房地产开发项目全过程成本管理研究

2022-02-06杨克娜山东国华时代投资发展有限公司

品牌研究 2022年4期

文/杨克娜（山东国华时代投资发展有限公司）

一、房地产开发项目全过程成本管理的基本概述

房地产开发项目的全过程成本管理从流程上来说主要分为四个阶段：首先是对于房地产开发项目进行投资决策的阶段，进而是项目开始前期的筹备阶段，以及正式施工建造阶段，最后则是项目竣工与销售阶段。对于各阶段来说，投资决策阶段主要聚焦于对于房地产开发项目的可行性与收益性进行分析，所涉及的成本管理问题较少。项目筹备阶段可以说是房地产开发项目正式规划建设的阶段，涉及的首要成本就是用地成本，涉及土地转让相关税费等。不仅如此，还可能会涉及对于施工建设前期的实地考察、项目通水、通电等基本准备设施的成本控制问题。项目正式的施工建造阶段是全过程成本管理最主要的环节，所涉及的成本管理种类多、金额大。如开发项目基础设施，公共配套设施的建设成本费用，房地产项目建设所需的各类人工、原材料成本等。所以，施工建造阶段的成本管理是保障房地产项目顺利完成的关键环节。项目竣工与销售阶段是房地产开发项目投资利润转化的关键阶段，在这一阶段所涉及的成本主要包含销售支出、相关人工成本、项目后续管理成本和财务成本等。同时，项目销售阶段周期较长，且存在一定的不可预测性，同样也加大了对于这一阶段成本管理的难度。

根据上述管理流程，也可以将房地产开发项目全过程成本管理主要分为对四类成本的管理。一是土地成本。土地是房地产开发项目的根本，也是在成本管理中占据份额较大的一部分成本。土地成本中又具体包含土地购置成本以及随之产生的住户拆迁安置费用、土地规整治理费用等。二是建设成本。项目建设成本种类最多，如项目建造过程中所涉及的各类原材料成本，各类建筑设备、器械的采购及损耗成本，项目施工人员成本。三是管理成本。管理成本贯穿于房地产开发项目的全过程，既包括前期项目调研、建筑方案设计规划等成本，也包括建筑过程中原材料、设备管理成本，以及后续相应质量监督检测成本，内部管理成本等。四是财务成本。项目财务成本主要设计房地产项目开发全过程涉及的各项税费，如土地增值税、企业所得税、城镇土地使用税等。

总的来说，明晰房地产开发项目各流程以及涉及的各类成本，有助于找准全过程成本管理的关键环节与主要内容，发现全过程成本管理中存在的不足，更有针对性地制订全过程成本管理对策，帮助房地产企业降低项目开发成本提高项目收益。

二、房地产开发项目的全过程成本管理中存在的问题

本节基于房地产开发项目全过程管理流程的四阶段，针对各阶段特点，对其中存在的主要问题进行了梳理与分析。

（一）项目投资决策阶段

项目投资决策阶段虽涉及具体成本管理内容较少，但此阶段对于全过程成本管理的规划至关重要，影响着后续各阶段的成本管理效果。例如，项目投资决策阶段决定了资金投入模式、运营模式、各类资产规划配置等，不同的投入与运营模式以及相关资产的配置方式，会对施工建设与销售阶段的成本支出以及各项管理成本造成影响，进而影响房地产开发项目的整体利润。但是，在具体实践中，大多数房地产开发企业对于项目投资决策阶段的成本管理规划重视度不足，在投资决策规划上随意性较大，对决策规划的后续影响关注较少。这就造成了在后期项目正式施工建造，乃至竣工销售过程中，与预定成本管理目标偏差较大，全过程成本管理对优化房地产开发项目管理，降低项目开发成本的作用没有得到有效发挥。

（二）项目前期筹备阶段

对于房地产开发项目来说，在前期筹备阶段涉及的成本管理问题除了用地成本外，还有施工方确定以及相关具体施工项目的招投标工作。在用地成本方面，许多房地产开发企业习惯大批量拿地囤地，往往是先将地拿到手再考虑后续投资建造问题，在此过程中往往忽视了全过程的成本管理，只片面地关注购买建筑用地价格，而对于后续人员拆迁、安置的费用，实现土地三通一平等成本考虑较少。且部分土地闲置时间较长，极大程度上挤占了企业的经营现金流。不仅如此，在对于工程施工方招投标上，许多房地产开发企业也没有完全按照成本管理标准执行，并没有严格按照公开招标的形式选择施工方，许多项目施工方直接内定为房地产开发企业的下属建筑公司，虽然使用建筑子公司在一定程度上有助于房地产企业对于项目进度的管理，但是许多子公司提供的材料内部价格，往往并非最具竞争力的价格，这就使得企业施工招投标过程形同虚设。同时，由于缺乏对施工方认真的筛选，部分项目的施工方也会为了提高自身收益，在项目建造期间选用较为劣质的原材料进行建造，对房地产开发项目质量造成了极大影响。随着时间的推移，这些质量问题会不断暴露出来，一方面影响房地产开发企业的社会形象，另一方面，这些问题的后期补救、维护措施也增加了房地产开发项目的潜在成本。

