企业全面预算管理面临的困境与对策探讨

高晋辉

（阳泉煤业太行地产投资管理有限公司，山西 阳泉 045000）

相较于国外企业成熟的管理经营而言，我国全面预算管理的研究与应用时间还不长，因此从最终获得的效果来看，企业全面预算管理的作用未能得到全面发挥，亟须加强研究与完善。

一、企业预算管理概述

1.全面预算管理的含义

全面预算管理是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理方法，作为实现公司整体战略的有效工具和支持系统，它是公司针对未来期间重大资本支出、销售、生产、管理以及财务各部门的作业方针与经营策略的营业计划书，通过明确的文字表达，明确划分公司各部门之间的责任归属，并通过对资金的筹措及运用有计划的执行，随时掌握公司的营运状况。

2.全面预算管理的主要内容

预算管理最核心的内容就是预算，全面预算水平的高低直接反映了预算管理体系的完善程度，在实务操作的过程中完整的预算管理涵盖了经营预算、财务预算、资本预算三个部分。

销售预算是整个全面预算管理中编制预算的起点，它是预算中最为核心的内容。在预算编制的过程中，当预算目标明确之后，销售预算要优先于生产预算和管理预算进行编制，生产预算要优于产品成本预算，产品成本预算要注重直接的料、工、费等内容的预算和确认；资本预算主要的编制依据是企业的战略指标，尤其是全面考量资本预算中产生的销售与生产、生产与资金等因素之间的内在联系。这些预算确认之后构成了全面预算的基本预算框架，也是编制预算财务报告的基础性依据。因此，从全面预算管理的主线可以发现，起点是销售预算而终点是财务报表，其他预算内容贯穿于两者之间，相互都具有密切的联系。

二、企业全面预算管理中面临的主要困境

1.全面预算管理制度缺乏实效性

现阶段，从企业对全面预算管理实施的基本现状分析，很多企业已经开始注重预算管理的应用，并根据全面预算的需求设立了一定的组织结构，但是这些组织结构的人员基本上都是由财务人员兼职或者财务部门委派的。在这种情况下，全面预算的管理与财务混为一谈，很多规制难以落到实处。还有一些企业没有针对自身的实际情况制定全面预算制度，很多制度都是照搬照抄其他企业，导致在实际执行的过程中缺乏连贯性。例如，编制预算的人员隶属于财务部门，但是后期执行由其他部门人员负责，而后者并不能充分理解前者的预算安排，导致预算方案得不到有效落实。

2.全面预算编制方法比较简单

一般情况下，企业全面预算总目标和部门分目标都是由高层管理者提出的，下一级管理者根据预算的总目标和分目标再制定适合本部门的预算方案，预算方案制定之后要向上一级呈报，最终呈报到预算管理委员会，预算管理委员会根据不同的草案进行有效的平衡和调整，最终确定企业各个部门的预算方案，方案确定之后还会召开意见会议，对不适应、不符合实际的预算进行调整。

现阶段，很多企业在全面预算编制的过程中采用的主要方法是固定预算编制方法，这种预算方法与其他预算方法相比优点是简单易行，但是同样也存在着一定的缺点。在市场经济环境复杂变化的过程中，影响企业发展的因素也瞬息万变，销售政策需要随着市场的变化而不断地调整，采用股东预算编制方法便会偏离实际的客观情况。固定预算的编制方法工作流程有效性差，预算与实际情况相脱离，以及全面预算太过简单、死板，使预算无法得到有效的贯彻执行。

3.全面预算管理缺乏执行力

现阶段，企业中的全面预算机构更多地将目光放在了预算的编制过程中，往往忽视其预算的执行，实际上预算的执行差异是直接反馈预算成果的根本指标，对于全面预算而言具有重要的意义。如果只关注前期的预算编制而懈怠后期的执行，将忽视预算中存在的根本问题。从我国企业的基本现状来看，对全面预算执行差异的分析与关注较少，因此难以发挥事中控制的作用，执行力度不够。

4.全面预算管理导向不明确

企业实际执行全面预算的根本目标是通过全面预算计划、协调、控制、考核的手段，达到企业价值最大化。现阶段，很多企业其实对全面预算的认识还存在一定的偏差，认为预算只是控制费用，甚至一些企业认为全面预算工作的开展是财务部门的工作，与企业其他部门关联不大，其他部门只是报个预算数据就行。正是这种思想的误导，导致很多企业忽视了全面预算具有资源有效分配和改进作业效率的功能。由于企业对预算的作用理解不够，对预算管理的全过程重视不足，预算管理要达到既定的目标是难以想象的。

