国企市场化背景下财务共享中心建设研究

2022-02-05刘芳畅

经济技术协作信息 2022年25期

◎刘芳畅

一、国企建设财务共享中心的重要性

国企建设财务共享中心的重要性主要涉及以下两个方面：首先是实现财务管理转型。传统的财务管理模式关注重点在监督上，而财务共享中心的财务管理则是重视服务。财务共享中心向业务部门提供有效支持，财务共享中心人员通过审核各个业务原始票据凭证，展开会计集中核算，将结果制作成报表反馈给业务部门；业务部门不需要再重复进行会计核算，而且财务共享中心通过相关的数据对业务进行评价指导，以规范国企的业务活动。其次是提升国企的经济效益。国企利用财务共享中心管理模式能够使投资成本得到最大限度的利用，而且财务共享中心通过信息技术对财务数据进行处理，向国企的管理层反映准确的经营信息。国企传统的财务管理模式对于投资成本的重视程度不足，将目光放在国企短期的经济效益方面，同时对国企未来的经济效益缺少准确预估。财务共享中心能够对国企的未来收益进行准确预测，合理安排投资以及员工的工作任务，加快实现国企的收益目标。

二、财务共享服务中心模式的相关内容

1.财务共享服务中心模式的概念。人们把财务工作从单一模式转变成全国甚至全球范围使资源与流程都获得重新整理，从而促使发展经济规模化发生转变，这便是财务共享服务的含义。就财务共享服务中心模式而言，主要指的是在互联网时代所产生的一种企业财务管理的新型模式。其主要的作用在于把企业的财务业务进行有效的集中，使之处于共享服务中心当中。财务共享服务中心模式的工作主要是对企业的相关经济业务进行集中处理。此类模式能够将企业财务管理部门取代，同时也能够在很大程度上保证经济业务的准确程度，有效的缓解企业财务管理工作的压力。从另一个角度来讲，因为这种模式对于企业所提出的要求较高，从而使得这种模式并没有实现大范围的应用和普及。

2.财务共享中心模式的发展现状。从目前的情况来看，财务共享服务中心模式是当前世界上比较流行的财务管理工作模式之一，受到了世界各国相关行业的广泛关注。财务共享服务中心方式在一些发达国家的应用较为广泛，但是对于其他的国家而言，依然是一项很难攻克的难题，依然还需要不断的努力。财务共享服务中心的实现，不光能够对企业提高财务管理工作的效率有所帮助，同时也能够更加直观地反映出企业的经营现状，不仅如此，还可以为企业的发展提供了有力的信息技术支持。从总体的角度来讲，财务共享服务中心模式具有极高的应用价值，对世界各国的经济发展都具有极为深远的意义。在国内，少数的大型企业对财务共享服务中心的重要性有了深刻的认识和理解，同时着手进行财务共享服务中心的建设与推广工作当中。

三、财务共享服务中心的构建过程

1.组织构架。财务管理职责主要有以下三方面：战略财务管理、共享财务和业务财务。战略财务管理主要居于企业核心决策地位，为管理者提供战略决策支撑、规范企业未来、制订财务发展策略、建立企业的财务制度与政策。业务财务主要负责业务支持，为国铁企业、地方铁路厅、行业单位等提供运营决策支撑，进行业务条线分析和预算管理。共享财务管理主要承担基础财务管理工作，并形成标准财务报告。

2.信息系统。信息系统现已形成了财务共享服务中必不可少的部分，有费用报销系统、固定资产管理系统、收入管理系统、银企直联系统、影像传输系统、收款及开票、财务核算等系统。利用这种信息系统，能够大大提高工作品质和工作效率，是企业财务共享服务功能的重要实现工具。通过这些信息系统将任务推送到系统平台，通过集中采购系统、运营监控系统等审核收款后进入开票系统，将数据汇总后输出完成财务数据分析。实现了在财务共享服务框架下的全系统协同效果。

3.企业财务共享服务中心的总流程思路。企业的管理流程，一般主要包括以下三部门：费用报销及相关业务、资本结算业务、收入成本核算业务，在设计具体的各项流程之前，必须先建立好财务共享服务中心管理过程的总架构和总流程图，财务共享服务总的流程图对财务共享服务中心的执行工作具有一定标准、规范业务的重要作用。

四、财务共享中心在管理方面的问题

1.财务管理机构的分散状态。很多企业都存在内部管理机构分散、闲暇的员工有很多这样的问题，这就会造成企业内耗严重和浪费资源的情况。财务管理在企业内部管理机构中占据着主导地位，企业要想提高对经济业务的掌控能力，就要仔细做好各项基本工作。一般来说，更多的集团企业会使用分散式的管理方法，它是以金字塔的形式来对公司进行财务管理的，而且只有规模比较大的企业才能够使用这种方法，不适用于那些规模比较小的企业。根据近几年的统计来看，有很多企业选择将自己公司的经营规模不断扩大，甚至是将分公司开在了一些西方的国家，这就造成了一个大企业分成多个小企业，逐渐出现了管理分散的现象。

