基于共享服务模式的集团财务控制探究——以A 集团为例

郭守麒

（晋能控股电力集团有限公司，山西 太原 030006）

一、引言

近年来，很多企业准备尝试或正在进行财务共享服务升级转型，对于急需在数字时代找到生存之道的企业来说，财务共享服务转型是一场彻底的管理范式变革，它对于企业实现资源整合、资源共享、规范财务核算、提高财务管理效率等方面具有重要的促进作用。

二、A 集团背景

A 集团是一家大型国有企业，经过多年的经营发展，在规范基础管理、完善制度建设、筹措外部资金、推行财务信息化管理、实施财务监督、人员素质提升等方面不断深化，财务管控能力相较多年前有了明显提升。客观而言，A 集团财务管控基础仍然偏弱，集团层面对下属单位的财务管控仍然存在诸多问题，也在一定程度上影响到集团价值的创造。另外，随着外部经营环境日趋复杂、生产经营外部压力不断增大，A 集团传统分散式的财务核算和管理模式变得越来越难以适应企业的长远发展，集中表现为财务信息处理效率不高、会计信息可靠程度偏低、会计处理成本较高、财务管控力度不足等方面。

（一）财务信息处理效率不高

A 集团所属各分支机构进行日常会计处理、编制众多管理报表后，大量会计信息逐级汇总，需要花费大量时间。集团层面有时会在非工作时间安排临时性工作，财务人员很难及时进行处理，不能够按规定时间进行上报，会计信息及时性因此大打折扣。

（二）会计信息可靠程度偏低

A 集团历经多次重组整合，最近一次整合后的成员单位多为外部企业。由于经营管理以及企业文化的差异，A 集团短期内未能统一会计核算政策，即使是相同的经济业务，不同成员单位的会计处理也可能存在差异。汇总后的数据难以反映出企业经济活动的实际情况，会计信息的可靠程度相应降低，难以支持企业的经营决策。

（三）会计处理成本较高

为了进行会计处理，A 集团各业务板块、子分公司无论大小，都设置了完整的财务机构，配置了出纳、会计等必要的财务岗位及财务人员，整个集团财务队伍庞大，人力成本较高；另外，不同层级、不同公司间的财务人员工作负载不平衡，集团内部难以实现财务资源跨地域配置，无法做到“物尽其用”。

（四）财务管控力度不足

A 集团管理层级多、地域跨度广，信息传递存在不及时、信息质量难以保证等问题，增加了集团企业财务管控难度，一些政策的执行力度和效果不能得到很好的保障，甚至影响到企业经营活动的有效开展。另外，基层财务人员疲于应对日常琐碎的数据填报、汇总、加工等基础性工作，没有时间和精力对企业生产经营活动进行专项分析，企业的业财融合因此进展缓慢。

A 集团分散式的财务组织造成工作效率低下、管理成本高企，对管理需求的关注不够，对业务开展的支持不足，严重制约了其本应发挥的业务支持和战略支撑作用。财务共享服务的出现恰恰为重组、并购、变革比较频繁的企业提供了新的解决方案，它能够减少重复劳动，释放有限资源，集中和专注于企业核心业务，实现企业资源整合、优化流程、提高效率、降低运营成本、提升服务质量，最终实现价值创造。

三、财务共享服务构建思路

（一）财务共享服务的本质及特点

财务共享服务的本质是以价值创造为目标、以财务和业务需求为导向，在企业集团内部将一部分财务职能集中到一个新的业务单元或财务组织内，经过财务和业务流程的再造，依据一定的协议，依托信息技术为内外部客户提供标准化、专业化的共享服务[1]。提供财务共享服务的业务单位或财务组织就是财务共享服务中心。财务共享服务具有以下特点：一是标准化。财务共享服务在一个企业内部遵循统一的、标准化的作业流程、操作模式和业务处理规范。二是集约化。财务共享服务整合了业务财务活动中的共性部分，进行业务的归并、整合和集中，产生规模经济效应，降低成本。三是服务化。财务共享服务依据服务水平协议，为客户提供服务，并追求服务客户满意度的不断提高。四是专业化。财务共享服务由专门的人员组成，具有专业化的知识，分工明确。

