员工反馈寻求行为的影响因素组态与路径分析——基于fsQCA方法的研究

李作学，马婧婧，张 蒙

(沈阳航空航天大学 经济与管理学院，沈阳 110136)

随着组织战略变革和组织内外部环境不确定因素的增加，组织成员需要快速获取有效信息以应对环境的不确定性，满足个人角色绩效提高和自我发展的需要。传统自上而下形式的员工获取信息反馈方式，会因为组织内部诸多原因产生上下级之间的“反馈真空”[1]，即组织没有意识到员工对反馈的需要，员工也未感受到组织提供的反馈信息对自己的绩效提升和职业发展层面的实际价值。鉴于此，针对员工主动向上级或同级寻求工作中所需要的信息以适应组织和自身发展的主动性行为，即员工反馈寻求行为的相关研究[2]，成为组织管理中备受关注的重要问题。

目前有关反馈寻求行为影响因素的研究主要集中在员工个体特征因素和组织情境因素两个方面[3]。已有研究发现，个体因素中的自我效能感[4]、个体认知中的成就目标导向[5]，尤其是学习目标导向对员工反馈寻求行为有显著的正向影响[6]。同时，员工反馈寻求行为的产生受到组织情境因素的影响。组织的情境因素包括环境不确定性、组织文化支持和反馈源特征等[3]。此外，相关研究表明反馈寻求行为还受到领导奖励的影响[7]。现有员工反馈寻求行为的研究成果丰富，但主要关注相关因素的单一作用或仅限于三项交互作用对员工反馈寻求行为的净效应研究，忽视了影响反馈寻求行为因素之间的多重并发和联动影响。已有研究证实，同时考察多个情境因素和个体因素的协同影响，才能全面系统地揭示反馈寻求行为的诱发机制[8]。

基于此，本文从组态视角出发，围绕员工反馈寻求行为这一问题，运用基于小样本案例分析解决变量间复杂因果关系的模糊集定性比较方法(fsQCA)，构建驱动员工反馈寻求行为形成的理论研究模型，对影响员工反馈寻求行为的个体因素和组织情境因素进行组态分析，揭示反馈寻求行为驱动因素的内在机理，为组织提高员工反馈寻求行为，促进员工提升绩效和组织高效发展提供参考。

1 文献综述与研究模型

个体反馈寻求行为的产生并非单一因素作用的结果，而是个体在一系列组织情境和多种复杂的动机背景影响之下作出的决定[9]。Ashford等[10]研究发现，不同组织情境会影响员工的反馈动机，进而影响员工作出反馈寻求行为的频率、方法和时机等。鉴于此，本文基于人-境互动论的观点，构建了员工反馈寻求行为驱动因素作用机制的研究模型，探究个体因素和组织情境因素如何交互作用协同影响员工反馈寻求行为。

1.1 个体因素与员工反馈寻求行为

员工个体因素包括个体特征和个体认知两个层面[11]。在个体特征层面，Gist[12]认为相比于自尊等因素，自我效能感(Sence of Self-Efficacy)对个体特征有较强的解释力并表现出了较高的稳定性。已有研究发现，自我效能感增强了员工的目标意识,提高了其工作动机和工作投入程度,有利于员工获得自身的职业成功[13]。高自我效能感的个体表现出更多的反馈寻求信息，使得其角色定位更清晰，有利于提升个人绩效、促进组织发展。此外，已有研究表明，自我效能感正向影响基于目标的反馈寻求行为[14]，因此，选择自我效能感作为衡量个体因素的变量之一。

在个体认知层面，成就目标导向是解释员工学习、工作绩效、主动行为等员工积极行为的重要概念[15]，成就目标导向能反映员工在反馈寻求行为认知上的差异。Don[16]指出相比于个人付出的代价，具有学习目标导向的个体认为反馈寻求行为会给其自身带来更大的价值。学习目标导向的个体寻求有效信息时，存在较低的成本感知和较高的价值感知。这意味着具有高学习目标导向的员工在反馈规避中受到领导情绪的影响较小，而低学习目标导向的个体受到的影响较大[17]。学习目标导向对反馈寻求行为同样拥有显著的正向影响。由此，本文将学习目标导向作为衡量个体因素的另一个变量。

