房地产企业轻资产转型路径及实施研究

文/张丽 乔睿

一、引言

在我国经济发展进入新时代的历史背景下，房地产行业作为中国经济的支柱型产业，必然面临外部经济环境、政策环境与社会环境的多重转变。2017年党的十九大报告提出“房住不炒”新定位，坚持以限购限贷、降杠杆、去库存、加强保障性住房建设等方式调控房地产市场。与此同时，房地产市场从卖方市场转变为买方市场，从以新建商品房交易为主转变为以存量商品房交易为主。房地产行业面临的转变还不止于此，与此前行业高速发展阶段不同，房地产开发投资增速已由2013年初的22.8%降到2020年末的7%，投资增速显著降低，而且各大银行的信贷政策逐渐收紧，致使大量依靠银行贷款或抵押贷款融资的房地产企业面临经营困难，融资成本逐渐升高。传统的重资产运营模式依靠当时的政策红利和较稳定的融资渠道，给房地产企业带来很大的发展空间，然而该模式无法适应当前的外部环境，使房地产企业很难在经营上脱颖而出，而且该模式存在增加存货、大量占用现金流等弊端。轻资产运营模式以其独特的优势，巧妙规避重资产运营模式的一些缺陷，得以进入房地产企业的视野。目前，部分房地产企业开始逐步转型为轻资产运营，但这种转型仍处于初级阶段，面临较多障碍，出现诸多问题。本文在明确轻资产运营模式内涵的基础上，通过对轻资产转型路径的分类与梳理，设计出一套转型方案，通过分析转型路径，为房地产企业轻资产运营的实施提出建议。

二、房地产企业轻资产转型路径

轻资产运营模式主要是指通过降低企业对低附加值经营环节的资金投入，充分整合企业外部优势资源，利用自身无形资产提供增值服务，从而以较少的经济投入撬动高额经济回报的一种资本运营战略。轻资产运营模式不再关注投资、开发、建设、营销这一完整的业务链条，而是集中关注行业细分的某些领域，使得企业资源集中在自己擅长的领域，有利于发展优势项目、扩大企业规模，同时能在规模扩张与现金流不足之间实现平衡，减少企业经营风险。为顺利达成转型效果，房地产企业逐渐摸索出以下路径。

（一）出售非核心资产，优化资产结构

一般情况下，出售非核心资产可通过减少企业的非核心资产来达到企业资产逐渐“轻”化的目的。出售非核心资产可以盘活企业资金，提高资金利用效率，在重大战略变动时可以减轻企业债务压力，优化资产结构。例如凯德集团在2000年决定转型轻资产运营，此后十年内不断出售非核心资产，前三年就出售了总价值近30亿新元的非核心资产，该举措帮助凯德集团逐渐实现轻资产运营，缓解了债务危机。

（二）管理输出，扩大品牌影响力

管理输出指企业凭借优异的项目管理能力，将相关管理模式应用于多个项目中的轻资产转型路径。企业只需支付少量资金成本，利用自身品牌、项目策划、后期管理等方面的价值来获取一定的收益，既减少了资金投入，又加快了资金流动速度，从而使企业拥有的现金流发挥出更大的效用。2015年底，大悦城控股开始进行轻资产转型，其旗下的大悦城地产打造了首个轻资产运营项目——天津和平大悦城。大悦城只输出其运营管理模式，与投资方共享分成。该路径为大悦城控股提升了资金使用效率，同时增强了大悦城控股的资金风险控制能力。

（三）“小股操盘”，投资运营一体化

“小股操盘”是一种运用小额投资撬动大额回报的轻资产运营路径。企业输出管理和品牌资源，利用低廉的采购成本，复制成熟的项目运营经验，对项目拥有强大的控制权，虽然仅持有少量股权，但并不妨碍企业对项目的决策。该路径使企业能够充分利用外界投资及自身资源，减少经营风险，提升品牌影响力，获取更高的净利润率。“小股操盘”是万科集团于2014年正式宣布进行轻资产转型后采取的轻资产运营路径，此举不仅提升了万科的品牌价值，还使其净资产收益率有明显提升。

