企业成本管控存在的问题及对策研究

朱明

摘要：随着国际贸易摩擦的不断升级，经济全球化遭受严重打击，国内制造业感受到转型“剧痛”。为此，国家适时提出了经济内循环概念，在产能无法通过外贸消化的情况下，进一步加剧国内制造业企业的竞争压力，企业利润空间受到挤压，发展受到局限，倒逼企业转型。企业采取成本领先战略便是一种发展方式，必须对成本进行严格管控，从而保持在市场中的竞争优势。文章从制造业成本管控的含义及重要性出发，揭示成本管控中存在的问题，辅以案例分析，提出有针对性的对策建议。

关键词：企业;成本管控;问题;对策

迈克尔·波特先生于1980年在《竞争战略》中首次提出成本领先战略，成为40年来企业赖以信奉的发展指南，成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，亦是企业在市场竞争中的核心竞争力。因此，要想在成本上领先行业内企业，如何做好成本控制是所有企业都必须面临的一个重要管理课题。成本管控，即成本的管理与控制，可以分为成本分配与成本控制两大类。成本分配是研究企业间接成本在不同产品间的分配问题，追求的是对企业成本核算方法的优化;成本控制是研究生产耗费与效益之间关系的问题，追求的是同样生产耗费条件下取得最大效益，或者是相同生产效益条件下用最少的生产耗费。

随着国际贸易摩擦不断升级，国内生产要素红利的消失，我国制造业企业更要不断创新，不断打磨核心竞争力，倒逼企业取得更快的、更大的突破，以全新的面貌向全球展示我国制造业的实力，同样价格我国更优，同样质量我国更廉，这对企业成本控制能力建设提出更高的要求。成本管控工作应贯穿于企业的整个生产过程，不是企业某一部门的工作，涉及采购成本管控、生产制造管控、物料节约管控、管理成本管控等多方面全方位。有效管控企业生产运营成本，是制造企业在激烈竞争中的强劲力量。本文通过分析成本控制对企业竞争优势的重要性，揭示了企业成本控制中存在的一些问题，针对这些问题，提出了我国制造企业成本控制的对策建议，以增强全体员工的成本控制意识，提高成本控制能力，从而为企业在未来的竞争中获得显著的成本优势和先发优势，增强企业的核心竞争力。

一、企业成本管控的重要性

成本控制是企业管理中不可忽视的主题。在信息如此发达、信息传递如此便捷的21世纪，有效的成本控制是企业在激烈的竞争中脱颖而出的重要途径之一。根据国家统计局发布的权威数据显示，2021年1月～8月，有色金属、煤炭、农副产品等关系国计民生的生产资料价格明显上涨，其中有色金属同比增长100%以上。与此同时，劳动力成本在不断上涨，2020年全国城镇非私营企业职工年平均工资9.74万元，比上年增长7.6%。由此可见，随着国内生产要素红利的消失，使得我国制造企业的竞争加剧，企业迫切需要通过成本控制来提高经营业绩。

（一）有利于企业增加利润

成本的降低最终能体现出企业利润增加，当企业在销售增长的情况下，降低成本能使企业利润增长得更快;在销售增长困难情况下，降低成本能使企业利润增加;在销售下降的情况下，降低成本能有效控制利润下降。因此，成本控制是企业经营管理中不可忽视的重要内容，是企业增加利润的重要法宝。

（二）有利于建立企业“护城河”

成本控制帮助企业拥有产品定价权，建立企业护城河，使同行业其他企业无法或不得不付出高昂的代价才能跨越。一旦企业在行业中具有成本优势，产品趋同或创新并不是行业的主要驱动力，企业就会有资金来控制行业中的产品价格。因为企业在产品定价分析和产品市场定位策略方面，产品自身成本是重要参考因素。当行业内其他企业因成本原因，在价格方面无法跟进时，企业因此可能会扩大市场份额。这是企业的“护城河”，有效的成本控制降低了企业的运营成本，使企业在产品定价上具有更大的可操作空间，既可以增强企业抵御市场风险的能力，又可以提升企业的市场竞争力，奠定市场地位。使企业在同行业残酷的竞争中处于不败之地，有利于企业能够抓住机遇，实现整体战略目标。

（三）有利于带动企业管理模式的转变

企业管理是随着内外环境的变化及企业自身發展需要而不断变化的。企业实施成本管控也是需要企业日复一日地不断新定、修正管控措施。企业成本不会无故自动下降，也是偶然急剧下降，它是企业坚持不懈地努力的结果。通过采取一系列成本控制措施，理顺企业内部管理关系，明确责任分工和奖惩机制，从而形成全员参与的文化氛围。企业需要不断地提高成本控制水平，提高生产工艺技能，提高生产效率，从而提升企业的整体管理水平，最终带动企业管理模式的转变。