（三）项目施工建造阶段

项目施工建造阶段的成本管理是整个房地产开发项目全过程成本管理中最重要的一个阶段，也是当前许多房地产开发对于开发项目成本管理工作的重难点。总的来说，这一阶段的成本管理存在以下几点问题。一是涉及成本费用种类多，缺乏明确清晰的分类。由于建筑水平与建筑标准的提升，房地产建设中涉及的环节与材料也日益增加与复杂化，导致房地产项目施工建造过程中涉及的各项成本费用类别更加多样化，传统的成本管理手段对于许多新出现的环节和施工过程没有明确界定，难以满足现有的成本管理要求，也不利于房地产开发项目全过程成本管理的实现。二是项目成本管理执行不到位，许多施工单位在项目开始前都已通过参加招标的形式提供了自身的建造预算成本方案，但是在具体项目建造过程中，施工单位的执行情况与方案预期还存在着较大差距，并不能严格按照预算的既定目标执行，也会导致对于项目的成本管理达不到预期目标。三是缺乏成本管理考核机制。许多房地产开发企业对于施工建造阶段的成本管理考核重视度不够，对施工建造阶段的动态管理不足，也没有制订出相应的成本管理情况同施工单位最终报酬相挂钩的考核机制。这就容易导致常见的“委托－代理”问题，出现施工单位浪费原材料、盗用原材料、超负荷使用机械设备等情况，增加了施工建造阶段的整体成本，进而对房地产开发项目的最终收益产生影响。

（四）项目竣工销售阶段

项目竣工销售阶段是房地产开发项目的最后一阶段，也是全过程成本管理的最后一环节。在这一阶段，房地产开发项目首先要完成项目的竣工决算，对开发项目的建造情况进行整体评估反馈，进而通过销售过程实现项目资金的回笼。在具体经营管理实践中，这两部分在成本管理上都存在一定不足。一方面是对于竣工决算阶段，项目管理人员重视程度不高，并未认真履行竣工决算流程，对于许多剩余原材料、机械设备的处置并不合理，也没有对施工建造过程中各项成本支出进行细致全面的核对，造成这一部分的成本管理存在着数据误差大、记录不详实等问题，无法对房地产开发项目的全过程成本管理形成有效参考，也无法对项目整体成本管理执行情况进行准确评估。另一方面，是在销售过程中，虽然当前许多房地产项目采用期房的形式，在项目建造完成前就收回了部分项目开发资金，但总的来说，房地产项目的销售周期仍较长，加之房地产销售人员稳定性不高，相关销售激励体系不完善且不具有持续性，这往往会导致房地产项目销售后继乏力，不断拉长项目销售周期，也增加了项目后期的销售成本，影响项目的整体投资利润。

三、房地产开发项目的全过程成本管理相关对策

（一）投资决策阶段成本管理

在房地产开发项目投资决策阶段，房地产项目管理者要充分发挥投资决策阶段成本管理的作用，提前做好整个项目成本的分析与规划工作，为后续各阶段的成本管理提供指引。

在实践过程中，房地产开发企业可在项目实施前，由企业内部或外部聘请第三方专业的工程造价团队，对房地产开发项目各阶段成本进行测算，对项目可行性进行分析，预测施工建造过程中可能面临的各类情况，如项目建设对周边环境的影响、主体建设功能的发挥等，更加全面科学地制订项目建造施工方案。此外，房地产开发企业在项目投资决策阶段的成本管理也要充分获取外部信息，如结合当地经济发展政策与城市化方向、国家整体房地产相关政策等进行分析，通过对市场动态、政策走向的综合研判，有针对性地选择投资用地，不仅有助于更科学有效地评估未来此房地产开发项目的利润增长空间，也能为后续房地产开发项目成本管理提供具体的执行路径。

