关于企业绩效沟通机制优化的探讨

江泽昭 中国水利水电第八工程局有限公司

一、绩效沟通的涵义及作用

（一）绩效沟通的涵义

绩效沟通是指管理者与考核对象在绩效管理的过程中就绩效目标实现交流各类与绩效有关的信息的过程。在绩效沟通中，双方致力于寻找改善绩效的措施，并着眼于下一阶段企业与员工绩效改进的一种管理方法。绩效沟通贯穿于绩效管理过程中的各个环节，它包括绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通和绩效改进沟通四个环节（见图1）。

图1 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节

（二）绩效沟通的意义

1.对企业的意义

本人所在大型国企因传统业务的逐步饱和，提出拓展业务转型升级，打造最具行业特色的投资集团的发展理念。工程局围绕发展战略及工作部署，加快转型升级、进城融城的步伐。从以往传统的水利水电施工总承包，向市政公用工程水环境生态治理的全新领域进发，全方位聚力水利、水电、水环境生态治理“新三水”的发展战略思路和方向。

绩效沟通是实现企业绩效目标的有力保证，通过绩效沟通可以使管理者和考核对象就绩效目标达成共识，有助于管理者全面了解考核对象的工作进展情况并有针对性地提供相应的资源和辅导，并帮助考核对象不断改进绩效，确保组织绩效目标的顺利实现。有效的绩效沟通能进一步提高组织工作效率，降低企业的隐性成本。同时，沟通有利于消除管理者与考核对象之间的隔阂，保证企业绩效考核的透明性，营造公平竞争的工作环境。

2.对员工的意义

通过沟通，能使考核对象更加清晰地了解自己的绩效目标，绩效实施过程中及时得到管理者的支持与辅导，深刻地了解的自身的不足，取长补短，从而提高技能、不断改进工作绩效。

二、公司绩效沟通存在的问题

（一）对绩效管理的认识存在误区

1.忽视绩效沟通的价值

目前，公司绩效管理工作的开展主要是针对于两级经营负责人实施经营业绩考核，经营业绩考核结合干部测评结果直接应用于确定干部年薪，容易让考核对象误认为绩效管理的目的就是分钱，而忽视了绩效管理的意义，也随之忽视绩效沟通的价值。不少管理者认为公司没有必要进行绩效沟通，绩效沟通不但实际效用极小，而且浪费时间，他们更愿意忙于业务管理。对于一部分考核对象而言，他们误解了绩效沟通的目的，对其存在排斥心理。

2.认为绩效沟通是人力资源部门的事，与业务部门无关

绩效管理一般由公司人力资源部门负责组织实施，由业务部门共同参与。在公司绩效管理的各个环节，业务部门通常认为绩效管理只是人力资源部门的事，而无视自己的“主角光环”，业务部门管理者填写绩效考评表交给人力资源部门就完成了绩效考核，绩效沟通就是人力资源部门的事，与他们无关。

3.偏重于绩效结果反馈，忽略其它环节

有效的绩效沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，它强调沟通的持续性与全程性。目前，公司管理者与考核对象的绩效沟通往往仅存在于与考核结果不理想的干部进行劝勉谈话或撤职谈话，绩效偏重于绩效反馈沟通，而忽略了其他环节。由于管理者轻视全程的沟通，考核对象往往因为没有参与到绩效目标的制定中，很难与公司制定的绩效目标达成共识。在绩效实施环节，考核对象在工作中遇到的问题得不到上级的帮助，由于考核对象能力缺陷、遇到外部障碍或者是其他意外情况造成的绩效目标不合适也得不到及时的调整与修正。这样一来，在绩效反馈时考核对象常常认为公司是秋后算账，对自己不够公正，管理者也对考核对象的绩效结果常常表示不满[1]。就绩效改进阶段而言，公司在绩效改进沟通方面也存在不足，主要表现在与考核结果靠前的考核对象没有沟通，欠缺下一步改进计划，长此以往不利于双方的长远发展。

（二）绩效沟通的环境存在障碍

1.人际障碍

公司本质上还是一家具有近七十年历史的国有企业，旧有体制机制上的人际障碍无法完全破除，一部分人员思想保守、对公司整体业绩提升的责任意识不强，愿意讲和气，当“老好人”，对于绩效沟通有消极情绪，怕影响人际关系，严重影响了绩效沟通客观性和准确性。

2.制度障碍

绩效沟通作为绩效管理的灵魂，需要有健全的制度保障才能顺利地开展。但是，在公司现行的考核办法中绩效沟通仅体现在将绩效考核初审结果反馈给考核对象并征求其意见，而且在实际工作中此环节也存在缺失或者执行不到位的情况，由此可见绩效沟通机制仍需进一步完善。

