企业管理文化表征及对绩效管理的影响

◎张丽莎

引言：企业是一种很复杂的管理系统。人们既要研究这种管理系统的内在特性。还要研究它的内部经营机制，也要研究它的外界条件。由于外界的自然环境特性的改变，影响着企业的良性运作。同样企业的自身完整和良性运作，也要求着管理系统与外部环境特性的地良性配合。而企业管理文化正是一个十分关键的企业环境因素之一。企业管理文化与有着紧密的相互关联。各种类型的管理企业文化也影响着企业运作的科学性。所以企业的设计和运作，应该是基于企业管理文化支援体系下的企业。也应该是与本企业文化相和谐的管理企业文化下的。也因此。深入研究了企业管理文化的基本含义和特性，为企业绩效管理工作的具体实践和操作提供了科学翔实的理论依据。

一、企业文化的内涵和主要特征

公司文化发展的特点大致有这样几个方面：首先，公司文化发展的内核是企业价值。这种企业价值观将会渗入员工的集体意志中，从而形成了指导公司员工实际行动的“灯塔”和“大棒”；其次，公司企业文化的产生是一种动态的发展过程，需要进行长时间的历史文化积淀和持续的创造。而随着公司产品经营规模的发展和壮大，以及公司模式的变革与不断创新，公司企业文化也将不断创新和逐渐升华，并以此推动公司发展壮大。其三，公司企业文化的产生在较大程度上得到了企业管理者，尤其是在早期发展阶段的公司企业文化形式直接影响，其主要是依靠于管理人员的引导与培养，发展途径、管理方式、管理风范。领导者的战略思维和早期企业价值观等各种因素的直接影响常常构成公司文化的核心；其四，公司企业文化应该被广大职工所认可。这是大家所认可的。公司企业文化必须是职工遵循和追求的企业价值观。如果职工不接纳和认可，就很难建立公司的内在凝聚力，也就很难起到公司企业文化的价值引导作用。

二、企业文化建设的现状

1.对文化建设概念认识不足。

尽管大部分公司都已开始关注于公司文化建设，但大部分公司对于企业文化的内涵和怎样进行公司文化构建，仍没有很清晰的了解。但许多企业都相信，自身的文化能够借助广播、视频以及社交活动来构建。只是员工们未能发现中国传统文化的实质。而与此同时，也有些公司在企业文化建设中还强调了员工形象的统一，并过分强调企业形象传播和形象设计。就这样，表面的、形式化的公司文化建设非但未能实现预想的目标，甚至还会在员工形象与公司文化建设双方之间形成心理矛盾。

2.强烈的随机性

企业文化建设任意性很强，缺乏一定的体制保证和系统的规划设计。首先，一般企业管理者对公司文化关注程度不足，也很少把公司文化建设作为公司的长期战略规划，因此公司文化建设并没有健全、科学的体制保证。其次，公司文化建设主要是为公司的经营活动服务的，而一般公司也很少把企业文化建设和经营活动相结合。

3.缺乏自身的特点。

在公司企业文化构建中，最为关键的是公司企业文化有着突出的特点，其社会影响与生命力兼而有之。这来源于对其公司企业文化的强烈吸引力。在现代企业历史文化体系建立以前，老企业常常忽略了对公司历史发展过程和企业历史文化内容的深入发掘与总结，或单纯地把现有数据和其他公司的历史案例加以融合。比如，中国交通工程投资公司等老企业就未能全面发现并分析企业的历史与核心价值观，从而建立了系统科学的企业管理体系。但这样的公司历史文化并不能反映出老企业的历史特点、价值观和管理风格，也无法发挥凝聚功能。

三、企业管理文化表征及对绩效管理的必要性

1.企业经营发展的思想保障。

企业作为员工的基本价值观念而产生，职工也会深受企业价值观的影响。所以，通过建设可以使职工更为深入的感受到含义，从而促使职工们更为积极地去落实公司的相关规定。在这个过程中，文化才能产生作用。也正是由于企业文化的产生，公司的内部管理体系才会越来越健全，同时文化也可以反映到公司管理工作的全过程之中，进而发挥正确的引导功能。

2.企业人力资源开发的保障。

公司的活力来自人民的热爱。只有动员人民的热爱，公司就会越来越生机勃勃。所以，人力资源部要做好公司文化建设，发挥公司文化的功能。在人力资源经理培养流程中，融入公司文化。企业文化的导入也有助于革新人才培养的观念，增强培养的有效性。同时，企业规章制度有助于规范公司员工的言行。公司价值观的实现能够良好地体现公司的内在价值观和机制约束。

3.指导企业发展。

公司的管理模式创新对公司管理起了举足轻重的影响。同时也为公司发展壮大提供了发展方向，也是公司发展壮大的重要基础。因为公司文化内容包括了企业的核心价值观，所以企业的经营策略也应该基于这种价值观。总之，公司管理目标应该是公司文化内容的外在反映。当管理人员的思想行动或价值导向背离了管理目标时，公司文化内容就起着指导作用，使员工的思想和行动与企业的战略目标相一致。

