领导力的两种范式

王亚军

企业中的各种变革经常就像扔回旋镖，很大力气扔出去，但过一会儿就飞回原地。比如这几年讲得多的“赋能”。大家开始把赋能当成最IN的管理理念，但在实践中一不小心就变成披着赋能外衣的管控。还有一些企业，不管业务状况如何，HR组织各种培训来赋能一线，却不理解赋能式的培训本来要一线提出需求。而被强制赋能的一线员工苦不堪言，但还不能被看出来，否则就是不拥抱变化。这种情况多来几次，员工会慢慢患上变革疲劳症，心累了、不信了。

如果企业有基业长青的愿景，就必须能把持续变革能力作为一项核心能力。变革疲劳症这种病，一定要治。病因主要是管理层严重低估企业深层转型的机理和难度，以为搞搞企业文化、讲讲企业家精神、培训几种工作方法，就可以实现。实际上，类似赋能、敏捷、精益这类转型，无法通过点状变革来实现。

这是一种管理范式的革命。我最早接触“范式”这个词的时候，认为它只是模式的一种更高级的表达方式，但我错了。范式是美国物理学家托马斯·塞缪尔·库恩提出的一个概念，用来理解科学发展的规律，是指围绕一种理论形成的共同规则、条例、方法、信念等。企业发展可以类比物种起源。对世界是怎么来的这个问题，最早的解释是神创造了世界、人、各种动植物，后来达尔文通过科学研究方法提出了进化论。对于企业是如何成长这个问题的各种理论和方法，也大致可以归为神创论范式和进化论范式这两种。

在神创论范式下，会有一位领导者（神）负责制定战略、建设组织能力，并凭借高超的领导力让这两者整合起来，产生企业绩效。由于神是万能的，所以可以准确预测未来、谋定后动、调兵遣将、用兵如神。这听起来很美好，但实际上这样的领导者，从来只存在于历史故事里，而真相并非如此。

进化论范式下，适者生存。企业的目的是长期生存，是无限游戏。为此，企业需要有创新能力，这类似生物进化中基因突变的作用。好的创新能让企业比竞争对手有更高的投入产出效率，即以更低成本更好地服务客户;差的创新会让企业失去竞争力。进化论无法排除神的存在，但即便有神，神创造的是规则而不是具体的物种，比如DNA其实就是一种规则。

神创论对应的是科层式、机械式的组织。这类组织使用命令—执行—检查—反馈的逻辑，即上级发出命令而下属执行，然后通过检查来发现执行效果和命令之间的差别，并反馈给上级来制定新的命令。这种范式执行效率高，但是反射链条长、速度慢，执行者缺乏工作的自主性和成就感，进而影响工作质量;同时团队成员的决策能力得不到提高，难以培养人才。

进化论对应的是敏捷精益、生物式的组织，使用发现—决策—行动—反馈的逻辑，即团队发现外部机会或风险后，与上级共同制定应对策略，执行并评估结果，再根据评估结果调整策略。这种模式决策链条短、反应迅速，同时团队有更强的主动性和成就感;初始决策质量也许不稳定，但是可以培养团队能力和人才梯队。

在一种范式中正确的东西，到了另一种范式中很可能是错的，而身处两种范式的人甚至无法讨论这种点上的差异，因为不同的范式有不同的信念、假设、规则、评判方法等要素。在这两种范式之间，同样的概念或名词也会有很不一样的标准或内涵，很多时候甚至会相反。

领导力本身就是一个模糊的词，两种范式下的领导力内涵很不一样，在神创论范式下的优秀领导素质，在进化论范式下就不那么优秀了;反之亦然。因此，在考虑领导力的研究、评估和发展时，不可只看到表面而不理解底层逻辑，如果这样，就会越做越错。

（编辑 周静 charm1121@sina.com）

不同的范式有不同的信念、假設、规则、评判方法等要素。在两种范式之间，同样的概念或名词也会有很不一样的标准或内涵，很多时候甚至会相反。