家长式领导与制造企业员工工匠精神:工作卷入和团队积极情绪氛围的影响

朱永跃，马 媛，欧阳晨慧，过旻钰

(江苏大学 管理学院，江苏 镇江 212013)

改革开放以来，我国制造业发展迅速，但总体来看“大而不强”，亟需向高质量、高水平的发展方式转变。为此，2015年5月国务院印发了《中国制造2025》，部署全面推进实施制造强国战略。诚然，要想推动制造大国向制造强国转变，不仅需要国家政策的外在支持，同时也需要工匠精神的内在驱动。2016年李克强总理在政府工作报告中首次正式提出“工匠精神”，此后，2017年至2019年的政府工作报告中均出现了“工匠精神”一词，并与“质量”“品质”等词紧密联系在一起。党的十九大报告也指出要弘扬工匠精神，营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气。可见，“工匠精神”一词自提出以来，受到了党和政府的高度重视，已从行业话语转化为政策话语，如何培育和弘扬工匠精神引起了社会各界的广泛关注和探讨。从学术研究来看，现有相关文献主要从宏观层面分析了工匠精神的影响因素和培育策略，而对微观层面的探讨不足，且规范的定量研究很少，亟需加强。

就企业层面塑造和培育员工的工匠精神而言，组织因素的作用至关重要[1]，已有研究表明，领导方式这一组织因素对工匠精神的形成具有重要影响[2-3]。考虑到管理情境的特殊性和差异性，管理者必须立足特定的管理情境来分析企业的具体管理实践活动[4]。作为我国企业中普遍存在的一种独特且尤为重要的领导风格，家长式领导已成为40多年来中国本土领导力研究的焦点[5]。鉴于家长式领导独特的文化根源及其在华人组织中的普遍性，这一概念自提出后得到了国内外学者的广泛关注和深入研究。大量研究表明，包含仁慈领导、德行领导和威权领导3个维度的家长式领导对员工的认知、态度和行为会产生重要的影响[6-9]，然而，对于员工工匠精神，目前鲜有研究试图对极具本土管理特色的家长式领导与员工工匠精神之间可能产生的作用关系展开分析和探讨。工匠精神是劳动者在生产过程中秉持的生产理念，是对所从事行业的职业态度[10]。作为员工的“角色榜样”和组织中的“意义制造者”，领导能直接向员工传递“组织所期许的态度和行为是什么”等信息，在不同领导方式塑造的情境因素的影响下，员工往往会形成相应的工作理念和职业态度[11]。当前，家长式领导广泛而普遍存在于中国组织情境中，在积极培育和弘扬员工工匠精神这一过程中，家长式领导可能产生的重要影响不容忽视。因此，探讨家长式领导对员工工匠精神的具体影响路径和边界条件具有较好的理论意义和实践指导价值。

关于家长式领导对员工工匠精神的具体作用机制，社会交换理论指出，根据互惠原则，为了维系、巩固和强化社会交换关系，员工会相应地表现出回报式的回应方式来反馈领导所提供的资源和支持，而工作卷入正是员工对领导支持的“回报”之一[12]，同时，高度的工作卷入能有效促进员工积极的工作态度和行为的产生与发展[13]。由此，本文引入工作卷入作为中介变量，从心理作用机制的角度，考察家长式领导对员工工匠精神可能产生的影响以及员工工作卷入在其中所起的中介作用。此外，基于社会信息加工理论，员工对领导行为的理解会综合组织与工作团队的整体环境条件和信息线索[14]。即员工对组织环境因素的感知和判断会改变领导行为对其产生影响的程度。团队氛围正是重要的组织环境因素之一。正如Ashkanasy等[15]倡导要将个体情感融入管理实践研究中那样，团队积极情绪氛围作为一种关注团队成员情绪状态的团队特定氛围，近年来日益受到相关研究的关注。较强的团队积极情绪氛围能够促使团队成员形成积极的情绪共享感知，有助于员工感受到乐观、积极、热情等积极情绪[16]。在团队积极情绪氛围的影响下，领导行为在表达的过程中会受到一定程度的推动或抑制，其对员工态度和精神的影响程度也会受到一定的强化或弱化。因此，在探讨家长式领导对员工工匠精神产生影响的过程中，将团队积极情绪氛围作为调节变量引入研究框架。

由此，普遍存在于华人组织中的家长式领导对员工工匠精神会产生何种影响?家长式领导的具体维度分别如何作用于员工工匠精神?其作用路径和边界条件又是什么?围绕这一系列问题，本文开发了制造业员工工匠精神量表，并构建了家长式领导对员工工匠精神的跨层次作用模型，如图1所示。研究结论可以为制造企业提供决策参考，同时为发展家长式领导以促进员工工匠精神的培育提供一定的理论支撑。

1 文献综述与研究假设

1.1 工匠精神

“工匠精神”是手工业时代工匠制度的产物。随着中国由制造大国走向制造强国战略的实施，工匠精神承载着新的重要使命再次走入公众视野。自2016年政府工作报告正式提出“工匠精神”一词以来，很多学者对此展开了热烈讨论，取得了积极的研究进展。针对工匠精神的内涵和构成要素，大部分研究认为工匠精神的本质不仅在于可被观察到的外在行为，还应包含诸如员工价值取向、职业理念、价值观等可解释外在行为的内在逻辑[17-18]。对于工匠精神的结构组成，多数学者认为工匠精神是三维、四维等多维构念。叶龙等[3]认为工匠精神是一种传统的文化信念，提出工匠精神的三维度结构，包括爱岗敬业、精益求精和勇于创新。徐耀强[18]从心理学的视角将工匠精神定义为工匠意识产生之后所表现出的精神状态，并将其基本内涵总结为包括敬业、精益、专注和创新4个方面的内容。此外，也有少数学者对工匠精神维度的划分提出了其他观点。总体而言，现有研究对工匠精神的结构划分虽略有差异，但综合来看涉及精益求精、爱岗敬业、专注、创新等内容，且大多是定性分析，维度划分主观性较大，且提炼过程缺乏具有深度且全面系统的剖析，对工匠精神测量量表进行科学开发和检验的研究较少。