5.全面预算管理缺乏有效考评措施

全面预算管理想要发挥真正的作用，就需要强化两个主要环节，即预算执行结果的考评和激励。但是，大部分企业制定的全面预算管理与员工的根本利益管理不大，很多考核指标与激励政策不对等，员工的积极性不高，造成这种现象的原因是人力资源复杂的业绩考核，而财务部门复杂考评，两个部门缺乏有效的信息交流和联系，各自为政，薪酬与考评出现脱节现象，导致员工利益与企业利益存在分歧，全面预算管理难以发挥相应的激励作用。

三、解决企业全面预算管理困境的对策

1.明确全面预算管理制度责任

俗话说“没有规矩不成方圆”，良好的全面预算管理制度是实施的根本依据。企业要充分认识到规章制度的作用，从细节处入手，从环节上出发，在明确全面预算管理方法的同时，强化责任的有效划分，真正将预算中的内容、方法、控制、执行、业绩评价的具体规定都纳入管理制度中，保证每个工作环节都有章可守，有法可依。尤其是需要强化追责制，全面预算管理不同环节出现的各种问题都能第一时间找到责任人，避免各个部门之间的相互推诿，通过预算管理流程细节的规范化、格式化、程序化，为全面预算管理奠定坚实的基础。

2.完善全面预算管理编制方法

科学的、合理的全面预算管理编制方法是全面预算管理的核心。在完善全面预算管理编制方法的过程中，要注意从以下几个方面入手。第一，以市场为导向，合理设定预算目标。全面预算管理编制过程中需要考虑市场经济导向下预算目标，目标要合理把控在一定的范畴内，不能过宽也不能过高。第二，积极采用弹性预算编制方法。这种方法能够更加全面、准确地考量市场变化因素以及企业经济发展运行的基本变动情况，保证编制预算的数据标准在合理的范围之内。第三，针对预算较高的企业需要灵活地加入滚动预算和零基预算的内容，确保全面预算管理作用发挥最大化。第四，企业全面预算如果因预算涉及的资产及营业收入规模低，说明企业经营相对简单，预算影响因素也较少，那么就要权衡固定预算的使用，更好地保证全面工作的有序进行。

3.加强全面预算管理责任控制

全面预算管理中责任管控想要落到市场，就需要强有力的控制体系作为其实施的根本支撑，体系涵盖的内容需要有自上而下的责任预算控制，还需要有责任中心责任预算执行的控制，在这个过程中责任人是第一要素，激励制度是第二要素，各部门的协调沟通是第三要素。通过这三个要素的相互协同发展，共同作用，最终才能通过信息沟通和反馈机制达到调控机制，加强责任控制的目的。

4.进一步明确预算导向

在以往的全面预算管理过程中，最主要的导向是利润最大化。虽然预算虽然能够在一定程度上反映出企业的经营结果和财务状况，但是问题重重，是企业短视的一种行为。新常态下的全面预算管理应该以资本增值和企业价值实现为第一己任，最终促进企业战略的有效实施。

5.健全考评激励机制

考核与奖惩是全面预算管理的基础，通过这两种手段的实行才能真正将全面预算管理落到实处。如果没有以预算执行和完成情况为基础的考核，预算管理就会流于形式，全面预算就会失去应有的控制力。因此，要制定明确的规章制度，依据科学、合理、有效的方法对各责任主体进行考核，并以此为依据对被考核对象进行奖惩，从而有效发挥责任主体和全体员工的积极性和创造性。

首先，要明确考核评价量化原则。绩效考评指标必须是可以量化考核，量化的指标操作性强，定期对其考核，比较清晰、直观，对预算责任主体指导性较强，可减少考核主体的随意性、主观性，从而达到公平合理的目标。

其次，要建立一套量化、客观、公正的指标考核体系。这不仅仅需要将企业各级、各部门、各岗位的目标进行有效的分解，还需要针对不同的需求合理地甄别具体的指标系数，最终落实到每个个体身上，形成强有效的责任管控机制。因此，通过责任的划分，强化业绩和薪酬的联系，建立多维度、多层次的预算目标是考核体系完善的基础。

再次，规避企业短视行为，促进长期奖励与短期奖励的相互结合，相互作用，是保证员工利益与企业利益一致的基础。

最后，将全面预算目标的实际完成数和原预算目标相结合。因为预算目标是总体发展目标在该预算年度内的具体化，将薪酬与预算考评结合起来，使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势，同时增加了员工的责任心。