张瑞敏：守林人仍在林中

2021年11月5日，72岁的海尔集团“掌门人”张瑞敏正式宣布“退休”，由周云杰担任海尔新一届董事局主席。在此之前，张瑞敏已经执掌海尔37年，见证了海尔从无到有、不断壮大。37年间，从一盘散沙的青岛电冰箱总厂（海尔前身）到世界五百强，海尔在张瑞敏的带领下走出中国，走向世界，经历了烈火般的淬炼。随着张瑞敏的辞任，人们纷纷感叹老一代企业家的落幕。但实际上，张瑞敏在海尔的舞台上并未谢幕。他的管理思想以及企业理想，随着海尔公司的第一次交棒，才刚刚拉开帷幕。

张瑞敏与海尔的“前半生”

1949年1月，张瑞敏出生在青岛一个双职工家庭，父亲是服装厂的工人，母亲则是纺纱厂的女工。和彼时刚刚成立的新中国一样，张瑞敏经历了动荡且朝气蓬勃的少年时代。在后来的采访中，张瑞敏不止一次回忆起自己高中时和同学们一起到青岛一中图书馆捡书看的事情。在当时，中学生能够接触到的书籍有限，除了课本，几乎看不到其他的课外书，而张瑞敏和同学们从图书馆捡到了大量的经典名作，从茅盾、巴金到契诃夫、莎士比亚。在那个百废待兴的年代，知识成为了少年张瑞敏快速成长的精神食粮，也让他养成了阅读的爱好和习惯，开阔了眼界。

1968年，19岁的张瑞敏高中毕业，进入青岛建筑五金厂当上了工人。那个时候，人们对进国营厂当工人的向往，丝毫不亚于现在的年轻人对大厂的渴望。但早已被知识打开了眼界的张瑞敏，显然不满足于此。在建筑五金厂，张瑞敏凭借勤奋与好学，一路从普通工人干到班组长、车间党支部书记，并最终上任副厂长，这时的他才30岁出头。在上世纪80年代，30左右的年纪能当上国营厂副厂长，绝对称得上是青年才俊，但张瑞敏的抱负远不止这些。在工厂上班期间，张瑞敏坚持白天“搬砖”，晚上“充电”。他报考了一所成人夜大，每天晚上骑着车去上学，风里来雨里去，度过了整整4年。

1982年，张瑞敏与海尔的命运产生了第一次关联。这一年，33岁的张瑞敏被调到青岛市家用电器工业公司任副经理，成为了主管技术改造的二把手。在青岛市家用电器工业公司下面，还有一个名叫青岛电冰箱总厂的下属企业。青岛电冰箱总厂最初主要生产电机和吹风机，1983年正式开始生产电冰箱。张瑞敏作为上级领导，曾参与并负责签订了青岛电冰箱总厂与西德利勃海尔冰箱的引进技术设备协议，但此时的他，还是一个“局外人”，他真正入主青岛电冰箱总厂并与海尔的命运紧紧关联，还是在1984年。

在中国现代企业发展史上，1984年是开天辟地的一年。这一年，40岁的柳传志拿着中科院的20万投资款，在北京上演了联想“传达室创业”的故事；33岁的王石拿着倒腾玉米赚到的启动资金，成立了“除黄、赌、毒、军火不做之外，什么都涉及”的深圳现代科教仪器展销中心；35岁的张瑞敏则在这年的12月26日，在无人愿意接任厂长的情况下，接手了当时连工人工资都发不出来的青岛电冰箱总厂。

张瑞敏到达青岛电冰箱厂时正值寒冬，迎接他的是厂里唯一一条烂泥路以及147万元的外债。彼时的青岛电冰箱总厂一没技术、二没资金，就连环境都十分破败，车间大部分的窗户都没玻璃，有工人把木头窗卸了烤火，甚至还有人随地大小便。虽然客观条件异常艰苦，但张瑞敏深知，内部的管理问题才是最大的隐患。

当时的国营厂工人大都抱着“吃大锅饭”的心态对待工作，对厂里的规章制度视若无睹。为了打破之前“有规章但没有执行”的管理困局，张瑞敏重新制定了13条规定，从具体的基础细节对工人们提出要求。凭借详细具体的新规定加上铁腕处罚，张瑞敏很快就让工人们端正了工作态度。但光是解决工人的管理问题还不够。为了解决给工人发工资的问题，张瑞敏四处筹钱。从上级部门到隔壁生产队全借遍了。

当时的中国，改革开放如火如荼地进行，家电行业正处于早期的卖方市场。张瑞敏知道，只有抓住改革开放的机遇，顺利引进利勃海尔的技术和设备，保障冰箱业务的顺利运行，眼下的经营困局至少能解决一半。