“传统手工业是工匠精神得以形成的基石”，现代制造业的工匠精神必然传承了过去手工业劳动者们宝贵的精神财富，但又不拘泥于传统的“匠气”，而是从时代召唤和大国期盼的角度出发融入了更多现代性的特征。因此，本文在借鉴前人研究的基础上，从古代手工业背景以及现代工业发展背景两个视角展开工匠精神结构探索。对工匠精神历史范畴的挖掘需根植于我国手工业时代背景对工匠特点进行探索，余同元[19]扎根于历史背景，分析得到传统工匠基本特征，即手工操作、沿袭世袭制与学徒制、高度艺术化和伦理化的技术评价取向。首先，手工操作而非机器生产，意味着工匠是创造活动的主体，充分利用主观能动性积累经验便可冲破技术瓶颈，这个过程便是“精益求精”;其次，世袭制与学徒制意味着身份世袭与职业固定，工匠从小经受来自家族的职业教化，从小形成的职业崇拜感易使其形成强大的内在约束，同时，严格的“匠籍”制度使得工匠的劳动活动还受到外在法律的约束，伦理与法律的双层“枷锁”保证了工匠的“爱岗敬业”;最后，技术评价的艺术化、伦理化取向意味着作品已升华为工匠的自我表达载体，提升作品的艺术层次是工匠们精神品德驱使下的必然追求，进而会“持续专注”实现“道器合一”的人生理想。而从现代工业发展的视角来看，随着现代机器化大生产对传统手工业的取代，传统工匠需要完成兼顾技术和角色的现代化转型[19]，技术转型带来的规范化生产和模式化设计使得制造行业对创新的需求空前旺盛，而角色转型带来的劳动分工使得员工的团队协作精神尤为重要。基于上述分析，本文认为工匠精神应包括精益求精、爱岗敬业、持续专注、勇于创新和团队协作5个核心内容。在此基础上，对工匠精神的五维度结构进行检验并展开后续的理论和实证分析。

1.2 家长式领导与员工工匠精神

在稳步推进制造强国战略背景下，如何培育和弘扬员工工匠精神已成为亟待解决的重要问题之一。为此，员工工匠精神的前因变量业已成为近年来国内研究关注的一个热点话题。以往相关研究大多从定性分析的角度剖析工匠精神的影响因素，仅有少量文献通过定量研究来寻找和验证其前因变量及具体的作用机制[3，17，20]。对于广泛存在于华人组织中的家长式领导，目前鲜有研究针对家长式领导是否以及如何对员工工匠精神产生影响展开探讨，对家长式领导所包含的仁慈领导、德行领导和威权领导3个维度进行考察的研究也极为少见，但有相关研究建立并验证了领导因素与员工工匠精神之间的重要联系，为本文的推论提供了有力的支持。

就仁慈领导而言，首先，在高水平的仁慈领导情境中，员工能够获得更多的任务资源和心理认可，从而有效提高工作技能并发展专长[21];其次，仁慈领导将员工视作家人，为员工提供高水平的情感支持，基于社会交换理论，员工在工作中会表现出更大程度的爱岗敬业和专注投入作为对领导和组织的回应[22-23];再次，仁慈领导在工作中为员工创造了更多的机会和平台，提高了员工的工作自主性，有利于员工创新行为的产生[24];最后，仁慈领导通过关心和帮助员工、维护员工面子、给予宽容和保护等行为，能够缓解员工压力，营造出一种积极的团队氛围，基于互惠原则，员工会表现出更多的亲环境行为，并通过帮助同事、维护组织声誉等间接方式回报领导者[25]。总之，仁慈领导有助于促进员工精益求精、爱岗敬业、持续专注、勇于创新以及团队协作水平的提升，亦即对员工工匠精神产生积极影响。由此提出假设:

H1a仁慈领导正向影响员工工匠精神。

德行领导通过匹配员工的工作价值观、减轻员工的工作差序感、增加员工的心理授权等方式，能有效提高员工的工作繁荣，使员工在工作中同时感受到活力和学习的积极心理体验[26]，从而不断提高自身能力和学习主动性。基于社会学习理论，德行领导能够为员工树立道德榜样。一方面，德行领导以集体利益为重，对工作认真负责，这种以身作则的领导方式在潜移默化间能激发员工的认同感，提高员工的敬业度[27];另一方面，在认同领导的基础上，员工会竞相效仿领导的德行，进而在行为上表现出更多的利他性和助人性[28]，有利于团队协作水平的提升。最后，德行领导自身具备的诚信、正直、奉献、大公无私以及负责的优良品质，有利于营造一种可信的、公平的、支持的组织氛围，既能激发员工的创造力[29]，又能强化员工对组织和领导的信任，从而促使员工对待工作更加投入[21]，更为专注于自己的工作。总之，德行领导可以有效提升员工精益求精、爱岗敬业、持续专注、勇于创新以及团队协作水平，对员工工匠精神产生积极影响。综上所述，提出假设:

