精细化管理在控制医院运营管理成本中的应用及价值研究

文/张柳婷（广州市花都区人民医院）

国务院发布的《深化医药卫生体制改革的若干意见》明确提出，需要强化公立医院的精细化管理，促进医院的现代化改革。但是医院的运营成本系统是医院可持续发展的主要保证，因此在优化医院诊疗环境和提升医院综合实力的过程中，需要不断强化医院的运营成本管理，尽量降低医院的成本支出，提高收支结余，以促进医院的长久发展。

一、精细化管理的意义

医院作为满足人民群众医疗需求和提供医疗服务的组织机构，由于其自身的服务专业性和统一管理性，对提高工作人员工作效率，降低自身运营成本，对医院的管理以及病人的收容和治疗都有着积极的作用。结合当前医院运营管理的现状，在医院的运营管理中结合精细化管理的理念和方法有着重要的意义。精细化管理的理念主张进行科学性的管理和为质量的管理，科学管理将工作内容分块进行时间的精细化控制，以此提高工作人员的工作效率；为质量管理，将医院的工作和服务中的每一个环节完善化，以此提升整体的工作质量。结合精细化管理，能够使医院的运营管理工作规范化、精细化、个性化，可以有效地使医院工作人员的分工细致化，提高医院工作的整体服务质量，并在一定程度上提高医院整体的工作效率。

二、医院运营成本管理系统中出现的问题

（一）运营成本上涨过快，导致医院运营风险被增加

从医院当前的发展情况来看，其在近些年运营中，受到药品零加成和分级诊疗等多种制度建设的影响，医院整体利润下滑，逐渐形成亏损经营的情况。随着物价的上涨，医院的药品生产机构成本也逐渐增加，就其中的设备投入和内部花销来说，其运营成本将直接影响到医院的整体运行情况。医院在进行经营管理的过程中，需要向社会提供一定的医疗服务，这需要保证社会效益和经济效益之间的平衡点，从而保证医院的稳定发展。从实际发展情况来看，医院的主要收入来源包括看病、业务收入和医疗设备使用等，如果在实际运行中出现成本增加的情况，则会导致医院出现运营风险，导致医院经营不稳定，在此基础上，要想保证医院的长久稳定发展，还需要提高对成本上涨问题的重视。

（二）基础工作和信息化薄弱，成本管理效率低下

从医院目前发展情况来看，医院管理人员对于成本核算和机构管理问题的重视程度还相对较差，医院进行财务管理和机构管理的相关工作不够完善，导致成本核算成本的增加，难以促进管理部门和财务部门之间的联通，导致财务部门的管理作用被弱化。同时，从医院的内部管理情况来看，其内部之间缺乏有效的沟通交流，导致各部门之间无法进行相互协调和配合，对医院的成本核算和管理效果造成了不良影响。同时，在进行成本管理工作的过程中，医院通常只是以各科室盈利为基础的评价指标，存在一定的缺陷漏洞。

三、优化医院运营成本精细化管理的举措

（一）优化精细化管理组织体系

若想有效发挥成本控制的作用，就需要针对精细化管理组织体系进行优化。首先，医院需要设立专门的精细化管理委员会，负责成本管理和控制的所有事宜，并下设审计部门、预算管理部门和财务部门，来分担具体的工作。每个部门的工作要进行规划和明确，预算管理部门负责完成日常工作，财务部门对整体工作负责，并制定医院的运营计划和方案。审计部门需要对制定好的计划和方案进行审核以及试运行，排查其中出现的问题。财务部门主要针对预算进行汇总，并建立起各部门之间的有效沟通途径，在各部门的协作之下完成成本控制。除此之外，预算管理委员会需要对所有下设部门进行管理，协调好各部门之间的工作，减少部门之间的矛盾，并针对内部审计部门提供的预算信息进行分析和考核，以查看医院的成本支出情况。

其次，要设立专门的精细化管理执行部门，负责执行委员会制定的成本控制方案，并做好医院整体的业务调整工作。例如，可以将成本预算管控权落实到具体的负责人身上，使其能够具有相应的调整权限，针对医院的具体情况，在确保医院经营能够正常进行的情况下调整预算，使预算能够充满灵活性，适应各种情况的医院发展。

再次，精细化管理组织体系的优化还需要针对成本控制重点进行明确。在进行成本控制时，如果出现预算与实际情况存在较大差异，需要及时采取措施进行调整，确保二者能够基本符合，全方位把握预算的执行情况。在此过程中，可将成本预算管理分阶段进行，例如分为月度、季度和年度，分别对应不同时期不同内容的成本控制管理。

最后，需要针对员工制定相应的预算反馈措施。医院可以制定相应的奖惩机制，员工如果发现预算管理不符合实际情况，可以及时汇报，在上级确认之后，如果属实，可以对员工进行嘉奖，通过这样的方式来完善预算管理工作，促进医院对成本的进一步控制。