1.2 组织情境因素与员工反馈寻求行为

Ashford[18]在提出反馈寻求行为相关概念时指出，环境不确定性是影响个体进行反馈寻求行为最主要的因素，当工作不确定性增加时，个体更倾向于作出反馈寻求行为。对于组织中的新员工来说，刚刚进入陌生的环境，人际关系的不确定性和工作环境的不确定性都会激发其反馈寻求行为[19]，其中环境不确定性对新员工的影响更为明显。由此说明，环境不确定性是导致员工作出反馈寻求的直接原因，即组织环境越不确定，个体越倾向寻求反馈以改变当前模糊的现状。鉴于此，本研究选择环境不确定性作为组织情境因素的构型条件。

反馈寻求行为作为一种基于情境的组织行为，必然会受到组织文化的指引。在特定的组织文化背景下员工会采取适当的行为，而支持性的反馈环境对员工反馈寻求行为尤为重要[20]。支持性的反馈文化会在组织内形成反馈氛围，进而减少反馈成本认知，强化反馈意义，增加反馈寻求的动机[21]。闫敏等[22]将支持性的反馈文化宽泛化，提出友好的反馈文化，研究发现，友好的反馈文化会为员工提供心理上的安全感，并且反馈寻求行为作为非正式学习的一种手段，支持性的反馈文化会营造持续学习的氛围，鼓励员工积极反馈。因此，本文选择支持性组织文化作为组织情境因素的构型条件。

作为员工反馈寻求行为的主要反馈源，上级提供的反馈信息有助于员工的目标期望和绩效提升。在中国本土文化和组织情境下，领导力与员工行为之间存在着显著的相关关系[23]。领导是员工寻求反馈的重要来源[24]。领导者特征影响着员工是否作出反馈以及作出何种反馈，并起决定性作用。研究表明，变革型领导具备多种领导风格中的积极特质，有助于员工结合自身需要积极寻求反馈信息[25]，例如：创造良好愿景和组织氛围、支持变革、与员工频繁互动，允许员工参与组织决策等特质，能够降低员工自尊受挫的风险，进而促进上下级之间频繁的沟通和交流。由此，本文选择变革型领导作为组织情境因素的构型条件。

综上所述，已有的单一因素对员工反馈寻求行为影响的研究为本文选择前因变量提供了理论依据。组态理论认为单一因素不是产生结果的充分条件，因素间如何互相组合并产生组态效应才决定结果。因此，本文从组态视角出发，在人与情境互动论基础之上，选择个体因素中的学习目标导向、自我效能感和组织情境因素中的环境不确定性、支持性组织文化、变革型领导共5个条件变量，构建了员工反馈寻求行为影响因素的作用机制研究模型，如图1所示。在此基础上，本文将借助fsQCA技术作进一步探讨。

图1 员工反馈寻求行为影响因素的作用机制研究模型

2 数据收集、测量与分析

2.1 数据收集

本文全部数据来源于问卷调查，结合QCA方法的特点，为保证案例总体的充分同质性和案例总体内的最大异质性[2]，确保研究结果不受被调查对象所在企业性质和行业类型的影响，本文选取多种类型企业为研究对象，包括制造业、金融保险、服务业、教育培训、通讯电子和交通运输等行业，利用校友资源，在被调查企业人力资源部门的协助下，在辽宁、北京、成都、广州等地以电子问卷的形式对不同级别和职业类型的员工进行问卷调查，共计发放问卷300份，回收问卷165份，剔除无效问卷后，得到有效问卷151份，问卷有效率为91.5%。在调查样本中，男性占比54.3% ，女性占比45.7%，男女比例基本持平，排除性别对反馈的影响；员工年龄多数在20～35岁；工作年限多数在1～10年；本科及以上学历占70.2%。综合分析调查样本结果，样本案例分布广泛，不具有特殊性，研究结果具有普适性。

2.2 变量测量

本文采用李克特量表法进行测量，1表示非常不符合，5表示非常符合。为了保证量表内容的信度和效度，所有变量的测量均采用国外成熟量表，并结合中国本土文化和组织情境，进行了严格的回译。

对于反馈寻求行为的测量，本文采用Callister等[26]开发的量表，分为向同事询问、同事监控、向主管询问和上司监控4个维度，共11个题项，代表问项“我询问我的主管，我的工作做得如何”。

