企业全面预算管理存在的问题与改进对策探究

刁秀娟

（国都证券股份有限公司，天津 300200）

“十四五”规划的出台，为企业未来的发展提供了重要的信息，中国正在从数量时代迈向质量时代。经济发展、创新驱动提上日程，如何改进效率、跟上日新月异的信息化时代，是每个企业面临的全新挑战，企业的生存发展必须要向管理要效益，提升企业的内部管理水平、实现资源的高效利用尤为重要。当前，多数企业在预算管理实施过程中还存在一定的问题，因此，对预算管理进行研究具有重要的现实意义。

一、企业实施全面预算管理的意义

1.全面预算管理概述

全面预算管理，是指对企业未来一段时期内通常为一年内所进行的运营活动和财务表现等方面的总体预测，为来年生产经营活动制定计划，有利于提高营运效率自我预测、下达任务、实现任务，并逐步在实现预算中完善管理，使预算理念深入中高层管理人员，实现预算数据更精准科学且全面覆盖业务范围、预算执行分阶段全程跟踪，预算管理高效正向反馈业务及管理水平的综合管理体系。

2.全面预算管理的必要性和重要性

一方面，高质量的全面预算管理有利于强化企业适应市场的能力。在国内外日趋复杂的经济形势下，市场竞争趋于激烈，企业面临的挑战愈加严峻，应及时把握国内外市场最前瞻性的信息，调整企业发展战略，适应经济环境的变化趋势，跟上并引领发展，利用现代信息技术，及时转型，制定可持续发展的增长模式。同时，要适应国内外不可预测的系统性风险，采用科学合理的全面预算管理来抵御企业风险，以适应市场环境变化。

另一方面，内部管理水平的提升离不开高效率的全面预算管理。事前预测、事中跟踪、事后复盘，是公司全面预算管理的必要流程。高质量的预算管理有助于完善内部管理水平、提高企业抗风险能力、适应经济社会的发展，并可以对公司资源进行深入整合和合理应用。通过加强预算监督与考核，促进企业提高管理水平。再有，通过企业的实际绩效考核与预算目标进行对比分析，可以为管理决策者提供强有力的数据支持，也为企业考核工作提供很大的帮助。

二、企业实施全面预算管理过程中存在的问题

企业分配的资源有限，行业内部竞争日益加剧，为了提高市场占有率，务必加大各项投资研究、营销支持服务的支出，而预算通常会根据营业收入控制变动费用的开销。一旦预算业绩无法达成，管理者通常会增加业务相关的变动费用支出，例如：营销宣传、扩大人力规模等造成变动费用率暴增。

1.对待全面预算管理不够严谨，在认识上存在一定的误区

有些领导及员工存在认识上的偏差，单纯认为该项工作属于财务部门的职责，没有将本部门的经验和建议充分应用于预算管理中，导致企业整体管理水平不高。

企业更多局限于财务预算，而系统高效的全面预算管理需要企业各业务线条、各管理层综合考虑国内外经济形势、国家战略目标、行业发展趋势、市场竞争环境等因素，企业结合自身的优劣形势、考虑市场经营系统性风险，制定切实可行的预算目标，而财务部门的战略高度和行业信息动态掌握有限，往往不能实现预算的可操作性，各部门间的协同效应发挥不出来。对下属子公司预算编制要求不一，没有出具合情合理的预算编制标准，而是变成一种谈判博弈，导致总预算的完整性、全面性、科学性和可比性无法实现，对下属子公司的考核也难以平衡。

2.编制结果相对保守，无法反映企业的真实业务水平

企业在编制预算过程中相对保守，最主要的原因是企业在预算基础上实施考核和增量要求，没有关注企业发展的质量和年度非常规业务收入，使预算编制脱离实际情况，往往是为了完成下达的绩效考核任务，无法兼顾到企业发展状况、外部市场条件和行业前景，准确性欠妥，企业营运活动无法高效予以控制。确定预算目标的过程，通常是在博弈的过程中完成，不严格评估方案，数据的合理性欠妥，因此约束力不强。