H1b德行领导正向影响员工工匠精神。

与仁慈和德行领导不同，首先，威权领导强调权力高度集中，要求员工无条件服从领导，这必然会引发员工对领导权威的抵触情绪，进而对员工的工作积极性产生消极影响，不利于其工作水平的提升[30];其次，威权领导对绝对权威的追求和对下属的严密控制会增加员工的工作疏离感[31]，降低员工的工作满意度，从而不利于培养员工的爱岗敬业理念;再次，威权领导只对员工进行自上而下的单向沟通，要求员工根据指示按部就班完成工作[32]，导致员工工作独立性和自主性大大降低，对规则和条例的遵守与执行予以最大程度的关注，进而无法专注地投入工作，且长期处在缺乏自主性的工作环境下，员工的创新空间不足，创新效能感持续降低，从而创新行为日益减少[33];最后，威权领导的教诲行为使员工不敢贸然将自己具备竞争优势的隐性知识分享给其他同事[34]，无法促进员工之间的团结协作。因此，威权领导不利于激发员工精益求精、爱岗敬业、持续专注、勇于创新以及团队协作的职业理念和态度，对员工工匠精神会产生消极影响。基于此，提出假设:

H1c威权领导负向影响员工工匠精神。

1.3 家长式领导与员工工作卷入

目前探讨仁慈领导、德行领导和威权领导对员工工作卷入作用机制的研究很少见，但相关研究建立了领导因素与员工工作卷入的作用关系[35，13]。根据皮格马利翁效应，员工往往会按照领导的角色期待来行事，对这种角色期待的感知会对员工的工作态度与行为产生影响[36]。当领导对员工工作提供资源和帮助，及时给予工作反馈，表现出对其成长和发展的高度期待时，员工倾向于通过提高工作卷入程度、表现出更多组织公民行为等方式给予积极回应;相反，当领导强调权力高度集中、对下属进行严格控制时，员工往往也会通过负面态度和行为给予消极回应。对于家长式领导，仁慈领导和德行领导两个维度通过给予员工积极的角色期待，可能会促进员工工作卷入的提高，而威权领导对员工的消极角色期待可能会降低员工的工作卷入程度。

具体而言，仁慈领导包括体谅宽容和个别照顾两个因素[37]。一方面，领导关注维护、体谅和宽容员工，这意味着工作场所中的容错程度较高，因而员工对于风险的承受能力更强，更容易围绕工作内容产生更多创造性的想法积极优化工作方法和流程[38]，而员工对工作内容的高度关注有助于提高其工作卷入度;另一方面，领导通过为员工提供资源和支持，与员工共享信息，关怀、照顾员工，能与员工保持较高质量的领导-成员交换关系，使得员工从心理上对工作产生更高程度的认同感，进一步认可工作的重要价值，更愿意花时间在自己的工作上[39]，从而提高工作卷入水平。基于上述分析，提出假设:

H2a仁慈领导正向影响员工工作卷入。

德行领导包括正直尽责、不占便宜和无私典范3个因素[40]。首先，德行领导能够为员工树立榜样，赢得下属的认同和尊重，促使员工积极效仿领导的品行操守，为追求集体利益付出自己的努力[41]，从而提高工作卷入水平;其次，德行领导有助于营造一种支持性的、可信赖的组织氛围，使员工感受到来自组织的温暖，接收到被组织尊重和认可的信号，有利于提高员工对工作价值的肯定和对工作内容的认同[42]，并基于互惠原则以努力工作、专注投入等行为回报领导和组织，从而表现出高水平的工作卷入程度。综上所述，提出假设:

H2b德行领导正向影响员工工作卷入。

威权领导具有专权作风、贬抑下属能力、形象整饰和教诲行为4种表现形式[43]。首先，威权领导专权独断，不愿授权于员工，并对下属进行严格控制，长此以往，员工往往会对工作表现出漠不关心的状态[44]，只根据指令机械地完成工作，无法真正地卷入到工作中;其次，威权领导注重维护自己的尊严，以严父形象展示于众人，倾向于对下属进行打压和贬低，即削弱了员工的组织认同感，又抑制了员工的工作活力，使得员工工作积极性不断降低[45]，对工作始终保持沉默[46]，表现为低水平的工作卷入;最后，威权领导对员工的工作绩效有严格要求，对绩效低的员工往往会加以斥责并进行直接指导[47]，容易导致员工产生心理抵触，造成员工工作卷入水平下降。由此提出假设:

H2c威权领导负向影响员工工作卷入。

1.4 员工工作卷入的中介效应

工作卷入作为一种态度特征，描述的是员工个体从心理上认同其工作的程度[48]。在高工作卷入的情况下，员工会对组织和工作产生较高程度的认同感，这种认同感将会对员工的敬业度、建言行为、创新行为等工作态度和行为变量产生显著的积极影响[13，49-50]。尽管目前鲜有研究对工作卷入与工匠精神之间的关系进行探讨，但既有研究结论表明两者之间可能存在显著作用关系。工作卷入是员工个人成长以及提升组织效率的关键所在[51]，高水平的工作卷入意味着对工作的高度情感投入以及对工作角色的高度认同，首先，员工会花更多的时间和精力去钻研工作[50]，不断充实知识储备和提高工作技能[13]，与此同时付出更多的努力来形成有用和新奇的想法以实现工作目的[49]，高工作卷入下员工的种种工作表现有助于提升其精益求精、持续专注以及勇于创新的程度;其次，随着情感投入的增加，员工会无意识地与工作岗位产生更强烈的情感联结，故而更加爱岗敬业，同时也会表现出更高的责任意识和团队协作意识。总之，员工工作卷入程度的加深有助于促进其工匠精神水平的提升。基于上述分析，提出假设:

