聚焦分配 精准发力滨州市国资委巧啃国企改革“硬骨头”

□ 本刊记者 巩聪聪／通讯员 邱真真 贺瑶

滨州市委副秘书长，滨州市国资委党委书记、主任王天祥在“央地携手合作，共享滨州未来”恳谈会上，介绍滨州市国资国企改革发展情况

深化劳动、人事、分配三项制度改革，是国企改革三年行动的重要攻坚内容。其中，直接触动利益格局的分配制度改革既敏感又复杂，堪称重点中的难点。近年来，特别是国企改革三年行动启动以来，滨州市国资委在扎实推进国企三项制度改革的基础上，主动出击、科学研判、大胆尝试，稳妥推进非上市公司中长期激励试点工作，精准发力分配制度改革，收获了事半功倍的成效，走在市级国资监管机构的前列。

谈及工作推进经验，滨州市委副秘书长，市国资委党委书记、主任王天祥与记者分享：“国企改革要勇改，更要巧改。聚焦难点、打好基础、精准发力，是我们‘啃下硬骨头’的要诀。”

聚焦分配，科学试点

“近年来，得益于国家的良好政策，我们监管的国企通过整合重组理顺了业务框架，但发展动力不足的问题依然比较突出。”王天祥介绍，“通过实地走访、深入调研、外出取经等，我们发现分配不科学特别是激励机制低效，是导致企业发展动力不足的主要原因。因此，国企改革三年行动启动以来，我们将激励机制改革确立为国企分配制度改革的主要抓手，重点开展了非上市公司中长期激励试点工作。”

据悉，今年2月份，在深入研究相关改革指导政策的基础上，滨州市国资委出台了《市属企业非上市公司实施中长期激励试点工作方案》（以下简称“《方案》”），确立滨州国投投资管理有限公司等5家市属二级及以下企业开展非上市公司中长期激励试点。

在圈定试点企业的过程中，滨州市国资委首先明确试点企业都要处于充分竞争行业，满足法人治理结构规范、内部控制体系完善、经营业绩达标等条件。再按照不同生产力层次，选择不同类型的企业作为试点。最终选定的5家试点企业大、中、小相结合，既有商业一类企业，又有商业二类企业，涵盖正常生产经营老企业、成立不到一年的新企业、新改制转企的企业等不同发展阶段的企业，类型齐全、代表性强。

值得关注的是，根据《方案》，中长期激励机制将逐渐成为滨州市国企改革的“标配”，激活当地国企发展新动能。基于以点带面的模板塑造考量，滨州市国资委不仅对试点企业反复斟酌，对考核目标亦慎之又慎。经过企业自主申报、市国资委审核调整、专家论证、责任书签订等多个环节，确立5家试点企业2021年激励目标净利润总额为6260万元，同比增长111%，较前3年平均值增长281%。

滨州市国有企业审计监督服务中心支部书记、主任刘建国介绍，截至9月底，5家试点企业总体完成目标值超过80%。其中，滨州国投投资管理有限公司已实现净利润392万元，完成年度目标的130.7%；滨州城建二公司已实现净利润1586万元，完成年度目标的88%。

记者了解到，试点过程中，5家企业均采用了“超额利润提成”的激励方式。“超额利润提成”基于业绩指标的达成进行分配，可实现对企业员工的有效激励，体现企业与员工在中长期利益上风险共担、利益共享的分配理念。

王天祥介绍：“‘超额利润提成’激励方式操作简便，容易迅速在企业内部达成共识，比较适合改革初期。我们要求试点企业发挥首创精神，根据自身条件和特点，‘一企一策’制定激励计划。随着改革的深入，我们将引导企业结合法律、政策相关规定，探索实践项目跟投、虚拟股权等更多激励模式。”

打好基础，事半功倍

“在国企改革当中，三项制度改革是基础性改革，中长期激励试点是增量性改革。”和君恒成国企改革改制研究院院长唐乐民分析，“只有打好基础，才能事半功倍。”

滨州市国资委对非上市公司中长期激励试点工作的高效推进，正是得益于其在三项制度改革方面扎实的基础。

据了解，2020年6月，滨州市国资委印发《加快推进市属企业深化三项制度改革专项行动方案落实落地的意见》，着力打造精简高效扁平化的集团型管控体系，深入推进滨州市属企业劳动、人事、分配三项制度改革，全面构建“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的常态化机制。