（四）创新房地产金融，开拓融资渠道

传统的重资产运营模式融资渠道单一，主要依靠银行贷款进行融资。随着银行贷款成本的升高，房地产企业亟需创新融资方式，减少对银行贷款的依赖。近年来，进行轻资产转型的企业大多通过涉足房地产金融的方式获取更多融资，例如创立房地产信托投资基金（REITs）或开发房地产资产证券化产品。REITs即通过资产证券化的形式将资产负债表中的重资产进行转让，借助多重杠杆，以少量的自有资本获得充裕的现金流。万科在2015年与鹏华基金合作，共同发行了鹏华前海万科REITs，募集的资金由专业的基金公司打理，减少投资风险的同时也为万科带来了稳定的资金来源。

（五）拓展服务领域，持续轻化

推广服务类业务也是轻资产转型的路径之一。相较于需要巨额投资的房地产开发项目，服务类业务的成本更低，而且可以带来不俗的利润增长。目前，一些房地产企业开拓了多方位的服务，例如物业、养老、商业、文旅等。服务类业务已经成为房地产企业营业收入的新增长点。保利地产作为率先进入中国养老地产领域的企业，自2012年起开始逐步对具有巨大发展潜力的养老地产及相关产业进行规划，还将业务拓展到服务领域，虽然其主要业务仍然是房地产开发，但是服务业的发展切实助力保利进行轻资产转型。

（六）注重营销，提升经济附加值

根据“微笑曲线”理论，企业应将资源更多地向附加值高的环节倾斜。实行轻资产运营模式的企业会减少投入到附加值低的建造环节的资金，增加对附加值高的营销环节的投入，通过加大营销方面的资金投入，创新营销方式，使品牌形象与产品特征深入人心。例如大悦城控股在品牌推广与营销手段上持续创新，通过举办大悦城品牌主题活动、自创消费节、建成“移动大悦城”等方式，大幅提升商户销售额和品牌影响力，释放“青春时尚”的品牌特质。又如万科联合百度云计算技术分析楼盘营销策略，与淘宝网合作线上买房，加快去库存，将“互联网+”的思维引入房地产项目，取得了不错的成绩。

三、房地产企业轻资产转型实施研究

（一）实施流程设计

目前，房地产企业轻资产转型仍处于初级阶段，结合一些大型房地产企业的转型经验，笔者为房地产企业进行轻资产转型设计了流程。

1.正确评判优势环节，划分核心与非核心资产。对于拟进行轻资产转型的房地产企业来说，根据以往经营情况评判优势环节、划分核心资产与非核心资产是最重要的环节，该环节可帮助企业复盘以往经营中的优势与劣势，为后续转型的精准实施作铺垫。

2.出售非核心资产。轻资产转型需要企业改变资产结构，出售非核心资产可以在协同“减重”的同时优化企业资产结构，带来自由现金流，提升资金使用效率，从而将资金从效益不佳的资产中抽离出来，投入对企业轻资产转型真正有效的资产中去。

3.拓宽融资渠道。现金流是企业的生命线，由于房地产业务的特殊性，现金流是决定房地产企业存活与否的关键。现金流的来源有三：经营活动产生的现金流、投资活动产生的现金流、筹资活动产生的现金流。出售非核心资产环节不可避免地会造成无足够实体资产来获取抵押贷款的情况，因此，筹资活动产生的现金流会减少。房地产企业应转变思路，拓宽筹资渠道，利用房地产信托投资基金或房地产资产证券化产品，盘活现有资产，提升资产变现能力，摆脱对银行贷款的过度依赖，在实践中不断优化企业的资本结构，配置恰当的财务杠杆，以实现价值的最大化。