（二）完善成本控制预算机制

首先，医院要针对成本控制的流程进行完善。成本控制需要医院结合一定时间段的成本支出情况预先建立成本管理目标，成本管理目标也即医院的成本预算，在建立成本管理目标之后，医院能够大致确定下一阶段医院的成本支出情况，并且可以根据成本形成过程以及成本费用进行成本控制。在控制成本的过程中，需要做好成本预算数据和实际数据的对比工作，如果差异巨大就需要及时分析和调整。

其次，医院需要改变传统成本预算模式，突破单一模式的困境。在此方面，医院可以采取增量预算法和零基预算法，将二者相结合来提高预算水平。例如，医院日常看病时所需的费用是经常发生变化的，取决于医院的业务状态，这种情况就可以采用零基预算法进行管理。而在医院盈利呈现逐年递增的前提下，经营成本可以采用增量预算的方法进行管理，使其处在可控范围内，确保预算是科学合理的。

再次，医院要改善成本预算管理的僵化情况，使其具备一定的时效性。成本控制和预算管理是根据医院经营状况而改变的，而医院经营的变化速度较快，所以成本预算管理也要具备一定的时效性，及时对比实时数据，根据结果进行分析和调整，实现管理目标。成本预算管理最小单位应为月度，每月对各部门的执行情况进行整理汇总，横向对比每月数据，做好数据衔接，形成动态预算，改善预算管理僵化的情况。

最后，医院要对成本预算反馈机制进行完善。成本控制工作的开展需要定期进行检查，对管理过程中出现的问题进行分析，找到具体的原因，采取相应的措施进行改正。对于成本预算指标，需要进行有效分解，明确每一部分的内容，确保成本预算管理措施能够充分发挥作用，把控好医院的经营成本。在此过程中，就需要针对成本预算反馈机制进行完善，通过该机制来了解预算管理的执行情况，以及与预期的差异，并针对差异问责预算管理委员会。预算管理委员会需要根据出现的问题进行说明，如果原因不成立，就应立即停止对该预算的执行。停止执行后，委员会需要根据差异情况进行分析，总结差异出现的原因，做好分类，将分析结果呈报院长办公会议，在院长办公会议的指导下重新调整预算指标。

（三）建立健全绩效考核机制

第一，医院需要在绩效考核机制中建立激励机制。医院要对自身经营状况和行业发展态势进行充分掌握和了解，在此基础上对各部门制定不同的考核方案并严格执行，考察各部门成本控制的实施情况，并将其与员工绩效相连接，以此来约束医生和护理人员行为，减少不符合岗位规定问题的出现，完善成本控制工作。在此过程中，医院还需要针对人员建立激励机制，使成本控制工作与人员薪酬相挂钩，根据员工层级划分不同的奖惩措施。如果员工能够提出优化成本控制的建议，在执行后确认有效的话，可以对员工发放相应的奖励和福利，以此来激发人员工作的积极性。相反，如果人员行为影响到正常的预算管理工作，也要采取相应的措施进行处罚，为其他员工敲响警钟。

第二，医院要针对各部门所需完成的成本控制指标进行合理安排。成本控制指标的设置需要以医院实际经营状况为基础，科学合理地把控成本支出。在医院的成本控制过程中，需要首先明确医院运营管理过程中的成本支出表现在哪些方面，并根据成本支出的类别建立表格，确定各类别支出的大致成本。由于各科室运营状况的不同，成本的类别相应地也有所差异。科室需要结合自身实际运营情况确定支出内容是否是必须支出，并减少不必要的支出，在必须支出的项目中，采购部门需要结合市场平均价格选择合适价位的产品或物资等，以期做到成本支出的合理把控。

（四）提高信息化管理水平

成本支出涉及医院生产的方方面面，必须做到精细化管理，才能够减少成本控制过程中出现的问题。为此，就需要依靠信息化管理平台，通过高水平技术的支持来提高成本控制管理的效果。如果医院没有掌握相应的信息化技术，就无法有效利用平台完成成本控制和管理，效率会有所降低，不利于医院生产经营利益的最大化。因此，医院需要充分提高对信息化技术的应用效率，利用信息化管理平台，完善原有的成本控制管理模式，充分发挥平台的功能，将成本数据进行汇总整合，便于后期分析，以此来促进成本控制工作的顺利进行。例如，医院可以在成本控制过程中应用ERP系统，即医院资源计划系统，将所缺少的医疗设备进行提交，系统进行统计，随后根据每一期预算结果的差异性进行调整，充分提高成本预算的准确性，降低误差。除此之外，想要充分发挥信息化管理平台的作用，就离不开工作人员的正确操作。因此，医院需要针对员工定期开展有关信息化管理平台的培训工作，充分提高员工的信息化理念，使其掌握信息化管理的重点内容，更好地提升成本控制和管理效果。

四、结论

综上所述，医院运营成本中应用精细化管理，实际上是一项系统性比较强的长期工程，容易受到环境因素、社会因素、经济发展因素的影响，因此管理部门可以将精细化管理视为辅助型管理方式，能够更为高效地管理运营成本工作。医院的管理部门应该将精细化管理落实到运营成本的各个环节中，全面提升运营成本的整体质量，提升医院的综合实力。