4.增强激励约束。

良好的公司文化强调自身价值的提高和每个成员的全面发展，这也反映了公司强烈的人文关怀意识。从整体效果上来看，欧美与日本的公司文化虽然各具特色，但它们都有效地鼓舞了员工，增强了员工的创新能力，并产生了积极向上的事业环境。公司文化在推动现代公司管理模式的实现中起着关键性作用，同时在管理工作活动中又显示出巨大的激励功能。公司文化是公司员工建立的一套常规意识和行为规范，是公司文化自身制约作用的反映。公司文化的约束要求使公司管理工作更为规范和秩序，提高了公司员工的执行力，更有助于完成管理工作目标。

四、如何有效推进企业管理文化表征

1.树立以人为本的管理理念。

管理人员是公司文化的缔造者，管理人员更是公司文化的受众与传播对象。所以，公司首先要确立"企业文化"的思想，注重企业内部管理与内心情感的俘获，并采取各种有效的方式提高公司对职工的情感关爱。经营上的奖惩虽然是企业鼓励员工的主要手段，但也要重视个性发展和反映的个人价值，要求企业更关注于员工。关心他们的思想，感情和合理要求，更重视员工的个性发展和能力。使被管理者知道企业的目标，对协作充满兴趣，并乐于担当一定的责任。唯有如此，才能提高雇员对企业的责任心与忠诚，使员工乐于为企业奋斗。

2.以思想政治教育工作为载体，全方位推动社会主义文化建设。

优秀的公司文化建设和每个职工的思想整体素质密切相关。在系列素质教育中，思维素质尤为重要。在我国，国有企业的政治建设思考管理工作也一样起到了巨大的推进作用。市场经济发展为现代社会服务，思维政治建设管理工作也为市场经济发展开拓了路子。这就是思维政治建设管理工作与市场经济管理的统一。对职工的思想政治建设管理工作并非空洞的说教，而是采取不同方法使职工形成了与企业团结一致的正确价值观。

3.公司文化建立，是内部管理有效性的保障。

在企业管理中，公司文化建设与管理共同构成了企业制度安排基础。而企业的文化发展又是管理中的关键表现。而管理同时又是企业管理的核心。由此我们可看出，管理和公司文化建设有着无法割裂的紧密联系。将二者融合在一起，企业才能激发巨大的文化凝聚力，从而实现了企业的战略目标。在这个过程中，公司文化的基本内涵就包括了内部控制，而内部管控又是企业文化构建的基本内涵之一。在公司发展过程中，管理既是一个目标，又是一个方法。公司文化建设是价值理念的基石与引导，价值理念和公司文化建设互相关系，一起发展。通过他们影响着公司员工的言行，从而优化了企业核心价值理念的建立。合理的内部管控机制能够推动着公司文化的发展健全；而反过来，良好的公司文化制度又推动着管理的不断完善。除此之外，良好企业的文化制度也和管理具有着互补的关系。

4.把评估制度作为价格创造与分配制度的中介。

企业管理的关键是在管理上建立管理循环，建立对公司发展的正向激励机制。而人生价值评估的有效性，或者说人生价值评估要真正地对公司价值的创新发展产生导向和鼓励意义，就需要实现公司价值分享的杠杆效应。这就是个很本质的社会问题。价值分配中不但包含了物质分享，还包含富有挑战性的工作和晋升分配方式。从目前的物质分配机制考虑，主要有薪水、资金、福利补贴和长期收入等。在薪酬方面，要以充分发挥个人工作能力和业绩在薪酬构成中的合理地位，作为增加个人工资水平的最主要原因。当然，更关键的是要提高岗位本身的工作积极性，继续提供更富有挑战性的工作岗位，将这个职位留给具有创造性和上进心的高绩效人才，给员工们提供更大的职业成长空间。评估流程中，要真正作为公司团队内部成员价值分配的客观与合理基础。

5.建立绩效考核的沟通与反馈机制。

沟通应贯穿员工绩效评估的全过程。在制定员工绩效考核方案阶段与员工充分协商。在整个评价流程中始终和员工保持着联系，及时反映评价成果，向员工说明缺点，并提供改善意见以供参考。所以，从这种视角出发，对考核管理工作的信息沟通应该贯彻于考核管理工作的整个过程。在考核管理工作开展之前，就应该进行宣传动员管理工作，以取得各部门主管领导和同事们的大力支持。二而在公司考核制定过程中，为了绩效指数的正确确定，与公司高层和各部门领导保持有效交流，以避免公司的考核指标完全脱离公司战略目标。在制订员工业绩指数的过程中，也要让员工代表积极地参与其中，使员工全面了解指数设定的内容与含义，并合理指导员工行动。在对考核结果做出自身评估时，也能够正确、客观地评估自身的职责。

