我国港口集团成本管控的问题探讨①

吕艳波

（龙口港集团有限公司，山东 烟台 265700）

一、我国港口集团成本的特点

为了方便核算数据并合理分析数据，将港口集团的成本主要分为固定成本和变动成本两大部分。固定成本主要包括人工成本（含职工薪酬、职工福利、职教费和工会经费、社会保险费和公积金、企业年金、残疾人就业保证金等）、折旧费、摊销费、党组织工作经费等不受生产销售变化所影响的固定性费用。变动成本主要包括材修费、水电费、燃料费、装卸成本和搬倒成本、六项费用、安全生产费用等根据企业生产经营情况变化所发生变动的可变性费用。一般来说，在以装卸成本为主要业务的港口集团中，固定成本在总成本的占比比率要大于变动成本。

二、我国港口集团成本管控的现状及困惑

（一）成本管控理解不强

即使厉行节约，灌输成本管控的思想，但很多港口集团的高管对成本管控的理解仍然不强。很多港口单位在实施成本管控的过程中，单纯的认为成本管控只是公司某一部分环节成本的降低，并没有全面理解认识成本管控的整体操作过程，而且操作手段较为单一，成本管控结果也不是很理想。虽然许多单位通过采取提前做全面预算的方法来取得资源，但取得的资源能否最终形成经营收益并没有进行测算。

（二）财务机构认识不足

现在在许多港口集团中，大都普遍存在一种现状，很多员工片面的认为成本管控只是财务机构的事情，与其他部门并没有直接关系，部门之间也缺乏沟通，其他部门测算出来的成本数据不愿意跟财务部门沟通，同时，财务人员统计出来的财务成本费用表和撰写的财务成本分析报告也没有征求到其他部门的认可。财务人员在成本管控中充当的角色真如“夹心饼干”，两面受挫。

（三）固定成本无法控制

港口集团融资的数额巨大，投资的项目广、金额多，一旦投资融资后，后面的固定资产折旧费用、无形资产摊销费用及相应的借款费用，都会占到整个成本费用总数的半数以上。而这部分费用受折旧摊销方法、资本化率的控制，将会形成集团的固定成本。固定成本费用积攒太多，经营杠杆系数和财务杠杆系数都会相应变大，将进一步加大港口集团的经营风险和财务风险。

三、我国港口集团成本管控存在的问题

（一）港口集团管理层对成本管控的思想认识落后

港口集团采用成本管控的方法不够先进，很难通过内部管理和科技创新来增加效益。由于我国工业经济形成的时间比较晚，港口集团经营业务模式较为单一，最初开展成本管控所带来的费用远大于成本自身的费用，并没有为港口带来太多的经济效益，所以很多港口集团对成本管控的管理缺乏重视。然而随着现在市场经济的发展，企业之前的竞争力不断增强，以往的成本业务模式难以维持企业持续性的发展。但很多管理层受固有思想的影响较重，并没有认识到成本管控在营运过程中所起到的决定性作用。例如，很多港口集团在生产运营过程中材料、燃料、水电费用浪费严重，机械设备维修费用增加，管理层缺乏必要的管理，导致集团许多不必要的成本增加。

（二）港口集团各部门在成本管控方面没有形成有效的沟通

在成本管控的实行过程中，港口集团内部各部门间并没有形成有效的沟通，经常会出现意见看法不一致的现象。许多相关部门之间责任划分不均匀，且缺少相应的监管机制。例如生产业务部门，他们只考虑装卸和搬倒效率的提高，并没有考虑节约成本对集团的重要性，认为成本管控只是公司管理者的工作，并没有与管理层之间进行及时的沟通。同时，业务部门与财务部门之间沟通联系较少，财务部门是成本管控的最后核算部门，财务部门最后核算的成本往往与业务部门成本耗费的结果有偏差，也难以保证成本管控落实到具体。