（二）财务共享服务目标设定

考虑到A 集团财务管控现实需求，财务共享服务目标应设定为：流程优化、管控成本、提质增效和释放资源，持续提升财务管控水平；提高对业务和决策的支持度，达到灵活、高效的效果；推动基层财务人员转型，逐步建立与之相适应的人才培养机制[2]。

（三）财务共享服务阶段设计

参照A 集团业务发展历程，财务共享服务中心的建设前后共分为三个阶段：项目规划阶段、系统开发阶段和推广上线阶段。

1.项目规划阶段。基于对集团项目进行调研分析的基础上，拟定出整体实施计划，包括对公司组织架构的调整、操作流程制度的更新以及岗位职责的细化等方面，这一阶段需要从战略高度到具体系统的业务运营架构进行设计规划（见图1）。

图1 业务运营架构图

2.系统开发阶段。该阶段要实现的任务是信息的数字化传递，包括平台内部以及平台间的信息传递。具体来说，通过使用影像采集模块实现原始信息的数字化转录，提高信息传递效率。构建信息集成系统，以实现信息在不同系统之间的流转、对接。开发智能化、自动化的财务分析和展示平台，提高数据呈现效果。

3.推广上线阶段。根据A 集团经营板块以及管理职能的划分，在集团层面共享平台下构建若干与专业板块运营管理特点相符的子共享平台，对各自所辖范围内的信息进行初步处理后上传至集团财务共享平台。可先行选择某一业务板块进行模拟运行，试运行成熟后再推广至全集团各个业务板块，逐步构建起完整的财务共享服务体系。

（四）财务共享服务系统的扩展和集成

利用网络信息集成手段，将业务规划与财务管理相互结合，从企业整体角度出发考虑优化经营管理流程，合理资源配置。根据企业信息化开展程度，评估选择构建或接入集团现有ERP 系统，或以现有财务信息系统为基础进行功能模块延伸。不管采用何种方式，企业都应当重视对已实施信息化的运用，信息是财务共享的基础，二者底层逻辑是相通的。

四、可能存在的困难

（一）思想观念需巨大转变

财务共享服务中心的建立对于集团财务管理无疑是一次巨大的变革，企业上下要树立财务转型发展信心，建立全员参与的共享理念和思维框架。其中涉及到流程重组、岗位调整、工作内容和方式改变将影响到企业的每位员工，因此需要获得集团各个阶层、各个部门的理解与支持，特别是基层员工，财务共享意味着很多基础财务工作基本都将实行电子化操作，年龄偏大的员工可能在学习适应上面临挑战。

（二）部分经营管理层的不支持

建立财务共享平台的过程就是进行制度再造、系统再造、流程再造的过程，在巨大的变革中，必将牵动诸多利益，必然会面对很大的阻力。领导者的决断与支持是保证财务共享平台能否顺利实施的关键，企业要把平台建设作为一项革命性工程来长久推进，要保证策略的延续性，不能因为阻力很大就“做减法”，不能因为领导层的更替而改变目标，最后演变成为对财务部门的“自我革命”[3]。在实际工作中，部分企业经营管理者对建立财务共享中心缺乏系统且深入的思考和布局，在面对转型成本高、投入大、周期长、见效慢等问题，又会产生“不敢建”“不愿建”“不会建”的畏难情绪，使得经营管理层难以达成统一意见，在面对阻力和困难时往往一再退缩，建立财务共享中心最后不得不沦为“一纸空谈”。