2.财务管理执行不到位。多数国有企业进行财务管理时，存在重形式而轻实质的问题，一是调查分析“走过场”。国有企业在进行投资决策时，没有进行尽职调查，收集数据的渠道比较单一，可行性分析也不全面，导致有些投资项目刚实施就结束，浪费企业资源。二是在进行财务管理时缺乏全局意识，各部门只注重与上级单位对接，各部门间互相推诿，各自为政。三是部分国有企业内部控制不严格，考核机制不健全，由此产生的反馈数据失真，导致财务管理效率低，不利于国有企业后续制定经营决策。

3.财务管理方法和手段单一。虽然有些国有企业已经引进了最新的财务管理信息化系统，但是利用不充分，比如仍将财务核算作为信息系统使用的主要内容，而很少涉及供销存、现金流管理等模块的应用。此外，国有企业虽然引进了各种信息系统，但是各系统间没有建立数据接口，导致各信息系统成为“信息孤岛”，很难进行整合，无法有效地发挥数据的价值。

五、财务共享中心下的共享财务管理优化策略

1.提升财务共享中心业务步骤的合理性合理性。财务共享中心的建设人员需要对财务共享业务的复杂性予以研究，强化对往来账款、现金管理工作的重视，以便预算管理工作方案的构建和实施可以与财务共享中心的建设需求相适应，充分提高财务共享业务体系的建设水平。业务步骤的设计还需要强化对财务共享工作细节构成情况的重视，尤其要对现有业务步骤所发挥的各方面作用予以研究，使共享服务中心的建设价值可以得到完整的体现，并在顺应企业的自身经营状况的基础上，实现对财务共享中心价值的充分开发。在构建财务共享工作的基础性工作方案过程中，务必强化对市场环境的关注，尤其要对财务共享中心现有的业务进行分布设计，切实提升财务共享中心业务的处置水平。业务步骤的创新还需要对现有的现金流管理情况加以分析，强化对税收管理工作信息需求的重视，使成本管理方案在创新构建的过程中，可以在共享中心的帮助之下实现对业务步骤的有效创新，以此实现对财务共享服务体系的一体化建设，为财务管理水平的全面改进提供帮助。

2.提升财务共享中心制度建设水平。财务共享中心制度的建设工作必须强化对技术标准情况的关注，尤其要对工作流程的组成情况进行研究，使财务共享中心的制度设计情况可以按照统一的标准进行设计处理，充分适应财务共享体系的创新建设需要。一定要加强对标准流程构成情况的重视，尤其要对现有的流程制度所发挥的影响进行总结，使财务共享中心的现有业务可以在制度的影响下，具备更高的规范性。财务共享中心制度建设需要对财务共享原则所具备的多方面影响加以研究，使财务处理方案的作用可以在制度的帮助之下具备更高的执行力，充分适应财务共享中心作用的开发需要。

3.完善财务组织和体系升级，积极进行财务规划。国企财务共享中心建设的改进措施之二是完善财务组织和体系升级，积极进行财务规划，财务共享中心是人员与财务信息的双重共享，旨在对战略财务、业务财务和核算财务重新定义实现组织转型升级，通过梳理影响财务报告的前端业务流程关键活动，归纳相似业务，并按照规则将核算、监督、控制和改进相融合，实现降本增效和高效管理。首先，财务共享中心的设计要求完善并宣贯财务管理制度，优化国企各个层级，“调整路由式权限审批和任务池随机分配机制，形成规范的财务流程与体系”，实现财务流程自动化，与异构系统结合，发挥出财务共享服务功能。其次，财务共享中心通过预算管理将各项经营管理指标进行传导，针对国企风险进行合理的分配，做好资、财、物等资源的统筹规划和配置，重新优化组织机构，完成扁平化、敏捷反应升级，建立合理可行的发展策略和盈利模式，完善公司治理体系。最后，财务共享中心涵盖资金结算、账务核算、预算控制、财务报告等部门，利用RPA技术和业财税、银企一体化，帮助国企规避税务和审计风险，保证审计的合理性，加强对国企预算的执行和监督，避免出现浪费，通过降低成本提升国企经济效益，形成逆反馈循环控制优势。

4.绩效机制完善是运营的保障。国企财务共享中心建设的改进措施之三是绩效机制完善是运营的保障。财务共享服务中心的建立流程再造与优化是关键，在此过程中，必然打破国企原有的组织架构和分工格局，构建新的部门协作关系和业务流程。对于改变原有行为方式的业务部门可能会抱怨中心建立带来额外的工作，而财务共享服务中心的建设必须得到全员的支持。与此同时，随着财务共享服务中心的建设，国企信息获取的速度和分析能力增强，可以从中获取更准确地员工绩效评价指标。因此，对于非中心员工，绩效机制一方面考虑如何使他们更积极有效地配合中心工作而增加绩效考评，另一方面通过更及时准确的新信息指标替换原有的绩效指标，使得绩效机制运行更有效。财务共享服务中心员工可以分为两类，一类是从事具体运营业务的人员，一类是从事运营管理及共享服务支撑的技术人员。前者直接面对客户提供服务，可以采用量化指标考核，后者是中心的核心，直接影响中心的发展潜力和创新能力，但其工作没有直接输出，绩效指标进行综合考虑。值得注意的是，由于中心的标准化作对人员技能要求不同，运营业务人员技能同质化，要求要低，收入相对低，而管理人员和技术人员则技能差异化大，要求相对要高，收入相对高，这就出现了在2018 报告中提及，工作内容枯燥重复、缺乏职业晋升通道和不能满足员工预期的待遇是共享服务中心人员离职的主要原因。因此，在绩效机制完善的同时，须辅之于轮岗制和员工职业发展通道设计等人力资源管理制度。