对于学习目标导向，本文选取Don[27]基于工作领域开发的成就目标导向量表中的学习目标导向分量表。该量表包括6个题项，如：“我愿意选择一个能从中学习很多东西且具有挑战性的工作任务”。

对于自我效能感，本文采用Scholz等[28]开发的量表，共10个题项，代表问项“只要我努力，我总能设法解决困难的问题”。

对于环境不确定性，本文采用 Breaugh等[29]开发的工作模糊性量表、Ashill等[30]开发的反应不确定性量表和 Niemann等[31]开发的人际模糊性量表，共12个题项，代表问项包括“我知道我的上级对哪种工作绩效是满意的”。

对于支持性组织文化，本文借鉴闫敏等[22]的作法，将支持持续性学习和提供心理安全两个维度形成支持性组织文化量表，根据中国组织员工心理特征，改编Clarke开发的支持学习量表[32]和Edmondson开发的心理安全量表[33]，共形成10个题项，代表性的问项包括“公司高度重视员工在工作中学习新技能和获得工作能力”。

对于变革型领导，本文参考李超平等[34]开发修订后的 TLQ量表，共26个题项，代表性的问项包括“我的领导在与员工打交道过程中，会考虑员工的个人情况”。

2.3 描述性统计分析

根据问卷统计结果，各变量的均值、标准差和相关系数如表1所示。由表1可知，本文的5个前因变量之间存在一定的相关关系，在不考虑其他因素的影响下，员工的学习目标导向、自我效能感和组织环境不确定性、支持性的组织文化、变革型领导与员工反馈寻求行为显著正相关。

表1 描述性统计分析(N=151)

2.4 信度与效度分析

通过表2的信度和效度分析结果可知，反馈寻求行为、学习目标导向、自我效能感、环境不确定性、支持性组织文化、变革型领导的Cronbach’sα系数均大于0.7，证明本文的问卷信度良好。通过因子分析进行结构效度检验，KMO值均大于0.7，由验证性因子分析得到所有题项的最小标准化因子载荷系数均大于0.5，所有构念变量AVE值均大于0.5，CR值均大于0.7，证明本调查问卷具有较好的结构效度和聚合效度。

表2 信度和效度分析

3 研究方法与组态分析

3.1 研究方法

定性比较分析[35](Qualitative Comparative Analysis,简称 QCA)由美国社会学家Ragin于1987年提出，是基于布尔代数和集合理论分析解决组态问题复杂因果关系的新方法[36]。QCA作为一种新的定性比较分析方法，对研究对象进行统计分析的同时，又进行整体分析[37]，为管理学分析非对称、并发因果、等效性等复发因果关系提供了新的研究思路[38]，同时，为现象驱动和理论驱动相结合的组态问题研究提供有力支持[39]。QCA根据变量的不同类型分为csQCA(清晰集定性比较分析)、mvQCA(多值集定性比较分析)和fsQCA(模糊集定性比较分析)。其中fsQCA在csQCA和mvQCA的基础上，改善了分析定距、定比变量的问题，不仅可以处理类别问题，也可以处理程序化问题和部分隶属问题[40]。

本文选取被广泛使用的fsQCA方法，从整体上探究企业内员工反馈寻求行为驱动因素的多重并发组态路径，基于以下3点原因：首先，员工反馈寻求行为是由个人因素和组织情境因素中各个要素协同联动共同作用的，选择该方法能够从组态视角探究各要素与员工反馈寻求行为之间的非线性关系；其次，fsQCA方法兼具定性研究和定量研究的优势，既适合10或15个以下的小样本研究，也适合15～50个的中等样本研究，同时也适合100个以上的大样本研究。本文最终选择的151个研究对象，属于大样本案例研究，应用该方法可以保证分析结果的内部效度；最后，本文聚焦产生高频员工反馈寻求行为的组态路径，选择该方法能够对比高频与非高频员工反馈寻求行为的组态路径，完善研究结论。

3.2 变量校准

采用QCA方法需要对原数据进行再校准，以转化为集合隶属，而校准就是给案例赋予集合隶属的过程[41]。模糊集方法要求根据理论概念设定目标集合，并根据恰当的标准和外部知识设定3个临界值：完全隶属点、交叉点和完全不隶属点，转化后的集合隶属度介于0～1之间。参考Fiss[42]的做法，本文在李克特量表数据收集的基础上，将5个条件变量和结果变量的高频反馈寻求行为的3个锚点进行设置，设置“5”为完全隶属点，设置“3”为交叉点，设置“1”为完全不隶属点。非高频反馈寻求行为的校准规则与高频反馈寻求行为的校准规则相反。