（三）基层财务人员的转型障碍

财务共享服务模式对基层财务人员的工作提出了全新的挑战。通常，各单位财务人员构成一般都是“金字塔”型，记账、核算、报表等基础业务的财务人员数量最多，从事财务分析、预算管理的人员数量次之，只有少数位于“金字塔”顶端的人员从事关于战略规划、决策支持等管理型财务工作。建立财务共享服务中心后将腾出大量基层财务人力，这些人员需要向管理、控制方面进行转型，财务人员结构将逐步向“纺锤”型结构转变，这需要转岗人员学习大量关于财务共享、财务分析、风险管理、内部控制等方面的知识和技能以满足新岗位的需求。

（四）信息管理成本的增加

财务共享服务中心将取消原先财务工作中共性的、重复的部分，并以精简化、标准化的处理方式取而代之，对于企业而言能够起到节省成本的目的，但相应的会增加由于信息集中、管理集中而产生的新增加的成本支出，例如新建或改造办公场所发生的改扩建支出、扩容服务器的设备支出、开发信息处理解决方案的支出，除此以外还需考虑重构流程后权责是否明确、管理是否顺畅等方面的问题。企业要综合分析成本与收益的关系，确保财务共享的实施能够为企业带来正向收益。

（五）高标准的“三要素”要求较高

财务共享服务中心对企业在技术能力、资金实力、人才储备三方面的要求都相对较高。首先，财务共享服务中心多以大数据、云计算等新兴数字技术作为支撑。实际工作中，大部分企业仅仅是提高了企业财务管理信息化程度，如使用一些成熟、简易的信息化软件，在财务管理和整个生产经营的核心环节尚不能按照自身实际进行针对性的开发，在流程再造中难以整合产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、加工制造、终端零售等环节产业价值链，以达到全面提升运营效率的目标。其次，财务共享服务中心的建立需要持久且充沛的资金投入，而我国企业普遍面临融资难、融资贵的现状，在日常经营之外进行费时费力且风险相对较高的管理改革，无疑是具有挑战性的。最后，财务共享服务中心的建立要求企业具备高素质、复合型人才团队，能够在日常工作实践中根据企业生产经营管理需求，摸索出一套能够真正落地实施的解决方案。

五、对策建议

（一）坚定信心，紧抓科技革命和产业变革新机遇

从我国经济发展态势上看，数字科技的高速发展将在供给端带动千兆宽带、5G 基站、工业互联网、服务器等新基建的建设，客观上也倒逼制造企业加快数字化转型升级的步伐，建立财务共享服务中心正是企业数字化转型的关键举措之一，是企业发展到特定阶段需要掌握的“生存技能”[4]。财务共享服务中心的建立过程将对企业要素组合、组织结构、业务流程、商业模式等方面进行重塑，有助于企业降低经营成本、提升发展质量、改善经营成效。因此，适时推动建立企业财务共享服务中心是非常重要的，管理层必须要树立坚定信心，达成一致的思想共识，从上至下引导企业全员做好思想转变，积极参与到财务共享服务构建和流程再造的过程中。

（二）因时制宜，打造独具特色的转型升级之路

不同实力的企业可以选择适应自身实际的财务共享服务构建之路。大型企业资金足、技术实力强，可选择偏向于全方位、系统性的改造方案，对于大部分中小企业而言，可先选择从某一点切入进行局部化的尝试。企业要结合自己的业务特点、业务需求、管理痛点来选择财务共享切入角度，构建自己的财务共享服务起步场景。财务共享服务的建设不是一蹴而就的，企业要综合考虑自身资源禀赋、管理能力、人员素质等基础条件，在捋清最切实可行的切入点后从局部化的改造作为尝试，多维度多路径将财务共享落地实施，小步迭代快跑，顺势而为。此外，企业可通过借鉴龙头企业成熟经验、向科研院校咨询合作等方式用于自身财务共享服务的构建，减少试错成本，少走弯路。

六、结语

财务共享服务是企业财务管理的一项深刻变革，成立集团层面的财务共享服务中心，对于夯实企业财务核算基础、整合集团资源、发挥共享优势具有重大促进作用，特别是对于国有企业而言，财务共享服务中心的构建能够帮助企业优化业务流程、筑牢财务管控基础、提升管理决策水平，促进企业实现可持续平稳发展。