1984年年底，张瑞敏到西德极力争取引进生产线。一天晚上，是西德的节日，有烟花表演，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒！”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。”那是张瑞敏第一次出国，他见识到了工业强国的强大，也领教了工业强国的傲慢。那时候，品牌意识和名牌战略在他的心里生了根、发了芽。

1985年，在张瑞敏的推动下，青岛电冰箱总厂从西德利勃海尔集团引进先进技术，改名为“琴岛-利勃海尔”，生产出了第一代四星级冰箱。在1985年投产当年，就实现了107.3万元的盈利，总产值达到1344.7万元。而这一切距离张瑞敏到任，仅仅过去了一年时间。

永远的“大锤”

2008年，是中国改革开放30周年，这一年，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。文物收藏编号为：国博收藏092号。文物命名是：1985年青岛（海尔）电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。1985年，被张瑞敏一手救活的青岛电冰箱总厂，仿若脱胎换骨一般，逐渐步入了正轨。而当时的电器正处于卖方市场，由于商品稀缺，生产出来的产品不论质量好坏都在市场上供不应求，这让很多国产电器企业都不注重产品质量，甚至市场上流行着“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。

恰好张瑞敏的一位朋友要买冰箱，来青岛电冰箱总厂找他，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，商量解决措施。多数职工说，也不影响使用，便宜点儿处理算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。全部要砸掉，谁干的谁来砸。”

后来每每有人提到海尔张瑞敏时，都会描述这样一个画面：他把76台冰箱集中到一起，让人把质量问题和相关工人的名字写在纸上再贴到冰箱上，然后让工人们拿起铁锤砸掉问题冰箱。工人们开口请求不要砸，并且表示愿意自己出钱买回家，但张瑞敏不为所动。最后，工人们一个个流着眼泪，把自己亲手造出来的冰箱一一砸碎。

很多年后，不少品牌营销行业人士都把张瑞敏砸冰箱这件事，当做是产品营销的经典案例。甚至后来“铁锤砸冰箱”的形式，也被罗永浩借鉴用来声讨西门子冰箱的质量问题。至于张瑞敏那把用来砸冰箱的大锤，已经被中国国家博物馆永久收藏，成为了中国现代工业发展史上的一件“证物”。

然而，对青岛电冰箱总厂和张瑞敏来说，这把铁锤砸出来的是未来海尔的质量和口碑，并且让海尔在由卖方市场转为买方市场的行业趋势中站稳了脚跟。在1988年和1990年，“琴岛-利勃海尔”分别获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌，以及中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖，1991年又入选了首届“中国十大驰名商标”。1991年12月，青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂“三厂合体”组成了琴岛海尔集团公司，两年后更名为海尔集团。

1993年后，经历高速发展的海尔开始实施资产扩张，陆续兼并了武汉希岛、红星电器等16家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，成为中国第一家特大型家电企业。在并购过程中，张瑞敏仍然把管理和企业文化放在核心地位，用海尔一贯的管理哲学来激活这些被并购的企业。这一时期，张瑞敏已是企业界的管理大师，创造了“日事日毕、日清日高”“斜坡球体理论”“激活休克鱼”等一系列创新模式。“激活休克鱼”更是作为教学案例进入了哈佛大学商学院的MBA课堂，张瑞敏应邀出席并现场为研究生们进行解答。代表中国企业家首次站上世界一流大学课堂，对张瑞敏来说，这不仅是荣耀，更是身为中国企业家的责任。

走出国门的，也不只是张瑞敏本人，还有他领导的海尔。1997年，在世界家电博览会上，海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”，意味着海尔正式拿下德国市场。1999年，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园。当时，大多数中国企业都还在依靠本地的廉价劳动力，扮演着“世界工厂”的角色。而作为发达国家的美国不但市场已经趋于饱和，就连生产技术上也遥遥领先，因此海尔的做法，让很多人难以理解。

1999年，《中国企业家》第7期杂志推出了《提醒张瑞敏》一文，文中写道：“今天，海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣，以己之短击敌之长，诚所谓扬短失长，优势何在？”但只有张瑞敏知道，他从不曾忘记1984年德国代表对他说的那句“只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌”。他只有一个目标，“要创牌不要创汇”，他要让海尔走向世界，为了这个目标，海尔连续亏损了10年。张瑞敏后来回忆道：“人生苦短，要做将来回忆起来最不后悔的事。海尔压力最大的那一年，整个集团利润率只有1.2%，但是坚持到现在，很多产品利润率都达到了10%，就是因为有自己的品牌。”2018年，海尔第一次跻身世界500强，时间终于为他证明，他是对的。可以说，1985年的那把锤子，成了海尔集团“永远的大锤”，也成了张瑞敏的“秘密武器”，他从来没有停止过用大锤去敲打海尔，敲打自己，敲打习以为常的习惯，敲打看似不可动摇的条条框框。