3.渠道障碍

绩效沟通渠道是传递绩效信息的载体，公司绩效沟通的实施往往受困于沟通渠道。主要表现在两个方面：一是沟通渠道过于单一。在公司绩效沟通通常是正式沟通，通过正式的干部谈话、审议绩效申诉书面材料等方式就绩效信息进行交流。此种沟通渠道存在信息传递沟通速度慢、比较刻板等问题。二是绩效沟通渠道不畅通。公司在实施绩效沟通过程中多采用下行沟通的方式，由于缺少双向沟通，管理者与考核对象往往产生信息不对称的情况，影响了沟通质量与效率，最终导致绩效目标实施不力。

4.组织文化障碍

企业文化在管理沟通过程中起着重要的作用，它影响着员工的思维模式、行为、价值观及行事作风。公司企业文化中关于沟通文化建设仍有所不足，绩效沟通的理念更是难以深入人心，进而成为影响绩效沟通的障碍。

（三）技巧上存在缺陷

1.缺少绩效沟通目标

有效的绩效沟通应该遵循具体的绩效目标，然而在公司实际的绩效沟通当中，沟通的主体很少能够在事先制定绩效沟通的目标，大多是就想要进行沟通的问题直接进行交流，想到哪里谈到哪里。由于沟通的目标不明确，绩效沟通的重点就不突出，需要在沟通中解决的问题得不到强调，考核对象无法了解沟通主体所要表达的真实想法以及传递给他的期望，因此绩效沟通往往流于形式。

2.绩效沟通前准备不充分

管理者在沟通前没有做好充分的准备，如缺少沟通计划、缺少对绩效信息的分析等，这样会导致沟通缺少说服力，考核对象会感觉管理者对沟通不够重视，并对管理者的话不信任，从而造成不良的沟通效果。

3.缺乏绩效沟通技巧

沟通的有效性常常受到个人性格、价值观、情绪或客观环境等因素的影响，由于忽视这些，管理者常常依照自己的沟通风格与考核对象进行交流。在实际的绩效沟通中，他们常常曲解了自己和被考评者的角色，忽略了对方申辩的信息，缺乏技巧性的提问与总结，这都会导致沟通不畅，沟通效果不佳。

三、改善公司绩效沟通问题的对策分析

（一）提高对绩效沟通的科学认识

1.重视绩效沟通的价值

绩效永远是企业的追求的目标，绩效管理作为实现企业战略目标的重要工具必须得到企业上下足够的重视。没有有效的绩效沟通绩效管理就流于形式，因此建议公司利用一切宣贯的机会，引导员工重视绩效沟通的重要性，让员工消除心理的隔阂，摒弃掉对绩效沟通存在的偏见和看法。

2.统一考核主体权责

公司现行的考核办法是360度考核法，考评的主体都具有考评他人的权利，而不承担对考核结果应负的责任，其中就包括与考核对象进行沟通的责任，人力资源部门不能代替各方考核评价者与考核对象进行绩效考核各环节的沟通。对于此问题，建议公司可以尝试改善360度考核法的考核模式，将360度考核源转变为360度信息源，纵向上考核的权责还是统一于上级主管，主管在对下属进行考核时要整理并分析多源的信息，对下属做出一个全方位的评价，这样将考核权分散、反馈权集中，有利于绩效考核主体与沟通主体保持一致，以便将绩效信息全面地传递给沟通对象[2]。

3.建立PDCA绩效沟通模型

绩效沟通过程中，管理者偏重于某一绩效沟通阶段、忽视其他阶段在认识上出现的问题，对此管理者应加强学习，改变错误认识[3]。公司在绩效沟通过程中，应建立PDCA循环模型，将PDCA循环的原理运用于绩效沟通中，也将有效地促进绩效目标的顺利实现。根据Plan（绩效计划）、Do（绩效实施与辅导）、Check（绩效评估与反馈）、Action（绩效改进），形成绩效沟通PDCA循环的基本模型，如图2所示：

图2 PDCA循环沟通模型

这一循环系统由一组共同作用而又彼此独立的绩效沟通环节组成，在四个环节中，大环套小环，在每个环节仍可以运用PDCA循环提高各个环节的沟通质量，从而推动绩效管理呈爬楼梯上升式循环，可以有效实现绩效管理过程中前馈控制、同期控制以及反馈控制的目的，每一个过程都有所涉及，不会出现较大的偏重。

（二）改善绩效沟通的环境，保障绩效沟通的有效实施

1.克服人际障碍

公司应将人际关系不利的一面转换为有利的一面作用于绩效管理，为实现绩效目标作出贡献。应尽量破除旧有的人际障碍，打造员工与公司的共同愿景，增强管理者与考核对象之间的信任和认可度，营造平等沟通的良好氛围，建立双向、互动、平等的沟通方式。