H3员工工作卷入对员工工匠精神存在正向影响。

工作卷入作为员工的一种工作态度，与个人需求被满足程度有关，当个人需求得到的满足越多，员工的工作卷入程度越高，反之越低，而工作卷入又与员工工作理念和态度的形成以及行为的外化息息相关[13]。家长式领导中的仁慈领导将员工视为家人，强调体谅、维护和照顾员工，在工作中为员工提供大量帮助和资源;德行领导具备公私分明、为人正直、认真负责等优秀品质，是员工的精神领袖和角色榜样[23]，两种领导方式均能较好地满足员工的个人需求，促进员工工作卷入程度的提升，从而对其工匠精神产生积极影响。而威权领导强调权力高度集中，注重维护自己的威权形象，对员工进行严格控制[30]，导致员工难以获得足够的资源，因而无法完全卷入工作，不利于其工匠精神的产生与发展。基于上述分析，提出假设:

H4a员工工作卷入在仁慈领导影响员工工匠精神的过程中起中介作用。

H4b员工工作卷入在德行领导影响员工工匠精神的过程中起中介作用。

H4c员工工作卷入在威权领导影响员工工匠精神的过程中起中介作用。

1.5 团队积极情绪氛围的跨层次效应

团队积极情绪氛围是指团队成员对团队中的情绪以及情绪交换的共享感知[52]。在积极的团队情绪氛围下，团队成员会进行积极的情绪“感染”，从而使得整个团队产生或保持积极的情绪状态。已有研究对团队积极情绪氛围在领导作用于员工行为过程中可能产生的边界作用进行了探讨，卢俊婷等[53]基于情绪一致性记忆效应，认为团队积极情绪氛围可以正向调节公仆型领导与员工亲社会角色期望之间的相关关系。梁阜等[54]研究发现，团队情绪氛围的强弱会影响变革型领导对员工心理资本的影响作用。刘小禹等[55]提出团队积极情绪氛围可以作为领导抵消或领导替代因素之一，对变革型领导和交易型领导的有效性产生不同影响。有鉴于此，本文认为团队积极情绪氛围在家长式领导作用于员工工作卷入的过程中可能会产生重要的边界作用。

具体而言，在高水平的团队积极情绪氛围下，团队更易产生友爱、尽职尽责、热情等积极情绪，在这种良好的互动情境下，仁慈领导对员工提供支持和帮助，关心体恤员工，强调人际关系中的慈爱和宽容[6]，员工能更强烈地感受到乐观、积极、热情等积极情绪;德行领导表现出尽职尽责、恪尽职守，在团队中树立榜样[8]，员工能更强烈地感知到公正、尽责、诚信等积极团队氛围。在两者分别与团队积极情绪氛围的共同作用下，员工均能表现出更高水平、更高质量的工作卷入，而更高水平的工作卷入使得员工更关注通过提高自己的创造能力、技能水平、工作专注度等行为可能获取的额外资源和收益，亦即其工匠精神水平获得了更大程度的提升。而威权领导则强调权力的集中和对员工的严密控制，员工感受到的压力、不自由、心理抵触等消极情绪可能会在团队积极情绪氛围的影响下得到一定程度的缓冲，亦即在威权领导与团队积极情绪氛围的交互作用下，威权领导对员工工作卷入造成的消极影响会有所减弱。基于此，提出假设:

H5a团队积极情绪氛围正向调节仁慈领导对员工工作卷入的正向影响，即团队积极情绪氛围水平越高，仁慈领导对员工工作卷入的正向影响越强。

H5b团队积极情绪氛围正向调节德行领导对员工工作卷入的正向影响，即团队积极情绪氛围水平越高，德行领导对员工工作卷入的正向影响越强。

H5c团队积极情绪氛围负向调节威权领导对员工工作卷入的负向影响，即团队积极情绪氛围水平越高，威权领导对员工工作卷入的负向影响越弱。

2 研究设计

2.1 研究样本

本文共涉及两次调研。对于工匠精神量表的开发，在2019年8月至9月期间通过问卷星针对制造企业员工随机发放问卷579份，回收问卷548份，在剔除无效问卷后，获得有效问卷498份，有效问卷回收率为90.88%。就家长式领导对员工工匠精神作用机制的探讨，在2019年10月至11月期间对江苏、广西、重庆、上海等地多个制造企业进行调研，样本企业来自通用设备制造业、汽车制造业、电气机械和器材制造业、医药制造业等行业，企业性质包括国有企业、民营企业、外商独资企业以及中外合资企业。共发放调查问卷638份，其中，领导问卷124份，员工问卷514份。共计回收调查问卷589份，其中，领导问卷114份，员工问卷475份。删除无效问卷后，最终获得103个工作团队共计537份有效调研数据，包括领导问卷103份，有效回收率为90.35%，员工问卷434份，有效回收率为91.37%。就第2次调研，在103个样本工作团队中，每个工作团队的平均人数值为4.21，属于国有企业的工作团队最多，有37个，占比35.92%。团队领导和团队成员的各个指标的分布情况良好，基本符合预期:一方面，与企业内部的实际情况较为吻合，例如人数方面，团队领导男性(66.02%)明显多于女性(33.98%)，而团队成员男性与女性的人数分布较为均衡(男性48.16%，女性51.84%);另一方面，各个指标的分布较为广泛，说明调研数据具有一定的参考性和代表性。因此，利用样本数据进行下一步数据分析和检验得出的结论具有较高的科学性和可信度。