3.3 必要条件分析

本文借鉴谭海波等[43]的做法在进行组态分析之前，进行必要条件分析，高频和非高频反馈寻求行为前因变量的必要条件分析结果如表3所示。

表3 前因变量的必要条件分析

衡量必要条件的指标就是一致性。通常情况下，前因条件的一致性分数大于0.9，就可以认为是结果的必要条件[44]。表3显示，高支持性的组织文化和高变革型领导的一致性分数分别为0.927和0.917，均大于0.9，以上两个条件是产生高频反馈寻求行为的必要条件。

3.4 组态分析

利用fsQCA3.0软件，根据Morgan的建议[45]，本文将一致性系数设置为0.8，频数阈值设置为1，结合PRI一致性大于0.7，最终得到产生高频员工反馈寻求行为的4条路径和非高频反馈寻求行为的两条路径(见表4)。在模糊集的定性比较分析中会得到3种解：复杂解、简约解和中间解。复杂解只分析实际观察到的案例，并且不使用逻辑余项；简约解纳入了所有可能的逻辑余项；中间解只使用符合理论和实际的逻辑余项。通常情况下，相较于复杂解和简约解，学者们更倾向于中间解，并结合简约解区分核心条件和边缘条件。对于既出现在简约解中又出现在中间解中的条件被定义为核心条件；对于仅出现在中间解中的条件，定义为边缘条件[38]。

3.4.1 高频员工反馈寻求行为组态分析

由表4可知，在个体因素和组织情境因素的交互匹配作用下，生成4条组态可以产生高频员工反馈寻求行为，且4条路径的一致性分别为0.936、0.928、0.961和0.943，说明这4条路径构成了高频员工反馈寻求行为的充分条件。模型解的覆盖度为0.912，即4条路径很大程度上解释了产生高频员工反馈寻求行为的原因。为了更好地解释4条路径中各个前因条件的效果和作用机制，结合现有研究对4条路径进行分析。

表4 高频/非高频员工反馈寻求行为组态

(1)环境不确定性情境下的个体驱动型。组态H1表明，在高环境不确定性情境下员工具备高学习目标导向和高自我效能感，即使组织文化不支持，无论变革型领导是否存在，都可以产生高频员工反馈寻求行为。其中组态H1显示出在环境不确定的条件下，个人学习目标导向和自我效能感发挥积极作用。在这个组态下，员工面临的是所处的工作情景和工作信息较为模糊，组织缺乏支持反馈的组织文化，但是员工个人拥有极强的个性特征，这种个性让他们不安于现状，即使面对劣势情境，为了谋求出路，他们也会表现出积极的反馈寻求行为，让自己摆脱困境。高学习目标导向、高自我效能感的个体在进入组织之后，强烈的不确定性会促进其角色外生行为，例如帮助和建言等[46]，因此，这部分员工的行为可能会正向影响上司和老员工，在加快自身社会化进程的同时，带动组织形成支持反馈的文化氛围。

(2)学习目标导向和组织文化双重驱动型。组态H2表明，员工具备高学习目标导向，在高支持性组织文化的情境因素影响下，即使环境确定，无论何种个体效能感，变革型领导是否存在，都可以产生高频员工反馈寻求行为。其中组态H2显示出在环境确定的前提下，个人学习目标导向和支持性组织文化对高频员工反馈寻求行为的产生发挥核心作用。学习目标导向与员工反馈寻求行为之间存在正相关关系[16]，且具有学习目标导向的员工，更倾向于自我改进信息的寻求方式。具体而言，当具备学习目标导向的个体在寻求反馈信息时，会自觉降低感知到的反馈寻求成本，提高对反馈寻求信息的评估价值和期望价值[47]。而支持性的组织文化作为一种包容型的组织文化，允许员工犯错，为员工提供一个良好的学习文化氛围，从而为组织创建了一个联系学习的组织文化系统。London等[48]就曾指出当组织支持员工学习来提升自身能力和谋求自身发展时，员工会倾向于更加积极的反馈寻求。