（二）前期筹备阶段成本管理

在房地产开发项目的前期筹备阶段，从前文分析可知，这一阶段成本管理存在的问题一方面是对于项目筹备阶段各类潜在成本的管理不足，另一方面是对于施工单位招标的管理不规范造成的成本上升。首先对于前期筹备阶段的各类潜在成本，要做好相应预算编制，并根据实际情况设定各类成本上限标准，如对于原有用地拆迁费用，要根据实际情况制定拆迁补偿标准和措施，不能为图方便而随意提高相关标准以增加前期成本。其次，对于施工单位的招标工作要加强规范化管理与监督工作。对于具体的招标过程，房地产开发企业要按公开、透明的环境进行招标，即使有企业子公司参与，也应提供一个公平的竞争环境，以价格、质量优势来进行决断。不仅如此，对于施工单位要明确其责任范围，划分明确的权责关系，避免在部分项目建造上出现监管盲区或重复施工的情况。在施工过程中，要确保成本管理工作的切实有效，也要保持对于施工单位的动态监督，确保施工单位是按照标书中内容在认真执行，以防项目建造过程中出现与预期成本管理目标较大的偏差。最后，也要确保施工质量，在房地产开发项目开始前期，就要通过合同或指定供货商等手段，确保施工单位在相关建筑原材料上的质量标准上达标，不偷工减料，不以次充好，影响房地产开发项目的整体质量，对后期维护成本带来较大的影响。

（三）施工建造阶段成本管理

对于房地产开发企业来说，这一阶段成本管理的情况的好坏，直接决定了房地产开发项目能否实现预期收益。这一阶段既是对于前期投资决策、筹备阶段成本管理规划的具体执行，也是后期竣工销售阶段实现的重要保障，因此在这一阶段中，要将成本管理工作渗透到施工建造的各个环节，进行全面有效的成本管理，减少各类项目成本的支出。一是要在具体施工建造过程中，通过相关项目报表、财务支出日报或月报，对各类成本支出情况进行对比分析，以确定在相关成本支出环节是否存在较大偏差，对于存在较大偏差的，要及时进行原因分析，确定偏差出现的原因，根据原因制订相应管理对策。如是因原材料价格波动等市场原因，出现的成本上升或下降，则要根据当前项目成本管理方案对原材料购置进行适时调整。若是因人为因素导致的成本支出变动或未按既定规则执行，则应落实责任人，对相关责任人进行岗位调整或施以惩戒措施。二是要保持各施工部门的信息沟通，由于房地产开发项目规模较大，很难由单一部门独自承担完成，需要众多部门合作完成。在这一过程中，房地产开发企业要发挥自身的的主导作用与协调作用，建立起各施工单位、部门的信息沟通渠道，及时沟通房地产开发项目的进度，当项目部分规划进行调整时及时传达到相关施工方。这样，一方面能提升房地产开发项目的整体信息传递效率，有助于提高项目的整体执行力，保障施工进度，降低时间成本。另一方面，也能减少因施工信息传达不畅而造成的执行滞后，或不同施工方的协调困境，影响项目的施工进度。三是加强财务部门同业务部门的深度融合。要让相关成本管理人员深入建设施工一线去了解项目在原材料供应、设备采购、劳务分包模式等方面的现实情况，只有这样，相关的成本管理人员才能根据现实情况制订或调整最适合当前情况的成本管理策略。如在原材料和设备采购方面，相关财务成本管理人员，可按当地政府相关扶持补助政策，在同类型原材料供应商或设备制造商中选择能享受财税扶持政策的进行采购，以降低相关采购成本。对劳务分包模式，也可以根据当地相关劳务政策合理规划人员结构，以实现人员成本管理的最优化。最后，也要注重对于施工建造过程中的材料设备的成本管理，应指定专人定期对施工原材料与机械设备进行盘查管理，确保原材料账实相符，确认各项机械设备运转情况，对于出现故障的要及时进行维护检修，以免因材料或设备问题影响整个项目工期。

（四）竣工销售阶段成本管理

竣工销售阶段是房地产开发项目成本管理的最后一个阶段。一方面，在项目竣工阶段要做好对于项目的评价工作，细化各流程成本管理的情况，全面地评价前期成本管理效果并形成经验反馈。另一方面，在销售阶段，房地产企业要不断完善销售人才培养与激励机制，进一步规范对于销售人员的科学管理，在人尽其才的同时，合理地控制销售费用的支出，缩短销售周期，加快资金回笼的速度，为房地产开发企业的持续健康提供保证。