2.做好制度保障

建议公司建立健全绩效沟通方面的管理制度，实现绩效沟通规范化、制度化，为员工参与绩效沟通提供机会。在建立健全此方面管理制度时，公司应从沟通主体、沟通渠道、沟通时间、沟通内容等多方面充分考虑，特别注重绩效反馈申诉机制和冲突处理机制的完善[4]。

3.开拓多种沟通渠道

实现有效绩效沟通的前提是在公司内部建立良好的沟通渠道并保持畅通。在正式沟通渠道的搭建方面，建议公司尽量采取开放式政策，允许员工通过发邮件、企业微信平台对话领导者等方式直接向高层领导反映问题或提出建议。公司也要注意对非正式沟通渠道的开发与利用，因为非正式沟通渠道往往更具有灵活性，能够迅速地适应事态的变化，了解考核对象的真实想法、态度与动机。可以选择的非正式沟通渠道有：实施走动式管理；休息室、留言区等。同时，公司应认识到双向沟通的重要性，避免单一的上行沟通或下行沟通所产生的沟通不足，信息传递不到位等问题。

4.建设绩效导向文化

公司应该培养良好的沟通文化，努力使企业文化与员工个人价值观高度融合。可以考虑从以下两个层面着手：（1）物质层面。公司沟通文化附着在一定的物质实体之上，具体的物质载体主要有：网站、公司期刊、CI用语等，公司通过这些载体向员工传递一种倡导沟通的企业文化，使管理者与考核对象感觉到公司鼓励他们参与沟通与管理，员工应树立一种责任意识与参与意识，加强与管理者及考核对象之间的沟通。（2）行为层面。行为层是指公司提倡沟通文化的具体实践，管理者与考核对象是实践的主体，其中公司领导者的支持是落实此项工作的保证。除此之外，公司还应加强沟通中的引导与纠错，适当地重视和允许沟通中“冲突”的存在，以确保内部沟通能向一个好的方向良性发展。在沟通文化建设方面，公司应结合具体实际，深入分析，避免此项工作浮于表面或过于虚化，应努力将沟通文化转变成员工都认可的习惯性行为方式，使沟通文化成为企业绩效管理良性发展的内在驱动力。

（三）提升沟通能力，增强沟通效能

1.明确沟通目标

明确的沟通目标对绩效沟通的实施是非常必要的，它可以帮助管理者明确沟通的重点与目的，引导其有计划地实施沟通。因此，在沟通前管理者尽量要十分明确为什么进行此次绩效沟通，并努力使被考评者领会沟通的目的，以便赢得其支持与理解。

2.做好充分的准备

沟通之前，管理者应该收集并整理好相关的绩效资料，如：了解管理者绩效目标、近期的工作表现、职业机会与职业限制等。同时，管理者要选择双方充足的沟通时间和安静的沟通的场所，桌椅的摆放要有利于营造友好、亲切的沟通氛围。管理者应提前3-5天的时间通知考核对象绩效沟通的时间、地点、目的等，以便考核对象尽早地分析自己在近期工作中存在的问题。管理者还应计划并事先准备好沟通中发问的内容与

方式，以进一步提高沟通的有效性。3.掌握沟通技巧

绩效沟通是一门饱含技巧的艺术活动，可以保证绩效沟通过程的顺利进行，保持沟通双方关系的和谐稳定，有利于绩效目标的完成。因此，应事先对管理者进行培训，提高其沟通技能。在实际沟通中，管理者要坚持“对事不对人”的原则，以事实为依据与沟通对象进行交流；要懂得认真倾听，恰当地呈现肯定的面目表情，向考核对象传递一种相互尊重、相互信任的情感，并且要善于把握良机，适时地进行反馈；管理者在给予员工正面评价的同时还要恰当地指出员工的不足之处，语言表达上尽量避免使用极端字词，多用“我们”；沟通的目的要着眼于未来绩效的提高；管理者应尽量了解沟通对象的性格特点，根据员工不同的性格具体实施沟通[6]。这些技巧的使用，往往会使绩效沟通取得事半功倍的效果。

四、结束语

公司能否做好绩效沟通是决定绩效管理能否发挥有效作用的关键因素，作为管理者我们还须对此进行积极的探索与尝试。时至今日，公司面临着竞争更加激烈的外部环境，有着更高一层的发展战略要求，绩效管理作为组织战略目标落实的重要工具，只靠已经认识到绩效沟通的重要性已远远不够。只有通过高层领导的身体力行，中层干部的理解支持以及基层员工的配合执行，才能顺利实现公司的绩效目标。