(3)学习目标导向和变革型领导双重驱动的自我效能型。组态H3表明，员工具备高学习目标导向，无论组织环境如何及是否存在支持性组织文化，只要存在变革型领导，在自我效能感的辅助作用下，就能产生高频员工反馈寻求行为。其中组态H3显示出学习目标导向和变革型领导发挥核心作用，自我效能感发挥辅助作用，而环境不确定性和支持性组织文化的有无对反馈寻求行为并没有影响。在该条路径下，具有高学习目标导向的员工在面对接受变革、鼓励下属创新求变并为员工提供美好愿景的变革型领导时，强自我效能感会感知到领导的喜好，弱化不安全感，一旦员工感觉到时机成熟，便会为了反馈的工具价值积极寻求对自身有用的信息，谋求自身发展。

(4)变革型领导和组织文化双驱动的环境不确定型。组态H4表明，在高环境不确定性的条件下，无论员工个体因素如何，只要组织情境中存在高变革型领导和高支持性组织文化，就可以产生高频员工反馈寻求行为。其中组态H4显示出变革型领导和支持性组织文化发挥核心作用，环境不确定性发挥辅助作用，而员工个体因素中学习目标导向和自我效能感均对反馈寻求行为没有影响。在该条路径下，变革型领导倡导个体自信、勇于求变的思维。支持反馈的组织文化能够提升个体向上级和同事反馈寻求的频率，从而使角色清晰化，并提升任务绩效和组织绩效[49]。在支持性的组织文化和变革型领导这两个必要条件的双重作用下，无论员工个性如何，一旦面临不确定的工作时，就会积极地进行反馈，以谋求角色定位和绩效提升。

通过对比以上4条路径发现，组态H3和H4的覆盖度明显高于组态H1和H2，H3和H4分别解释了结果变量的75%和77%，即多数员工的反馈寻求行为是通过H3和H4两条路径实现的，且H4这个组态的覆盖率最高，这充分地说明了环境不确定性、支持性组织文化、变革型领导3个因素组态对于员工反馈寻求行为影响的重要性。组态H1和H2的覆盖度分别为37%和47%，证明实现高员工反馈寻求行为的路径具有多样性，不同因素交互组合形成的路径对员工反馈寻求行为的影响具有等效性。

3.4.2 非高频员工反馈寻求行为组态分析

根据QCA因果非对称性的特点，即结果的出现与不出现的原因是不一样的。为了更加全面地了解员工反馈寻求行为的产生机制，本文将导致非高频反馈寻求行为的组态进行进一步分析(如表4所示)。本文发现，产生非高频员工反馈寻求行为的组态路径有2条。首先，组态NH1显示，在缺失自我效能感、缺乏变革型领导和环境不确定性的条件下，无论是否存在学习目标导向和支持性组织文化，均难以产生高频反馈寻求行为。其次，组态NH2显示，无论组织环境是否确定且是否存在变革型领导，当组织内部不存在支持性组织文化，对于具有极低的学习目标导向和低自我效能感的个体来说，都不会产生高频反馈寻求行为。本文发现组态NH1和NH2的覆盖度基本持平，分别为56%和58%。由此说明，在组织管理实践中，主要是由这两条路径抑制了高频员工反馈寻求行为的产生。通过与产生高频反馈寻求行为的4条路径进行对比，二者之间存在非对称关系。

3.4.3 稳健性检验

稳健性检验是QCA分析中至关重要的一步。本文参考Ragin[50]提出的稳健性检验方法之一，将案例频数阈值由1改为2，检验高频反馈寻求行为产生的组态，稳健性检验结果如表5所示。由稳健性检验结果可知，组态构型原始组态保持一致。因此，本文的研究结论较为可靠。

表5 高频员工反馈寻求行为组态稳健性检验结果

4 结论与启示

4.1 结论

作为员工谋求发展和为组织创造价值的重要手段，员工反馈寻求行为在提升个人和组织绩效、加速员工社会化进程、提升组织创新效率和增加管理有效性等方面都具有重要作用。本文基于组态视角，结合QCA研究新方法，分析了影响员工反馈寻求行为的个体和组织情境因素的多重并发和复杂因果关系。