（三）港口集团在成本管控方面缺少有效的管理制度

一般来说，成本管控政策想要真正落实到位，首先需要制定详细有效的成本管理制度。通常，各个部门将核算统计数据提供给财务部门，财务部门将数据录入到信息化系统中，最后将整理好的数据汇总上报。而各个部门提供数据的精确性以及成本分类测算的合理性是影响成本数据可靠的最重要的两个因素。然而，这也是港口集团在成本管控方面普遍存在的一些问题。港口集团在执行成本管控过程中并没有建立有效的管理规章制度。例如：部门之间并没有形成内部监督体系制度和激励奖赏制度，员工的具体行为难以规避，导致很多部门肆意浪费现象严重，变动成本增加。对于成本管控治理相对不错的部门，集团也没有制定相应的激励奖赏机制，导致员工并不知道在成本管控上如何提升和改善，没有从思想上真正认识降本增效的重要性，从而难以保证提供数据的准确性。

（四）港口集团对具体的货种没有形成精细化的成本管控方案

港口吞吐量是衡量一个港口规模大小及能力的重要指标。一直以来，港口集团都是把港口吞吐量当成集团最看重的指标，港口集团的主要精力就是最大化的提高吞吐量，却没有花心思去研究装卸成本和仓储成本在不同的货物及不同的流程上各不相同，这样将会增加许多不必要的非增值成本。比如，很多港口集团在挑选货种时考虑装卸系数高的货物，这样就会导致集团的作业成本增加，如果营业收入没有与成本形成配比，就会使港口集团的营运成本不断增加。造成营运成本增加的主要原因是港口集团没有建立精细化的成本管控方案，公司管理者在制定成本措施时会非常盲目，找不到方向。

四、我国港口集团成本管控的相关措施

（一）完善港口集团成本管控思想建设，树立成本节约意识。

港口集团要想在复杂的全球竞争环境中求得存在和发展，管理层需要摒弃以往成本管控落后的观念，强化全员降本增效意识，引导员工牢固树立“节约成本就是利润”的成本理念，加大集团成本管理，善于学习研究先进的成本管控方法，科学计划调度降成本，将成本管控与生产计划有机结合，加强计划调度的科学性、周密性、灵活性。例如：在装卸作业方面，需要加大装卸水平，提高装卸效率，降低不必要的非增值作业，减少装卸成本浪费。在材修成本方面，加强物资管理，严把物料的质量关，以“跑冒滴漏”为切入点，做好公司燃料和配件的领取、发放、回收、报废处置等环节的细节管控，建立物资领用的交叉监管机制，严格物资领用审批流程。加强设备日常保养维护，严格执行设备故障鉴定，设备维修在确保质量的基础上，坚持能修不换原则，同时积极开展修旧利废、国产件代替进口件等措施，实现设备维护成本的最小化，减少材修浪费成本。在燃油成本方面，从加强现场管理，优化生产工艺等环节入手，加强计划调度的科学性和灵活性，按照场地就近原则靠船，缩短搬倒距离，减少燃油消耗；合理规划搬倒车辆行驶路线，根据场地位置选择最优的搬倒路线，在尽可能避免交叉的同时做到搬倒距离的最短化；合理配置现有机械设备，充分发挥设备最大作业效率，有条件的搬倒采取往返重载作业，减少空载行驶。在动力成本方面，为节省电能，港口集团可以将码头、罐区、道路防爆探照灯改造为LED等，降低电能消耗；合理控制高杆灯照明，对高杆灯老旧且瓦数大的灯具进行更换，根据夜班作业实际情况，不作业的码头、场地高杆灯全部关闭，高杆灯采取分路控制，以最少的高杆灯数量满足照明需要；加强对生产用电的错峰管理，降低用电成本；根据昼夜时差，及时调整路灯开关时间，注重细节降成本；室内办公场所严格执行人走断电政策，包括电脑、打印机、复印件在内的一切电器全部断电，在过紧日子上下苦功夫，细微之处节约成本。在蒸汽耗用方面，为降低蒸汽使用量，可以针对油品不同性质精准控温，同时找准电、汽的合理结合点，最大程度降低输油成本；及时用低凝点油置换管线内高凝点油，降低管线伴热耗汽量；合理控制蒸汽压力，及时调配蒸汽主管线使用，减少蒸汽损耗。积极借助卸船过程中的油品温度，降低储罐及管线蒸汽消耗量。