热带雨林与“守林人”

2005年，作为后来者的格力开始反超海尔，张瑞敏意识到海尔再次陷入了管理危机。他提出，要对所有员工开放决策权、用人权和分配权，让一线员工决定工作内容、人员配置甚至是薪酬标准。这便是著名的“人单合一”模式，凭借着这一模式，张瑞敏与松下幸之助、稻盛和夫等知名企业家齐名。目前，“人单合一”已被公认为全球商业思想的一个创新典范。但实际上，张瑞敏对人的关注、对人性的思考，早在1985年就开始了。当初引进利勃海尔的设备后，张瑞敏推动建立“自主管理班组”，让员工自己决定怎么干，发挥主观能动性，这可以说是最早的“人单合一”。

“人单合一”是中国企业在管理创新方面最大胆最前沿的探索，即将一个科层制企业转型为网络化的创业平台与创业生态。这种模式下，海尔内部组织从以往的科层组织（垂直多层组织架构）被打散为数千个小微创业公司，基于海尔的孵化平台，对这些小微公司提供资金、技术、资源支持，鼓励不断创新。海尔原来是一个完整的企业，现在要变成一组创业的工具，这意味着什么？意味着要“消灭自己”！在“人单合一”驱动下，海尔其实不再是传统意义上的“企业”，而是一个“创客化”的多边的“市场生态”。所有单位都要找“单”，找不到单，就没有存在价值。更重要的，海尔的创业工具和平台，如工业互联网、交互式电商、智慧物流，向全行业和全社会开放，它们为衣联网、食联网、血联网等物联网生态提供底层支持。

张瑞敏曾说过，他的任务，就是把海尔变成创业平台，把员工变成创客，把决策权、用人权、分配权交给创客。他不相信靠一种固定姿态跑步永远是赛场的第一名，而相信一个生生不息的自组织、自循环生态，才能永葆活力。在海尔每周三次的“人单合一”推进会上，张瑞敏从不坐在中央，会场最显眼的位置都留给创客们路演。他只是这个舞台的设计师，他发自内心地认为主角并不是他。

2016年，张瑞敏出席第86届耶鲁CEO峰会，获得耶鲁大学一个名为“传奇领袖”的奖项。他在领奖致辞时说：“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’，但如果哪个企业家认为自己是‘传奇领袖’，他应该去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事，生命就是一个过程，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代，企业家不能把自己当成传奇，迷恋于自己对于企业的控制，而是要把平台变成传奇，让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”

截至2017年底，海尔开放平台上已有200多个创业小微，3800多个节点小微，超过100个小微年营收过亿元；聚集了近2500个创业项目，近260个创业项目漏出到孵化器孵化，平台上有4300多家创业创新孵化资源。一个创业生态圈已然初具规模，生气盎然。

海尔创业平台的规模还不能和互联网平台相比，但它是在消灭一个旧的自己、脱胎换骨地革新自己的情况下做成的。在全世界成立于上世纪80年代及以前的企业中，这样的转型案例几乎是唯一的。如果没有张瑞敏的使命感和惊人意志力，这是无法想象的。而海尔变革的价值，也是销售收入和销售利润等财务数字所无法衡量的。

2019年，停不下来的张瑞敏又提出了“生态战略”，力图打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。张瑞敏经常用“热带雨林”来形容海尔的生态战略。这一比喻背后的含义还可以这样理解：一家企业就是一片树林，企业的领导者就是树林的“守林人”。如果是有围墙的花园，里面的植物就需要园丁的时常修剪整理，如果园丁更换或离开，植物生长就会脱离以往路线，有杂乱甚至死亡的风险；而热带雨林则不需要园丁，其内部自有一套不断更迭的生态系统，随着环境的改变，随时会产生新物种，而不适应新环境的物种就会自动消亡，“守林人”不需对热带雨林严加管理，只需要观察有无特殊情况即可。

海尔的“生态战略”距今不过3年，热带雨林尚处于雏形阶段。张瑞敏退休后，海尔的“热带雨林”还能否延续战略直至枝繁叶茂，这一问题需要时间给出答案。但不可否认的是，无论张瑞敏在与不在，这片树林中的物种更迭、生生灭灭都会继续。守林人的精神永远留在林中，这份不以他去留为转移的生态，正是他留下的印迹。