首先，本文通过必要条件分析发现，高支持性的组织文化和高变革型领导是员工产生高频反馈寻求行为的必要条件；其次，本文采用组态视角和QCA方法研究发现，存在4条高频反馈寻求行为路径，分别是环境不确定性情境下的个体驱动型、学习目标导向和组织文化双重驱动型、学习目标导向和变革型领导双重驱动的自我效能型、变革型领导和组织文化双驱动的环境不确定型，这4条路径体现了实现反馈寻求行为的多重实现形式；存在2条非高频反馈寻求行为路径，且与高频反馈寻求行为之间存在非对称关系。这说明组织管理者可以根据员工个体因素和组织情景因素现状，对比实现高频反馈寻求行为4条路径中相近的组态，在学习目标导向驱动、变革型领导驱动和组织文化驱动下，选择适合组织发展需要的反馈寻求行为路径。最后，在本研究中，高反馈寻求行为的4个组态包含了3个学习目标导向、2个支持性组织文化和2个变革型领导，在非高反馈行为的2个组态中，包含了1个学习目标导向、1个支持性组织文化和1个变革型领导，反映出3个因素在促进员工反馈寻求行为起到的重要作用。

4.2 理论贡献

第一，本文基于人-境互动理论，将个体因素和组织情境因素中的多重因素纳入到同一分析框架，构建了员工反馈寻求行为影响因素的作用机制理论研究模型。本文在人-境互动理论的基础上，将个体因素中的学习目标导向、自我效能感、组织情境因素中的环境不确定性、支持性组织文化、变革型领导这5个条件变量进行综合考虑，为实证分析多因素协同影响员工反馈寻求行为的复杂因果机制奠定了理论基础。该模型有助于深入理解组织内员工反馈寻求行为产生的背后个体因素和组织情境因素间的交互作用机制。

第二，本文从组态视角出发，实证研究了个体与组织情境内多重因素对员工反馈寻求行为的协同影响机制，同时探究了影响员工高频、非高频反馈寻求行为的组态路径。一方面，与传统的“自变量-因变量”和权变理论相区别，使得研究结果更加贴近实践，弥补了现有理论只关注单一变量对于结果变量影响的不足；另一方面，能够更完整地阐述员工反馈寻求行为产生的条件，拓展了反馈寻求领域的研究范围。

4.3 管理启示

本文利用fsQCA论证了实现员工反馈寻求行为的复杂性和多样性。通过实证研究解释了员工反馈寻求行为产生的主要构型，系统地分析了个体因素和组织情境因素共同协同联动作用机理。结合理论研究成果，本文提出以下几个方面的管理启示：

第一，重视变革型领导的培养和支持性反馈文化的营造。高支持性组织文化和高变革型领导是员工产生高频反馈寻求行为的必要条件，在企业的管理实践中，对于想要获得高管理绩效，尤其是高创新绩效的企业来说，应该提倡变革型领导风格，为员工营造支持反馈的组织文化氛围，降低反馈带来的心理不安全感，提高反馈寻求的认知水平。通过鼓励下属知识、技能或才干等自身优势的发挥，能够满足个体提升自身能力的内在需求，增强其内在动力并最终提升其工作表现[51]，进而为提高绩效、实现自身价值而积极寻求反馈。尤其对于新入职的员工来说，在其社会化的过程中，需要良好的组织文化氛围的支持和变革型领导的包容，增加积极寻求反馈信息的信心和正确的价值-成本认知，以便快速融入组织，减少磨合成本，激发其创新能力，最终达到员工个人绩效和组织绩效的双赢。

第二，招聘和培训有学习目标导向和自我效能感的员工。对于具有高学习目标导向和高自我效能感的员工，如果给予其适当的情境因素会产生更频繁地反馈寻求行为。在企业人事招聘过程中，招聘人员可以根据岗位特点，通过科学的程序招聘那些具有学习目标、充满自信的候选人，并向他们描述岗位和公司的氛围，让他们提前预设沟通方式[52]；另一方面，管理者也可以通过有计划性的培训课程改变那些自我效能感或学习目标导向不足的员工的认知思维，提供个性化的关怀，提高反馈寻求的频率。

第三，实施员工的差异化管理。支持性组织文化和变革型领导可以改善员工自我效能感或学习目标导向不足等现象。企业的管理者应该根据不同员工的类型采用差异化管理，将不同个性的员工与其相适应的组织情境相结合，促进组织与员工协同发展。针对新老员工采取不同的管理方式。因此，管理者要从差异化角度对员工采取恰当的管理手段。