5.推进思维创新与管理变革。在激烈竞争格局下，现代企业必须要更新管理思维，促进资源整合，树立共赢的经营理念。在FSSC 应用中，首先要在企业内部打造良好的财务共享文化氛围，通过加强宣传与培训，将财务共享的经营理念融入到企业文化中，促进每一位员工树立正确观念，并支持FSSC 的应用。管理层要结合企业经营实际，量身定制财务共享目标、应用规划、功能定位等，发挥财务管理工作的服务性，助力于业务拓展、战略实现。在实际的应用中调动员工参与的积极性，尤其是借助于共享中心平台，实现各功能模块端口衔接，促进资源共享与高度协作，提升财务管理运行效率。

6.持续开发共享服务信息技术。企业在推进财务共享服务中心应用中，并非一蹴而就，需要结合业务拓展实际，不断优化和完善信息平台，从而助力于企业的价值创造。企业要搭建分布式、缓存处理的数据库，将更多的功能模块嵌入到信息平台中，实现财务对业务拓展、战略发展的支持，统一会计语言、核算流程，运用云计算、数据挖掘等技术，深度挖掘有价值的财务信息。实现过程管理、动态跟踪，持续推进共享服务信息技术的开发，与企业经营实际有机融合，切实助力于企业的价值创造。同时，有序做好信息安全管理与风险预警工作，保障信息系统的稳定运营，提升企业财务管理的效率与效益。

7.优化财务共享流程，简化财务共享程序。财务共享服务中心模式要实现业财融合，需要建立健全的财务共享平台，财务共享平台的目标是为了提高财务工作的效率，所以，根据企业内部组织的复杂性和业务活动的多样性，需要结合企业实际需求，进一步优化业财融合流程，一是企业要优化财务核算流程。比如，在财务共享平台上，由统一的业务核算标准做指引，根据不同业务分类进行优化核算流程，通过各个表单流程的优化，可以将费用报销做为一类进行核算流程，将采购和付款做为一类进行核算流程，将销售和收款做为一类进行核算流程，将薪酬业务做为一类进行核算流程等。在业财合一之后，复杂的业务活动将会和财务活动相结合，流程优化后就会高效、快捷处理财务工作；二是要通过财务共享平台流程精简，提高业财融合的效率。比如，在财务共享平台上，将资金系统、薪酬系统、成本系统、税务系统、资产系统、报表系统等嵌入至共享平台，将各个业务系统与共享平台形成统一链接，各个业务与财务进行信息贯通，各个业务流程由各自业务系统直接推送至共享平台，既简化了共享程序，又减少了业务工作量。为了降低企业的风险，提高企业的经营活动，共享程序需要不断地简化一些不必要的和重复的程序，从而提高公司的运营效率。

8.重置人员架构、做好时间管理。企业的财务部门在建立好共享信息系统之后，特别是在应用了先进高效的系统之后，就出现工作量下降，财务人员过剩的情况。企业可以充分的利用这种系统的优势，重新调整组织架构，不能因为成立了财务共享中心就造成专业人才的流失和浪费，要对这些财务人员进行系统的评估，让每一名财务人员认识到自己的优缺点，对自己进行一个重新的定位，对于能力比较一般的财务人员来讲，可以根据具体情况分配到不同的部门中去，对于专业技能比较高的财务人员，可以把他们安排在管理岗位中去，做自己最擅长的工作，充分发挥出自己的长处，提高自己的价值，也可以为企业带来相应的效益。企业在建立了财务共享中心之后，缩减了财务管理的过程，不仅提高了管理的标准化、规范化，还提升了财务核算的工作效率，改善了服务水平，为企业创造更多的附加价值，把握好财务共享中心的处理思路，及时的和共享中心的费用支付、应收应付和资金系统进行对接，合理的安排工作时间，保证做到能够高效处理高峰期的业务。

9.提高财务管理人员专业素养。首先，财务部门要根据企业内部具体情况制定科学合理的财务培训制度。上岗培训是针对财务管理人员要开展的最为基础的培训，要令财务管理人员掌握基本岗位基本技能，适应财务共享中心工作模式。在日常工作期间，财政部门也要定期组织财务人员进行培训，不断提升其专业技能水平，激发财务人员在工作中的创新性；其次，企业要提高激励机制的多元性。激励机制要注意加强精神激励和物质激励双渠道同步开展，避免激励方式的单一性，增强财务人员对待工作的积极性和主动性。此外，企业还要明确惩罚机制，对于违反企业财务管理规定的人员，必须严格处理，杜绝违反企业管理规定或法律法规行为的发生。