2.2 制造业员工工匠精神量表开发

工匠精神作为近年来的一个热议话题，已有不少学者从伦理文化、时代发展、东西方地域比较等多维度视角对其内涵及构成要素展开深层论证，然而，相关的实证测量研究较为缺乏。通过梳理少数仅有的关于工匠精神测量的文献发现，现有研究已产生一定理论成果并为推动工匠精神实证研究的发展做出了贡献，但存在如下不足:一是工匠精神的维度划分主观性较大，相关的理论依据较为缺乏;二是大多研究的量表开发部分内容较单薄，缺乏具体的开发过程或量表内容;三是工匠精神因新时代建设制造强国的目标而被赋予更多期盼得到重生，制造业作为工匠精神的摇篮——传统手工业的延续，有关其工匠精神的讨论却较为有限，且少数关于制造业工匠精神概念维度研究的结果呈现出一定程度的泛化，行业及时代特性体现不足。

基于前文中对制造业工匠精神的维度内涵的分析，本文从精益求精、爱岗敬业、持续专注、勇于创新和团队协作5个维度出发，在深入把握每个维度内涵的基础上，参考并借鉴中外学者对相关内容的观点表述，同时选取并融合国内外相关领域内权威量表中的部分条目以设计量表题项，如在“精益求精”维度的测量中，借鉴了訾非等(2006)修订的完美主义量表和杨丽等(2007)汉化的近乎完美量表;“爱岗敬业”则参考了Saks(2006)的员工敬业度量表、周红云(2012)的组织公民行为量表等。对于所引国外量表，为保证其所含条目内容的准确性，本文严格遵循“回译”程序将其翻译成中文，此工作由精通英语的管理学研究生与英语系的专业教师协同完成。此外，通过专家分析法对量表题项进行定性分析，以审定所有条目是否符合初期的理论建构，以及各条目内容是否存在冲突或重叠，同时将长度过短或过长的条目进行改写和扩充，保证各条目的表述格式趋于一致。最后，小范围地邀请了来自汽车制造业和医药制造业的10名制造企业员工进行试读与试填。10名参与试填的员工中，2名为管理人员，3名为行政职员，5名为从事一线生产的技能工人。在与相关领域专家围绕试填者意见与想法对量表进行完善后，形成了制造业员工工匠精神的初始问卷。本文的调查问卷包含两个部分，分别为个人基本信息和工匠精神测量量表，后一部分共有25个题项，其中，精益求精有6个题项、爱岗敬业有5个题项、持续专注有4个题项、勇于创新有5个题项、团队协作有5个题项。具体题项如表1所示。

表1 工匠精神测项

从样本数据中随机抽取249份问卷，标记为A数据，用于探索性因素分析。结果发现，Bartlett的值为3 084.894(p＜0.001)，KMO值为0.880，运用主成分法，采取最大方差法旋转展开分析，结合碎石图，萃取出5个因子，根据因子载荷的大小对条目X6、X7、X22进行删除，最终保留了22个条目。将剩下的问卷标记为B数据，用于验证性因素分析。结果发现，二阶结构模型的各拟合指标达到理想水平:χ2/df=1.71，RMSEA=0.05，GFI=0.95，TLI=0.94，CFI=0.95，说明5个维度可以较好地收敛于工匠精神这一更高层面的概念。

对于量表的信效度检验，量表总体的Cronbach’s系数为0.92，信度良好。对于收敛效度，工匠精神5个维度的平均变异数抽取量AVE分别为0.50、0.57、0.60、0.54和0.51，且组合信度(CR)分别为0.83、0.84、0.85、0.86和0.80。因此，可以认为员工工匠精神的五维结构具有良好的收敛效度。对于区分效度，各维度间的相关系数均远小于0.85，最大为0.54，符合标准。另外，各因子AVE的算术平方根均大于该因子与其他因子的相关系数。因此，可以认为员工工匠精神具有良好的区分效度。综上可以认为，本文开发的工匠精神量表维度划分合理，具有较好的信效度，可用于对员工工匠精神水平的测量。

第2次调研中，对工匠精神的测量采用本文自行开发的包括22个题项的量表，由被试团队成员对其自身的工匠精神水平进行自评，量表的Cronbach’s系数为0.98。

2.3 其他测量工具

(1)家长式领导。采用郑伯埙等[56]开发的家长式领导量表，该量表有多个修订版本，本文采用的是仁慈领导、德行领导和威权领导各5条目的版本。在本文中，由团队成员对其团队领导进行评价。仁慈领导示例题项如“他平常会向我嘘寒问暖”，量表的Cronbach’s系数为0.91;德行领导如“他对待我们公正无私”，量表的Cronbach’s系数为0.88;威权领导如“他不把信息透露给我们知道”，量表的Cronbach’s系数为0.86。

(2)员工工作卷入。采用Kanungo[48]开发的量表，修正后的量表包括10个条目。在本文中，由团队成员对自身的工作卷入进行自评。量表题项包含“我对工作非常的投入”等。量表的Cronbach’s系数为0.94。

(3)团队积极情绪氛围。采用Liu等[57]开发的团队情绪氛围量表中团队积极情绪氛围分量表，包含4个条目。在本文中，由团队领导对团队积极情绪氛围进行评价。量表题项包含“团队中，大家都朝气蓬勃”等。量表的Cronbach’s系数为0.95。

为了避免受到中国传统思想“中庸之道”的影响，根据相关学者的做法[58]，对上述各量表采用Likert 6点计分法，由被试人员根据题项描述与自己真实情况的符合程度进行选择，从完全不符合到完全符合分别记为1分至6分。另外，需要将自变量以外可能引起因变量变化的变量控制好，才能厘清变量间具体的因果关系。基于文献回顾和对研究情境的考虑，按照研究的一般惯例[2，9，30]，本文将员工个体的性别、年龄、文化程度、公司性质、工作年限、与领导共事时间以及团队领导的性别、年龄、文化程度和工作年限等常见的人口统计学变量作为控制变量，充分考虑控制变量对结果可能产生的影响。

