得很直接，好像一眼就能知道答案。譬如，一线员工为了及时或提前完成生产任务，或者为了赶制产品加班加点生产，导致次品产生，产品质量检验不通过。质量人员就责怪一线员工，然后按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与相关一线员工绩效挂钩。

美国质量专家朱兰认为，质量问题90%出自管理层，10%出自一线员工。

企业管理者要自问：是不是计件制的问题；是不是员工技能培训不够；工艺文件齐全且精准吗；防呆防错工装治具有吗；员工赶量，是不是计划出了问题；是不是在长期打疲劳战；质量分析工具会用吗；问题用类似A3处理法追根溯源了吗？若没有，就是管理问题，不要觉得不可思议。

还有一些管理者也热衷于追求产品数量，这就属于意识问题了。三星社长李健熙说过：“量还是质？量和质的比重不是5∶5，或者3∶7，而是0∶10。”为了实现“以质取胜”，即使中断工厂和生产线运行也在所不惜。如同丰田公司的拉绳机制，你的公司有吗？

戴明认为：质量和生产率必须来自于管理。工人对于提高产品质量和生产率所作的贡献是有限的，通常只有优秀管理人员所作贡献的1/5或1/7。譬如将包干制生产方式转换为流水线方式，会极大提升产品质量和生产效率，而这些并不取决于一线员工。

1993～1997年，华为C&C08万门交换机至少推出了10个正式版本，发生过花费数亿去更换交换机板卡的事故。华为当时订单及时交货率只有50%，而国际业界平均水平94%；库存周转率3.6次/年，而国际业界平均水平9.4次/年；订单履约周期20～25天，而国际业界平均水平10天左右。研发人均效率是IBM、思科的六分之一……任正非把缺陷产品以及用于售后服务的飞机票当作奖品，在几千人的大会上当场“奖励”给研发人员，可见当时研发管理问题之严重，也为后来引进IBM的IPD管理流程埋下伏笔。张瑞敏砸毁海尔问题冰箱、任正非对有质量问题的交换机的处置，才是解决产品质量问题的应有之道。

问题在于管理，而不是工艺粗糙或是物料；问题在于设计，而不是工艺；问题在于供应商日常管理、供应商产品过程控制、SQE机制，而不是物料。问题通常也不在一线生产人员身上，他们只能对能够控制的事情负责，不用对系统导致的问题承担责任。经营者要利用一切渠道，不厌其烦地宣讲质量价值观和企业质量文化。

实际上，重视质，并不会影响量。减少次品，可以减少返工，促使有效工作时间增长，效率自然加快，才能生产出更多数量的合格产品；反之，如果大量生产次品，产量上去了，但市场占有率下降了，赤字也会慢慢增加。

产品质量问题不怪一线员工，不怪供应商，不怪技术……怪产品可制造性、培训体系、供应商管理体系、设备保养体系、工艺体系、生产方式、绩效体系（计件、计时）、招聘体系以及负责建立这些体系、执行这些体系的人。

质量问题的彻底解决，不在于任何其他人，而在于整个领导层。因为只有人的素质提升了，经营质量才会提高；只有经营质量提高了，产品质量才会提高。