二、企业成本管控存在的问题

（一）管理层缺乏成本管控的大局观

在我国众多的制造业企业中，关心成本控制的仅限于企业管理人员，由于我国现代化企业发展较晚，管理人员对成本控制仍停留在对材料成本、人工成本和制造费用的管理层面，对于各部门、基层员工成本控制意识要求不够。在部门层面，管理人员缺乏成本控制大局观会导致生产部门与销售部门协同的脱节，生产部门只关注生产进度、原材料及动力的节约以及产品质量，销售部门则只关注客户满意度、合同回款进度等等。在财务层面，财务人员仅停留在财务核算成本上。而财务核算体系仅仅作为“事后监管”的代表，往往无法做到对成本管控的事前预测。在基层员工层面，成本控制意识淡薄，绝大部分员工不了解成本控制的概念，更提不上有意识地参与其中。

成本控制要从企业战略发展的角度来考虑。由于管理人员缺乏大局观以及先进的成本控制理念。在管理人员的意识中，成本控制仅停留在提高产量，降低单位成本，从而提高利润的层面，未考虑对企业商业模式加以分析。企业成本控制的根本目标在于建立企业竞争优势，那么就需要结合企业的商业模式来分析，商业模式需要考虑客户需求以及细分市场的诉求，不能一味地提高产量。

（二）缺乏配套的激励机制，人员积极性不高

由于企业管理人员缺乏员工成本控制的意识，未将成本控制结果与部门及个人绩效挂钩，导致配套激励机制的缺失，员工积极性不高。制造业企业广泛采用一种定额制度，制定了详细的材料定额消耗标准，单企业的成本管控评价与监督机制缺位，导致其成本管控效果不佳。与此同时，一般企业管理人员未在企业设置独立的成本管控评价与监督部门，缺乏及时收集、分析、反馈成本管控成果的信息管理系统。人员的成本控制行为无法得到客观评价，将会严重打击积极执行成本控制人员的主观能动性，甚至可能会出现贪污腐败行为，最终导致没人执行成本控制。

（三）缺乏完善的成本管控体系

制造企业的成本控制体系专业性强，贯穿整个企业运营过程，并且在控制方面具有较强的及时性。这些客观现象使得企业难以很好地运行系统，这需要各个层面、各部门的大力支持与配合。一方面，企业的各种管理制度不完善，各种机制的特性不兼容，一些企业的管理人员往往不重视这些机制不健全对企业成本控制带来的负面影响。另一方面，企业管理人员往往忽视隐性成本，如资金占用的机会成本，企业制定不合理的生产计划，或者采购人员为了完成采购任务而盲目大量采购，导致大量存货需要存放，同时加大存货资金占比，产生大量的物流费用和存储费用，造成存货周转率和资金流动性降低;采购人员从自身利益出发，未关注采购品价格与质量的关系，采购了不符合生产要求的产品，造成的浪费;人力成本，企业管理及生产效率低下，制定的工作计划经常无法完成，由此导致大量招聘人工或加班，增加了人工成本。

（四）成本核算方法不当

由于管理人员缺乏成本管控的全局观，导致对成本控制财务核算方法运用与公司所处行业、经济周期以及发展阶段不相匹配，财务核算结果并不能真实、准确地反映企业生产经营情况。以保健品加工制造行业为例，产品剂型较多，产品规格也不统一，原材料以中药材为主，原材料类别多，生产工艺完全不相同，如果仅适用加权平均成本法核算，复杂业务较多月份成本较高，反之成本较低，按月记录的成本忽高忽低，无法真实了解成本控制的好坏及趋势。更没有对管理费用进行适当分摊。

三、完善企业成本管控的对策

（一）加强管理人员成本管控意识，动员全员参与

随着社会经济的不断发展，消费者对产品需求的差异化、多样化，传统的成本管控理念已经不再适合当前的经济发展。企业管理人员应改变传统的成本管控理念，迫切需要掌握与当前环境和经济周期相适应的成本管控理念。成本控制不再是单一的财务方面要求，而是作为一种战略控制手段，是与企业发展战略的有机

结合。

宣传现代化经济下成本管控的含义，管理人员要从旧思想中解放出来。要知道，成本管控已经从单一化、静态化逐步转变为全局化、动态化。管理人员必须站在长远的角度来看待企业的发展，从全局的思维实行企业的成本管控策略。需要不断地加强管理层的成本控制意识，建立健全合理的、可执行的、完善的企业的综合管理体系，提升企业的整体管理水平。一方面，要树立强烈成本管控意识，围绕降低经营成本、提高生产效率、提升产品质量等方面，企业全体人员全方位地开展采购、生产、销售等全过程的成本管控工作。另一方面，管理人员要制定一系列管控措施，使企业员工充分了解成本控制工作的含义与意义，积极主动参与到各自的岗位上，通过企业领导推动、全员参与的方法，提高企业全体人员对成本管控的重视程度，从根源上巩固夯实成本管控工作。