2.4 统计分析

本文借助SPSS 22.0、AMOS 21.0和HLM 6.08等工具对调研数据进行统计分析。运用AMOS 21.0和SPSS22.0对调研数据进行共同方法偏差检验、信度分析和效度检验。借助SPSS22.0进行描述性统计分析和分析变量之间的相关关系。利用HLM6.08构建多层次回归模型进行假设检验。进行上述数据分析之后，对假设检验结果进行分析说明，进一步得出相应结论。

3 研究结果

3.1 检验共同方法偏差

首先，采用Harman单因素检验法进行统计检验。将本文的所有变量放在一个公因子上负载，进行“未旋转”的因子分析，共同方法因子解释了45.448%的方差变异，说明研究数据的共同方法偏差不显著。然后，构建单因子结构方程模型，结果发现，拟合情况很不理想:χ2/df=10.70，RMSEA=0.15，GFI=0.44，NFI=0.54，CFI=0.56，TLI=0.54。因此，可以认为本文不存在严重的共同方法偏差，可以进行下一步检验分析。

3.2 验证性因素分析

为了考察仁慈领导、德行领导、威权领导、员工工匠精神、员工工作卷入和团队积极情绪氛围6个潜变量的区分效度，借助AMOS21.0进行验证性因素分析，构建各嵌套结构模型。由于员工工匠精神量表总体题项比较多，为了提高模型的拟合程度，检验前将员工工匠精神的测量题项进行了打包处理。各嵌套结构模型的拟合情况如表2所示。其中，六因子模型的拟合情况最好，可以认为本文的6个潜变量具有良好的区分效度，为下一步的统计分析提供较高的可信度。

表2 验证性因素分析结果

3.3 团队层面数据聚合检验

本文中仁慈领导、德行领导和威权领导属于团队层面的变量，因此，对3个领导变量的数据进行聚合检验。

按照通行的做法，通过计算Rwg、ICC(1)和ICC(2)进行聚合检验。结果发现:仁慈领导的Rwg=0.87，ICC(1)=0.40，ICC(2)=0.74;德行领导的Rwg=0.85，ICC(1)=0.38，ICC(2)=0.72;威权领导的Rwg=0.85，ICC(1)=0.38，ICC(2)=0.72。上述3个变量的各个聚合指标均满足聚合标准，因此，可以将个体层面数据聚合为团队层面数据。

3.4 描述性统计分析

在进行假设检验之前，对各个变量进行描述性统计，结果如表3所示。

表3 变量的描述性统计和相关系数矩阵(N=434)

从团队层面来看，仁慈领导、德行领导和威权领导的均值分别为4.26、4.36和2.61，仁慈领导和德行领导的均值明显大于中间值3，且威权领导的均值明显小于中间值3，说明在管理实践中，相较于威权领导，仁慈领导和德行领导可能更为普遍和广泛。此外，工作卷入与工匠精神显著正相关(r=0.68，p＜0.01)，这为后续的假设检验提供了初步的支持。

3.5 假设检验

(1)家长式领导对员工工匠精神的主效应检验。为了检验团队层面的仁慈领导、德行领导和威权领导对个体层面的员工工匠精神的影响，本文构建跨层次模型，采用HLM6.08软件进行分析，分析结果如表4所示。首先建立零模型(模型(1))，不加入预测因子，ICC(1)=0.361，说明员工工匠精神的方差有36.1%是来自于组间方差，因此，引入更高层次的预测因子是有意义的;其次，分别针对3种领导方式与员工工匠精神的关系构建跨层次模型(2)～(4)。模型(2)中，仁慈领导能显著正向预测员工工匠精神(γ01=0.64，p＜0.001)，假设H1a得到验证。同理，可证假设H1b、H1c。

表4 主效应跨层次回归分析结果

(2)员工工作卷入的中介效应检验。为了检验员工工作卷入在仁慈领导、德行领导和威权领导分别影响员工工匠精神过程中的中介作用，建立跨层次模型，HLM分析结果如表5所示。同样针对员工工作卷入建立零模型(模型(5))，组间方差能解释员工工作卷入方差的19.2%。将Level-2的预测因子仁慈领导、德行领导和威权领导分别引入模型建立模型(6)～(8)，仁慈领导能显著正向预测员工的工作卷入(γ01=0.39，p＜0.001)，假设H2a得到验证，同理可证假设H2b、H2c。针对员工工匠精神，将Level-1的预测因子员工工作卷入引入模型构建模型(9)，发现员工工作卷入与员工工匠精神显著正相关(γ10=0.64，p＜0.001)，假设H3得到验证。最后，针对员工工匠精神，将Level-1的预测因子员工工作卷入和Level-2的预测因子仁慈领导同时引入模型构建模型(10)，发现员工工作卷入显著正向预测员工工匠精神(γ10=0.57，p＜0.001)，仁慈领导仍然显著正向影响员工工匠精神(γ01=0.42，p＜0.001)，但与模型(2)(表4)相比影响系数显著下降，γ01从0.64降低为0.42。由此可以认为员工工作卷入能部分中介仁慈领导对员工工匠精神的正向影响作用，假设H4a得到验证。同理，假设H4b、H4c得到验证。

