优化流程再造提升国企运行效率

文 潘抗浮 云南中烟工业有限责任公司

改革开放40多年来，国有企业已成为社会主义市场经济充满活力的重要经济主体，在锻造“国之重器”，打造“中国品牌”和助力“中国崛起”中发挥着巨大推动作用，扮演着不可替代的重要角色。随着中国经济由高速增长向高质量发展转变，也对国有企业进一步推动经营机制转换，打破“低效率”瓶颈，锻造具有国际竞争力的全球领先企业提出了新的挑战。

提升国企运行效率的背景及意义

自1982年中国烟草总公司成立以来，烟草行业在40年的发展中经历了从产供销、人财物集中管理到规范发展，从市场化取向改革，到进入新时期高质量发展的路径探索，为国民经济和社会发展作出了重要贡献。目前，行业的发展已由增量竞争进入存量分割时代，品牌的市场竞争愈加激烈。同时，随着《电子烟管理办法》和《电子烟》强制性国家标准的颁布施行，国家将电子烟纳入法治化管理的轨道，烟草企业面临严峻挑战的同时也孕育着新的发展机遇。

云南中烟作为烟草专卖体制下的国有独资企业，是行业重点企业之一，是云南地方经济支柱企业，始终与行业改革发展同频共振。自2013年底启动国有企业改革以来，云南中烟在企业组织变革、流程优化、资源配置、成本控制等方面进行了积极的探索实践，取得有益成效。但对标云南省委、省政府提出的全产业链重塑云南烟草产业新优势和行业高质量发展要求，在推进改革的过程中，受诸多因素影响，改革成效与预期目标还存在一定的差距，这既影响了企业整体管理效率，也拖累了品牌在市场上的竞争力。

面对当前复杂多变的形势和挑战，先解决内部存在的管理问题是快速解决矛盾的有效途径。要以品牌发展为核心，在加强企业总部职能部门建设的前提下，进一步解放思想，打破原来业务链的条条框框，以企业整体最优为目标进行业务流程再造，再以制度建设确保执行到位。

现阶段国企深化改革面临的挑战及存在的问题

内外因素叠加，挑战压力倍增。发展存在路径依赖的问题。在烟草行业“总量控制，稍紧平衡，增速合理，贵在持续”调控方针下，行业持续深化供给侧结构性改革、市场化取向改革，深入推进高质量发展政策体系落地，烟草企业间竞争已由增量为主转为存量分割。云南中烟在前期改革效能还未完全释放的情况下，各项业务均不同程度存有路径依赖的问题。在国家局提出在中高端卷烟形成“136”品牌规模引领集群和“345”品牌效益引领集群目标后，云南中烟品牌发展面临着稳规模难度大——市场份额逐步下滑、结构追赶压力大——产品单价提升速度不快、高端高价位进位难——产品整体形象价值不高、一类二类烟份额被蚕食——省外中高端卷烟产品快速发展，以及新产品发展后劲不足等巨大挑战，品牌市场影响力面临被弱化威胁。

管理偏差交错，运营效益受损。认知与行动存在偏差。主要体现在企业各层级虽然对“全部业务链都要围绕品牌核心工作快速、高效、有序开展”共识度非常高，但在业务工作中缺少统一标准和流程，存在对各自原有工作方法的坚持甚至偏执。流程与目标存在偏差。前期改革企业工作目标已从局部最优转化为整体最优，但在具体工作中由于各种“扳道工”的缺失，原有业务流程调整不及时，使效果无法达到预期。整体与局部的评价标准存在偏差。整个企业内部没有形成统一的工作评价标准，企业下属各单位角度站位不同、相互缺乏足够了解，同一领域统计口径不统一，工作效率大打折扣。职能部门转型与改革要求存在偏差。在深化改革中，本部各职能部门在牵动各方向总体最优目标靠拢、引领各模块业务工作推进的统筹作用发挥不足，致使效果与改革目标存在一定偏差。

以流程再造提升运行效率的措施建议

强化企业总部职能部门建设。新发展阶段大背景下，企业总部各职能部门要紧紧围绕企业战略决策，对生产计划、预算、营销、产品研发、物流等发出科学指令；从企业总体可调资源出发，克服局部利益的弊端，对人、财、物等资源进行合理配置并创造最大的价值；在履职过程中紧扣“价值”和“服务”两个要点，既要明白自身履职是为了创造价值，又要有“上一环节工序为下一环节服务”意识，紧密配合业务链各环节工作，使整个业务运行更加顺畅。立足于“云南中烟—两红集团—卷烟工厂”三级架构实际，在现行体系基础上，优化工作流程，去除模糊边界空间，规范自由裁量权，推进业务流程的科学化、标准化、制度化、规范化。坚持“上下贯通”，在细化总部职能部门责、权、利的基础上，进一步细化明确下级各层级责、权、利边界，以多渠道监督方式确保工作执行到位。抓住生产要素中“人”这个最核心要素，构建企业高质量发展人才支撑体系，强化各级领导班子和高素质人才队伍建设，加深各业务线上各单元的相互了解、认同和提升，为总部职能部门建设提供保障。

抓主要矛盾，以核心业务为突破进行流程再造。紧扣制约品牌高质量发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，分清主次、轻重和缓急，找问题、补短板，解决以品牌为核心的要素资源优化配置问题。抓住核心业务进行流程再造，从品牌管理、原料物资保障、生产制造、物流管理等入手，提纲挈领、纲举目张，优先解决核心业务中存在的问题，为后续其他服务和保障性业务流程再造打好基础。通过调研、分析，以达到全局最优化为目标，严格遵循流程设计要为战略落地服务，对核心业务流程进行重新设定。核心业务流程再造取得成效后，其他基础管理及保障业务流程的改进优化就变得顺理成章，这也是从体系角度对流程进行优化管理的最佳契机。使具体实施者切身感受到流程再造管理给工作带来的积极变化，进而积极主动地对业务流程进行改进，形成企业管理基本要素相互促进、螺旋上升的良性循环。在这一过程中，要处理好数字化转型与传统治理机制的关系，在业务流程重新分析、设定、试运行后，积极推进生产经营一体化管控平台建设，升级“本香世界”，抓好“一部手机干营销”和物流管理、资产综合管控应用、人力资源、协同办公系统建设。运用信息化平台及软件使流程格式化、应用信息化、数据共享化，更好地把握市场，做出决策，提升效率，从而以点带面让更多的人员在战略执行过程中遵循相同的标准和流程以确保目标实现，推进企业数字化转型。

以制度建设巩固流程再造成果。企业制度是企业业务流程再造后固化和运行的基础保障，企业制度建设和运用制度进行管理的能力，体现一个企业的治理体系和治理能力。制度是一个系统概念，系统中处于不同层级的组织需要不同的制度来维持正常的运营，而这些制度之间是相互支持和补充的。越是执行层的制度越要细致和可操作性强。清晰界定各层级的制度就是要让制度之间不越位、不缺位、不“打架”，又让执行层有空间来规定自己的动作。目前，企业各直属单位的制度都自成一体，对如何制定企业层面的制度大家各执一词，都希望听到明确的“号令”。在这种情况下，应采取自上而下的方式进行制度建设，发挥总部职能部门管控作用；同时制度要体现逐级细化、横纵“配套”特点，推动形成云南中烟系统上下各司其职、各负其责、协调运作的运行机制。制度建设是一个周而复始、螺旋提升的过程，须及时根据内外部各种变化定期对制度进行审核完善。根据“谁起草、谁负责”的原则，定期对制度从合法（规）性、适应性进行审核、改进、完善，从而确保制度建设的科学性。