4.根据优势选择具体路径。第二、第三个环节可帮助企业获得更多现金流，接下来，企业应根据对优势环节的判断，选择适合的具体转型路径。若企业有备受认可的品牌和行之有效的管理模式，则可通过管理输出的路径达到轻资产转型的目的。若企业在服务业务上有较大潜力，则可深耕服务领域。

5.多措并举，加快转型。房地产企业由重资产运营模式向轻资产运营模式转型的初期，大多采用更加稳定的单一转型路径，循序渐进，在转型中后期可以考虑逐渐加入其他路径，多措并举，加快转型速度。

（二）实施障碍分析

1.难以准确划分核心资产与非核心资产。资产划分的结果涉及后续资产出售问题，所以划分结果应尽量准确，要能适应企业轻资产转型后的发展路径。如若划分不当，则会影响企业轻资产转型的效果，甚至会使企业面临经营效益不佳的状况，影响企业长期稳定经营。

2.转型节奏难以判断。轻资产转型的节奏过快会加大企业经营压力，甚至会使企业经营业绩远不如前，轻资产转型的节奏过慢则会浪费企业资源。例如：绿城中国通过不再大规模拿地、不断处置固定资产等方式快速地进行轻资产转型，这些方式虽然使其投资成本降低、转型快速进行，但是也导致拿地成本增加。由于绿城中国的市场优势不在三、四线城市，去库存困难，利润空间缩小，转型进程过快导致绿城中国的经营业绩大大受挫。因此，企业应仔细考虑转型节奏以及转型速度。

3.产品管控体系有待优化。采取轻资产运营模式的企业大多“重品牌、轻产品”，而产品是品牌形象的一部分。房屋建造环节是低附加值环节，部分进行轻资产转型的房地产企业将建造环节外包，却难以准确把握这些外包项目的完成质量。委托方希望项目质量过硬且与已开发项目保持一致，以此赢得消费者的信任，树立良好的品牌形象；受托方则站在利润最大化的立场，控制项目成本，以成功交付为首要目的，不会尽最大限度提升项目质量。双方立场不同、目的不同，容易形成最终成果与预期不符的情况。因此，企业需优化产品管控体系。

（三）解决措施建议

1.建立资产认定体系。划分核心资产与非核心资产的标准不能只是效益高低，而是需要依据多重标准进行综合判定。企业应建立资产认定体系，按照企业核心发展区域、战略导向、资产规模、资产效益、资产成本、资产结构配置方向、可替代性等，建立资产认定体系，给各项要素的重要程度打分，综合总体分数进行资产认定，帮助企业更加准确地划分资产。

2.加强财务分析体系建设。在转型轻资产运营初期，应稳步调整策略，谨慎作出重大决策。对轻资产转型节奏的把握需要研判大量的财务数据，企业应加强管理，提升财务数据对内部决策的辅助能力，不仅要重视以往经营中财务指标的变化，还要对未来财务数据进行充分预测，通过对财务数据的分析，不断优化企业资源配置，更好地帮助企业判断轻资产转型节奏和阶段。

3.加强项目质量监管。虽然委托方与受托方的目的、立场不同，但可以通过提前订立严谨的合同，最大限度地对项目质量进行规范。委托方需要仔细考察受托方的工程技术水平、内部管理制度、材料采购质量等多个方面，通过大量的对比与公正的筛选，确定合作对象。在施工过程中，委托方需要加强对项目的监管，完善责任制，不定时抽检，引入第三方监管，保障工程如期高质量完成。

四、结语

随着政策环境与经济环境的改变，房地产企业转型轻资产运营已是大势所趋，转型的路径主要有削减重资产比例、利用优势无形资产获取价值“增殖”。企业可以按照“划分资产类型——出售非核心资产——拓宽融资渠道——根据优势选择具体路径”的流程组织实施转型。在该过程中，需通过建立资产认定体系、加强财务分析体系建设、加强项目质量监管等方式不断控制企业转型效果，为房地产企业健康可持续发展提供保障。