“坚持业绩决定用人、效率决定用工、效益决定薪酬，是我们深入推进市属企业三项制度改革的基本原则。”滨州市国资委党委委员、四级调研员孙琳介绍，滨州市国资委要求滨州市属企业持续深化干部人事制度改革，着力去“身份化、行政化”，倡树“能者上、庸者下”用人导向，优化人才梯队建设，实现管理人员能上能下；加强劳动合同管理，打破身份界限，合理控制用工总量，压缩管理人员，构建员工正常流动机制，确保“出”路畅通；加强工资总额能增能减机制建设，突出业绩贡献导向，将绩效考核结果与薪酬挂钩，全面推进全员绩效考核，逐步提高绩效工资在员工薪酬中的比重，原则上各级企业领导班子成员绩效薪酬占比不低于70%，中层管理人员绩效薪酬占比不低于50%。2021年6月，滨州市属企业全部建立健全董事会差异化薪酬体系，实现了企业负责人薪酬差异化。截至目前，滨州市属企业各级次全员绩效考核覆盖率超过85%。

特别值得一提的是，创新市场化选人用人机制是滨州市国资委扎实推进国企三项制度改革的重点发力方向。国企改革三年行动启动以来，滨州市国资委在滨州市属企业积极推行经理层成员任期制和契约化管理工作，探索开展职业经理人制度试点，努力构建市场化、职业化、专业化的现代国企经营管理人才队伍。

截至目前，在滨州市属国有二级及以下企业中，68户具备条件的企业全部推行了经理层成员任期制和契约化管理，应推尽推率100%；其中，有67户企业已完成经理层契约书签订等聘任工作。

以任期和契约为支点，滨州市国资委巧妙激活企业发展活力。通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等，有效解决了经理层成员职务“能上能下”、薪酬“能增能减”的问题。通过建立“有任命就明确任期、有职务就落实考核、有业绩就兑现奖励”的工作体系，严格考评、奖惩兑现，用市场化的方法和规则来考核国企经营管理层，有效激发了经理层成员干事创业的积极性，助推企业高质量发展。

此外，滨州市国资委还按照“成熟一家，推进一家”的原则，鼓励市属企业在权属企业稳妥开展职业经理人试点工作。截至目前，滨州国投集团已完成内部转聘职业经理人1名，市场化选聘职业经理人5名；滨州滨盛集团已完成内部转聘职业经理人1名；滨州公用事业集团已完成市场化选聘职业经理人1名。

“三项制度改革的扎实推进，‘管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减’常态化机制的逐步形成，为我们非上市公司中长期激励试点的顺利开展创造了条件，更为其深入铺开，特别是更多激励模式的探索实践奠定了基础。”王天祥表示。

滨州市国资委与市属企业签订《2021年业绩考核责任书》

顶层设计，精准发力

王天祥告诉记者：“除了解决企业发展动力问题以外，我们在实践中还惊喜地发现，中长期激励也是很好的‘约束’手段，约束企业朝着既定的战略目标前进。”

这种对战略目标的紧密跟进，源自滨州市国资委对市属国资国企改革发展规划工作的高度重视，顶层设计的价值在精准发力的改革举措中得到了很好释放。

在非上市公司中长期激励试点工作推进过程中，滨州市国资委注重系统性布局，在充分调动企业积极性和能动性的同时，积极发挥好督促监管职能，组成监督检查小组，定期调度试点企业实施中长期激励的情况，指导企业不断规范和提升管理水平、优化资本结构、完善公司机制，同时根据企业的发展和进步，及时进行评估、总结经验、持续改进、逐步推广。

滨州国投集团党群人力部经理王传江告诉记者：“试点过程中，滨州市国资委坚持以企业为主体，很好地扮演了引导者和推动者的角色，通过出台一系列改革方案，从顶层设计层面给予我们专业指导，使我们的改革‘有法可依’。”

滨州城建集团党委副书记、工会主席钊京涛补充道：“除了引导和推动，滨州市国资委还积极发挥了服务功能，组织专家团队及时解答、疏导我们在改革推进过程中的各种困惑，为改革保驾护航。”

在滨州市属国资国企改革发展“十四五”规划中，“国企改革更加深入”被列为重点工作，将全面深化市属企业三项制度改革，在各级子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，持续完善市场化用工和薪酬分配机制。同时，针对自身建设，滨州市国资委明确提出“建成制度完备、标准统一、管理规范、实时在线、精准有力的国有资产监管体系”。

“行到半山路更陡，船到中流浪更急。”对滨州市属企业三项制度改革特别是非上市公司中长期激励试点工作的成绩，王天祥有着清醒的认知，“改革只是手段，发展才是目的。目前，我们只是初战告捷。在新发展阶段，还有更多的攻坚任务等着我们去完成、去深推。我们将持续坚持目标导向和问题导向相结合的思维，坚持守正和创新相统一的路径，充分发挥顶层设计的作用，聚焦难点、打好基础、精准发力，形成更加成熟的以管资本为主的国资监管体制，全面优化国有资本布局结构，积极融入新发展格局，为现代化富强滨州建设提供重要支撑，为现代国企改革展开更多有益探索。”