6.建立战略导向的KPI 指标体系。

构建有重大战略意义的KPI 指标，才能够推动企业绩效考核的有效实施，从而使得企业绩效考核的功效与价值得以有效发挥。而KPI 指标的构建，首先需要明确公司的发展目标和重要取得成功基本要素。在明确了公司发展目标和重要胜利基本要素之后，就必然能够确立企业绩效考核指标，从而形成了相应的企业绩效考核指标。KPI 指标中包含了部门各级的主要工作内容。在相关指标建设中，还需要明确公司层级的KPI 指标。在该指标的规定下，指导各部门建设以公司指标为基准的部门级KPI 指标。

各部门逐步细化部门指标，确定了各具体职位的关键绩效指标，并针对重要业绩指标建立了具体的员工衡量标准，以实现人员绩效全面、科学、有效。在对一家企业的绩效考核中，首先要针对企业的长期发展战略目标，要求企业各部门必须形成完善的KPI 指标，并以此为基础，确定了员工绩效考核标准。在此基础上，衡量员工的绩效。该指标体系为公司绩效考核提供了合理基础，也确保了公司绩效考核的公开、公平和透明。这样，公司绩效考核就在科学指标体系的引导下，进行着创新与发展。

7.改善上下级关系提升员工工作责任感。

管理层是一个企业的灵魂，对企业的经济利益、企业文化的促进和领导负有直接责任，是影响工作人员态度和行为的最重要因素之一。全球工作环境调查报告表明，工作场所有一半的人离开工作岗位，工作人员的奉献精神显然与他们与主管的关系有关，由于77%的有奉献精神的员工对他们与管理层的关系持肯定态度，而在“参与不足”和“缺勤”的员工中，这一比例分别为23%和4%。研究表明，领导层与其下属之间的关系以及工作人员的专业精神产生了显著的积极影响，包括相互信任、尊重和责任，下属由于表现良好，享有某些特权，有更多的职业发展机会，并有助于其工作的领导能力，他们从其下属获得的优惠待遇使他们对下属的业绩，即他们在企业系统内的业绩，行成一种责任感。提高员工责任感建议采取以下行动，培养一种员工感到自豪的企业文化，并为员工提供一个论坛，展示他们的知识和技能，所有这些都要求管理人员本身具备相关的管理技能和能力。

8.制定和完善员工情绪管理能力培训体系。

开展情绪训练，需要分析有助于公司为各个职位的管理人员进行针对性的情绪管控训练。在培训实施过程中，管理公司可以选择各种训练方法，如电子学习平台、角色扮演等。通过培训中提供的全员情感沟通训练平台，推动全员情感管控能力的提高。训练完成后，上级要对全员的情感管控能力实施持续的考评与追踪，把情感管控训练的结果转变为人员的现实工作，促进员工工作绩效的提升。同样，各种技术指标都必须被冠以各种各样的权重。尽管指数和基准的选择都必须尽量方便地量化，但还是有定量指标（如主营业务额、营业利润指数、成本监测、市场份额指数）和定量分析技术指标（如优劣势）两类培养后备干部）。而定量指标和定量分析技术指标之间的比重应该在业绩管理制定之初，由考评者与被考评者具体规定。定量指标通常和公司在下一年份的主要业务技术指标密切相关，而定量分析技术指标则来源于公司的运营特点、公司文化特点，以及长期战略目标。当公司发展的前景愈稳定，关注时期也愈长，确定部分占比就越大，而候选人级别也愈高，则确定部分的占比就越高。在绩效评估指标与准则确立后，不能不问就“挂墙”。这仅仅是一个空洞的标准，而是一种毫无意义的准则。把评价准则灌输到每一个雇员的脑海中非常关键，使员工清楚地知道每一条准则的实施和有效范围，员工的每一个行动是不是合乎企业的规定，还有员工对自身的言行承担的结果。

结语：

综上所述，任何企业的绩效考核都不是完美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合企业的方法。不同规模、不同文化、不同阶段的公司应该选择不同的方法。绩效考核作为一种工作方式，良好的绩效考核可以激活整个企业，反之，则会打败企业。有鉴于此，要想真正落实绩效考核，就必须在企业制度设计和组织实施过程中，要有系统的眼光和思维。同时，在绩效考核实施过程中，要敢于采取措施，及时推进组织改革，使公司发展成为具有现代化意识和能力结构的创业板企业。在本文的实际研究过程中，公司将对绩效考核方案的实施效果进行监督完善程度和完善程度也会受到公司绩效考核团队专业水平的影响，需要日后沟通。经过进一步的分析研究，以及进一步的具体实施，我们可以得出一个完美的结论。在未来的研究中，笔者认为，只有通过实践论证、优化对策、征求宝贵意见，才能使绩效考核工作真正落到实处。随着案例越来越完善，我们可以进一步扩大研究范围，提出更广泛的适用于其他公司的绩效指标评估计划。本文在评价指标和权重的设计上还有很大的改进空间。在今后的研究中，在完善绩效考核指标设置的同时，需要更加深入细致地研究绩效考核方法，形成有效的绩效考核体系，更加完善实用的绩效考核方案。