（二）改善港口集团全面成本预算体系，进行有效的沟通。

全面预算是港口集团在成本管理中极为重要的一环，它涉及到整个集团以后的营运方向，加强全面预算管理是保证成本合理性的重要前提。做好详细完整的全面成本预算，可以增强集团领导者管理的可控性、高收益性。对于全面成本管控，不单单只是财务部门的责任，生产部门和相关业务部门也都应参与其中，各责任部门之间需要相互加强沟通，信息共享，只有实行全员参与、全部门参与，让每一个人都意识到成本管控的重要性和自身的责任，才能真正有效地促进港口企业的持续性发展。同时，港口集团应该定期组织员工参加成本管控培训、全面预算培训，以此来增强集团内部员工相互交流学习的机会，提高集团职工的职业素养，组织员工去不同的港口单位互相学习成本管控知识，通过实际操作模式让员工切实感受到成本管控在生产过程中的重要性，从而使成本管控能够真正落实到实处。

（三）健全港口集团成本管控各项制度，明确成本管控责任主体。

健全成本管控制度是保证港口集团降本增效的前提条件，港口集团要想完成集团的经营指标和考核指标，需要核算成本数据，详细考虑各个环节的相关成本费用，制定各方面的成本管控制度。实行全员成本管控绩效考核制度，成本费用的每个部门都需要明确各自的责任，防止发生各个部门的责任划分不清的情况。将各个部门的成本完成情况与本部门的绩效奖罚情况相匹配，从而调动每个部门责任主体成本管控的积极性。对降本增效做出特殊贡献的“能工巧匠”给予奖赏，设立专项奖金，为他们颁发荣誉证书和荣誉奖章；对成本管控不到位的责任主体给予批评和通报，对肆意浪费特别严重的责任部门实施严惩手段，扣除部门和个人奖金。奖罚分明，加强全员成本管控的公平合理合规性，从而不断提升全员“勤俭节约、深挖内潜”自主意识，鼓励员工全过程降成本、全方位控开支。建立成本管控四级管理机制，主要负责人亲自抓，亲自指挥，制定成本管控措施；使用部门负责落实执行成本管控措施，建立成本分析会制度，做好成本数据分析，在细节之处查找成本管控切入点；技术设备室负责监督检查，对集团内部控制情况进行有效性的评价，监督成本完成情况的薄弱环节；最后，由财务部门对各个部门上报的汇总数据进行统计把关，分析核算各项数据的准确性、合规性。

（四）完善港口集团成本管控数据库，优化单船单货种核算。

港口集团的营运方式往往与单货种、单船密切联系在一起，港口集团的成本管控更加需要关注单船、单货种的数据，这就需要完善单船单货种成本管控数据库，以便于掌握单船、单货种核算数据的准确性，港口集团更加有利于把控整体单位的成本控制情况。例如：生产成本部门可以根据装卸业务和搬倒业务中的每个环节得到需要的成本数据，不断改良自身搬倒方式和装卸方式。合理安排派工，保证自有车辆出车率，并根据外租作业价格和自有机械成本对比，合理分配自有和外租机械的作业货种和作业过程，尽可能的推进自有设备扩能增容改造，增加自有设备作业能力，减少外租机械使用量。在利润相同的情况下最大化选取成本费用小的业务方式，做精、做实、做细成本分析，以成本“减法”的方式做收益“加法”的内容。

结束语

本文从我国港口集团成本管控的特点和现状出发，讨论了我国港口集团在成本管控执行过程中普遍存在的一些问题，并提出了相应的措施加以应对。在国际贸易受阻的情形下，港口区域间竞争力不断增强，各个港口集团若想要在错综复杂的国际环境中寻求更多的优势，就必须高度重视成本控制管理，不断加强成本管控制度。各个港口集团需要基于当前的市场现状，准确把握当前的市场方向和市场形式，根据自身的发展特点和区域位置，动员所有管理者和内部职工了解成本管控的重要性，点滴之处厉行节约，群策群力降本节支，用心、用智、用力做好成本管控的一系列工作，从而推动港口工作全面提质增效，为完成港口集团的各项任务目标强基固本。