（二）完善激励机制，调动人员积极性

企业员工是企业的基石，是企业保持平稳运行必不可少的组成部分，企业的生存发展需要采购、生产、销售等环节基层员工的具体执行，是企业方针政策落地的具体实施人，因此，企业的生存和发展不再仅依赖技术优势就足够，更重要的是企业员工的主观能动性。

为了更好地实施成本管控制度，充分发挥员工的主观积极性，企业应在各环节建立员工成本控制措施，同时实行成本控制考核机制，考核结果与员工绩效、职位晋升等挂钩，并做到赏罚分明。只有这样，员工才能知道自己的每一个行为都关系到自己的切身利益，使员工的利益与企业的利益相结合，使每一个员工都有实施成本控制的动力。为了保证激励机制的正常运行，必须做到以下三个方面：一是建立完善的成本控制体系，确保每一项成本费用的发生以及每一项成本控制措施的执行都能溯源到具体责任人。二是制定适合本企业自身发展需要的费用控制标准，如日常费用定额、材料消耗定额、工时定量等，完善重点/非日常费用目标激励管理，建立专项费用单独审批制度。三是建立健全成本控制奖惩制度，严格按照公司确定的成本控制计划和预算定额来执行，对于超出定额，应及时分析原因，如是由于人为原因，则应对责任人作出相应惩罚。对于成本节约部分，或为公司成本管控提出合理建议，对成本节约有积极作用的，应按照激励制度提取一定金额的奖金，并在职位晋升上优先考虑，促使每一个员工都尽可能重视费用的节约。充分调动每个员工的主观能动性和创造性，在保证产品品质的情况下，尽量降低企业各个环节的成本，可以最大程度地提高企业在市场竞争力和可持续发展能力。

（三）制定合理的成本管控评价体系

企业应可能详尽地分析实际存在的问题，找准影响成本的因素，为本企业量身定制成本控制评价与考核体系。企业在制定成本控制评价与考核体系时，应充分考虑企业的三个阶段，即：一是事前备案调研阶段，事前必须进行深入的调查研究，摸清企业运行的每一个环节;二是事中实施监控阶段，事中不断总结经验，及时调整成本管控考核体系;三是事后记录归档阶段，事后及时整理档案材料，并进行归档，由专人保存。如此一来，通过事前事中事后每个阶段的无缝衔接，让企业管理人员可以清楚地看到每一笔支出的详细情况，以及横向纵向的比较分析，更好地控制各项成本。

（四）采用适合自己企业特点的成本核算方法

成本核算是企业确认经营成果的重要环节。企业要了解经营情况，就必须对企业经营进行成本核算。关于成本核算有多种方式方法，不同的行业、不同的规模和不同的生命周期等情况均会对核算的准确性产生影响。因此，企业在实际执行过程中，要选择适合自己的核算方式，核算方式有许多种，如品种法、分批法、平行结转分步法、作业成本法、标准成本法、责任成本核算等等，要综合运用以上核算方式，达到最佳的成本计算和最优的成本控制。

目标成本是一种预计成本，包括计划成本、标准成本和定额成本等。目标成本是企业成本管理体系的关键要素，企业应该根据自身条件和历史情况来分析多年经营成本数据，设置一个合理的目标成本，过高或过低的目标成本都会影响其应用效果，在执行应用过程出现不合理的情况，应作相应的调整。

传统的成本核算方法可能会造成对高产量产品多计成本，对低产产品的小计成本，源头在于制造费用的分配方式存在问题，致使无法真实准确反映产品的实际成本，最后走向错误的方向及决策（产品线布置、定价机制等等），让企业失去竞争先机。而作业成本法较为先进，应该引入企业并使用，这种方法可以较好解决制造企业产品多样化后成本费用的分配，从而提高单个产品成本的核算准确性。因此，制造企业应该选择适合自身企业特点的成本核算方法，更有利于自身的发展。

四、结束语

随着国际贸易摩擦常态化时代的到来，面对日益激烈的市场竞争环境，现国内人口、土地等生产要素红利的消失，企业之间的竞争越来越依赖于企业对成本控制。企业做好成本控制不仅能给企业带来可观的经济利润，还能使企业业务流程更精细化，提高产品在市场竞争的成本优越性，企业和企业管理者应从全局出发，完善成本管控体系，制定适合行业发展要求和自身条件的成本管控策略，努力提高企业的成本管理能力，提高企业行业竞争力，把企业推向更高水平。

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