表5 员工工作卷入中介效应的跨层级回归分析结果

(3)团队积极情绪氛围的跨层次效应检验。为了检验团队积极情绪氛围的跨层次调节作用，构建相关模型，HLM分析结果如表6所示。针对员工工作卷入，引入Level-2预测因子仁慈领导和团队积极情绪氛围，以及仁慈领导和团队积极情绪氛围的交互项构建模型(13)，发现仁慈领导显著预测员工工作卷入(γ01=0.53，p＜0.001)，交互项显著预测员工工作卷入(γ11=0.09，p＜0.01)，验证了假设H5a。同理构建模型(14)，发现德行领导显著预测员工工作卷入(γ01=0.61，p＜0.001)，交互项显著预测员工工作卷入(γ11=0.08，p＜0.05)，验证了假设H5b。最后，构建模型(15)，发现威权领导显著预测员工工作卷入(γ01=-0.44，p＜0.01)，交互项对员工工作卷入无明显影响(γ11=0.01，p＞0.05)，假设H5c未得到数据的支持。

表6 团队积极情绪氛围调节效应跨层次回归分析结果

进一步，为了更好地阐述团队积极情绪氛围在家长式领导影响员工工作卷入过程中的调节作用，采用Aiken等(1991)的简单坡度分析程序，绘制调节效果图。如图2所示，高团队积极情绪氛围下，仁慈领导与员工工作卷入的回归直线更陡峭，斜率值更大，说明员工工作卷入对仁慈领导变化的敏感性更高。同理，如图3所示，相较于低团队积极情绪氛围，高团队积极情绪氛围下，德行领导与员工工作卷入的回归直线更陡峭，斜率值更大，说明在高团队积极情绪氛围水平下，德行领导对员工的工作卷入的影响程度相对更大。

4 结论

本文通过理论推导和实证检验，开发了制造企业员工工匠精神的测量量表，并探讨了家长式领导对员工工匠精神的具体作用机制。研究结果表明:

(1)在制造业高质量发展背景下，员工工匠精神的时代内涵包括精益求精、爱岗敬业、持续专注、勇于创新和团队协作5个维度。

(2)仁慈领导、德行领导能显著正向预测员工工匠精神，威权领导会对员工工匠精神产生负向影响。

(3)员工工作卷入部分中介仁慈领导、德行领导对员工工匠精神的正向影响，且部分中介威权领导对员工工匠精神的负向影响。

(4)团队积极情绪氛围在仁慈领导、德行领导影响员工工作卷入的过程中起着正向调节作用，而在威权领导影响员工工作卷入过程中所起的调节作用未得到验证。

首先，本文发现，仁慈领导对员工工匠精神会产生显著的正向影响，这与大多数研究提出的仁慈领导会对员工工作态度和行为等输出变量产生积极影响的结论一致[21，23，59]。当领导表现出仁慈行为时，基于互惠原则，员工会对此行为给予积极的回应，如产生高水平的组织认同感、工作满意度、绝对忠诚等，这些心理认知会随着仁慈领导所营造的良好工作环境上升到行为层面，员工会表现出如提高工作技能水平和专注度、激发创造力、加强与同事的合作、提升敬业度等以回报领导和组织。此外，随着社会的进步和物质生活水平的提高，当代员工工作价值观不断发生转变，对温暖和谐的工作氛围的诉求不断提高，而仁慈领导的施恩行为能让员工感受到平等和尊重，感受到组织的温暖，进而更能激发出员工的积极面，有助于促进其工匠精神的形成与培育。

其次，本文发现，德行领导对员工工匠精神会产生显著的正向影响，这同样与王永跃等[60]和务凯等[61]提出的德行领导对员工的积极行为具有正向影响这一结论相一致。一方面，德行领导自身高尚的品德和情操能够为员工树立榜样，高德行的领导往往公平正直、不占便宜、以身作则，这些品德与行为会对员工施加潜移默化的影响，从而引导员工表现出积极的工作态度和行为;另一方面，德行领导能营造一种公平、热情的组织氛围，使员工受到感染并发自内心地认同领导，以此激发出员工的工作热情以及对组织的认同感和归属感，使其积极投入到工作当中，最终促进员工积极态度和行为的产生，表现出高水平的工匠精神。

再次，本文发现，威权领导对员工工匠精神有显著的负向影响，既有部分研究也发现，威权领导对员工主动性行为、知识共享行为、创新等会产生消极影响[30，34，62]。威权领导强调权力高度集中，要求员工按照自己的指导逐步完成工作，还会当面训斥员工，使员工出现自主性降低、创造性不足、共享意愿降低等问题，不利于员工工匠精神的形成与发展。此外，也有部分学者认为威权领导对员工业务水平的提升[63]、专注[64]、无私帮助[23]等方面具有正向影响。不同研究对威权领导对员工的影响是正面促进还是负面抑制产生了不同的观点，究其原因，可能源于样本特征的不同。本文的被调查者大多是年轻员工，新一代的年轻员工大多具有自主意识较强、追求自由和平等等个性特征，面对领导表现出的专权、不留情面时，他们的承受能力更弱、心理抵触情绪更为强烈。因此，本文中，在威权领导的作用下，员工的工匠精神水平下降。

进一步，针对家长式领导与员工工匠精神之间的关系，本文验证了员工工作卷入在其中所起的部分中介传导作用。基于领导-成员交换理论，领导提供给员工有益的信息和资源，有利于与员工之间形成良好的交换关系[65];反之，若领导垄断信息，独权专制，则不利于形成良好的交换关系。当领导者和员工之间能够建立高质量的交换关系并得到巩固时，基于互惠原则，员工倾向于提高其工作积极性和工作参与度来回报领导，这种状态的改进使得员工工作卷入程度提高[66]，进而促进工匠精神的产生;反之，当员工被禁锢于领导的权力下，其工作主动性降低，从而降低其工作卷入水平，不利于员工工匠精神的培育。

最后，本文发现，团队积极情绪氛围在仁慈领导和德行领导分别影响员工工匠精神的过程中起正向调节作用。积极的团队情绪氛围取决于团队成员的积极情绪状态[16]，在这种氛围的熏陶下，团队成员间会展开积极情绪“感染”，最终使得每个员工感受到乐观、热情等积极情绪[52]。基于情绪一致性记忆效应，相关信息记忆网络与个体的情绪状态会产生联结，当员工感受到相似的情绪时，则会产生相应的行为[67]。在高水平的团队积极情绪氛围下，仁慈领导会让员工感到更大程度的幸福和满足，从而促使员工相应地表现出更高水平、更高质量的工作卷入;同样地，德行领导能营造出一种更浓厚的公平、诚信的团队氛围，以此促进员工不断提升工作卷入水平。而在低水平的团队积极情绪氛围下，员工之间缺乏积极情绪感染，对仁慈领导和德行领导带来的积极情绪感知不敏感，此时仁慈领导所表现出的关怀、帮助等行为难以激发员工积极的情绪状态，德行领导难以诱发员工的优秀品质，进而对员工工作卷入的影响强度有所减弱。此外，团队积极情绪氛围对威权领导与员工工作卷入之间负相关关系的负向调节作用不显著，这可能是因为威权领导对员工的严密控制、贬低和打压等会极大程度地激发员工的负性情绪，而负性情绪水平过高意味着员工用于继续进行自我调节的资源会相应减少[68]。因此，尽管团队中的积极情绪氛围较高，员工囿于自我调节资源的不足，仍然表现为在威权领导影响下工作卷入程度的相应降低，故团队积极情绪氛围对威权领导消极影响的弱化作用不明显。

本文的理论贡献在于:①开发了制造企业员工工匠精神测量量表。现有对员工工匠精神的测量展开研究较少，而针对制造业的相关研究更为有限，且相应的概念维度趋向泛化，并未展现出我国工匠精神在新时代高质量发展背景下与现实需求的契合性以及制造业作为传统手工业延续所蕴含的民族性，测量内容难以与其他行业所需的工匠精神内涵做到有效区分。本文在已有文献的基础上，通过问卷调查的方式，生成员工工匠精神测量量表，并通过因子分析进行验证修订，为制造业员工工匠精神的测量提供了较为科学的工具。②丰富了家长式领导的本土化实证研究，并为员工工匠精神的前因变量研究提供了新的思考路径。本文针对管理情境的特殊性和差异性，引入家长式领导，建立了家长式领导所包含的仁慈领导、德行领导和威权领导与员工工匠精神之间的作用关系，并探讨了其中的具体作用机制，拓展了工匠精神的前因变量研究。③本文是将工匠精神相关研究从个体研究层面向跨层次研究的一种推进。现有相关研究中，鲜有从跨层研究的视角并借助相应的统计分析工具展开科学研究。本文将家长式领导作为团队层次的影响因素，同时考虑到工作情境的不同，加入团队积极情绪氛围作为调节变量，考察高层次家长式领导对低层次员工工匠精神的具体作用机制，是对将工匠精神相关研究从单层次研究向多层次研究推动的一种积极探索。

基于理论推导和实证分析，为促进员工表现出更高水平的工匠精神，提出如下管理启示:

(1)在管理实践中，要积极弘扬仁慈领导风格和德行领导风格，将两种领导方式的积极效应发挥到最大。同时，对于威权领导风格，既要重视其能带给员工安全感等优点，合理加以鼓励，又要注意规避其强调权力高度集中，当面训斥、贬低员工等缺点带来的消极影响。

(2)工作卷入是一种高度依赖于工作环境的变化，而非个体与生俱来的特质。本文发现，员工工作卷入与工匠精神有显著的正相关关系。因此，企业应积极关注员工的工作卷入，充分给予员工关怀，适时提供帮助，营造良好的交流环境，以推动员工形成高质量的工作卷入，促进管理效率的提升。

(3)企业应该努力通过多种方式来帮助工作团队营造高质量的团队积极情绪氛围，例如:团队领导一方面，应该重视积极营造公平、乐观向上、和谐共处、友爱互助的团队氛围，并对团队成员的心理需求和建立良好的团队关系予以更多的关注;另一方面，应该重视团队氛围的管理、团队成员情绪的引导以及团队情绪劳动管理等。对于员工自身而言，团队中的每一位员工应该努力保持积极的态度，以此进行情绪感染，并与其他成员建立良好的、有益的互动交换关系，推动高质量的团队积极情绪氛围的营造。

本文存在的不足主要体现在:①对每个工作团队的数据集中在同一个时间点进行收集。实际上，家长式领导对员工工作卷入和工匠精神的影响应该存在着一定的延迟效应，在时间和条件可以满足的情况下，未来可以考虑纵向研究，采用多时点观察，准确厘清变量之间的关系。②本文发现，员工工作卷入只能部分中介家长式领导对员工工匠精神的影响，可能还存在其他的中介作用路径。另外，仅考察了团队积极情绪氛围的调节作用，未来研究可以选取其他中介变量和调节变量开展更加全面、深入的分析。③除工匠精神测量量表之外，本文采取的量表部分是由国外学者开发的量表翻译而来，虽然选取的都是权威量表，但是将国外量表直接应用到中国情境中可能会存在一定的局限性。未来研究可以考虑立足于中国特定组织文化环境，开发出符合中国文化情境的量表。