3.预算工作落实不到位

首先，管理层职务升迁、薪酬待遇并没有与预算的实现情况严格挂钩；其次，对于预算目标没有如期达成，没有一个明确量化的奖惩机制，导致子公司是为了应付总部预算编制要求才做的；最后，若预算未达成编制要求，管理人往往是根据既定数据，将偏差原因反馈给上级管理者。若全面预算管理长此以往，将失去其权威性并浪费预算编制成本，变成管理者和执行者之间的博弈，会影响企业经营目标的实现并降低公司的市场竞争力。

4.部门之间缺乏沟通

全员参与，集思广益，强化企业的顶层设计，运用科学的方法，以利用有限的资源，实现高效发展，是全面预算管理的宗旨。企业除了常规业务需要建立预算外，各个下辖部门，信息系统、人力资源、市场开发、投资研究等都要根据战略发展建立预算，且进行有效跟踪。对于企业的全面预算管理，无论是管理层还是普通员工，认识不够深入清晰，粗略地认为是财务管理，经营计划，各个部门不能有效的协调，站在公司更高的角度以战略思维去考虑，在预算费用的时候，各自为战，常常以完成任务的心态提交表格或者数据，旨在完成预算目标，部门之间缺乏沟通协调。

三、完善企业全面预算管理的对策

1.提高对预算管理的认知

企业高层应该意识到实现业绩目标从来都不是一蹴而就的，要根据自身的优劣势，循序渐进地实现目标，是一个漫长而艰巨的过程。因此，对预算目标进行分阶段、分项目科学地量化细分，分解目标，形成年度、季度和月度预算进度表，逐步形成完善的责任体系。

要以企业业绩及未来业务重点为导向，全面预算的制定也要与企业的发展战略相吻合。要想如期达成总公司的战略目标，那么诸多分公司的预算规划必不可少。所以，公司的平衡发展要与全面预算密切结合起来。既然要以实现公司发展战略为前提，那么预算在制定的过程中就要摒弃“只为达成考核而预算”这一错误的观点。一些财务指标，如收入、利润等，要纳入考量的范围，同时也要兼顾其他相关的指标，例如：客户满意度、公司业务的合规、就业解决为当地做出的贡献、业绩提升、公司成长、企业文化等多个维度予以综合考量。秉承务实的态度，发扬主人翁精神，齐心协力，上下同心，做好全面预算，促进公司长远发展。与此同时，要统一预算目标，使其科学合理有效，这样有利于公司在有限的资源范围内进行充分合理的配置，使得资源的效率可以最大限度地发挥出来，从而推进公司战略目标的实现。

2.采用科学有效的预算编制方法

预算编制方法多种多样，灵魂在于沟通，制定出利于公司可持续发展的导向性数据，预算的理念是前瞻性、目标性、科学性地为运营发展提供引领。企业结合自身业务发展，针对不同的预算标的，结合行业数据、市场背景和过往经验，灵活使用预算编制方法，本着实事求是的态度，综合考虑市场风险，逐一沟通各项非常规预算标的，避免流于形式，旨在提供有价值的数据。合理控制变动费用和固定费用的比例，及公司所处的地理位置、行业周期、人力成本，进行充分合理的调研，对于国家层面的行业政策、监管导向市场环境等及时跟踪，分析各因素的动态变化，迅速调整企业资源配置计划，从而更高效地完成预算目标。

3.建立预算反馈考核机制

一方面，制定良好的预算结果反馈评价机制，每月对收入、成本、费用等制作预算执行情况表。结合预算目标执行情况，将总体预算管理和各线条预算管理多维度分析，向相应的管理者定期反馈预算执行情况，如有超支，及时预警偏差，并对接下来的费用支出做出明确的请示，并查找原因、总结不足、自我反省。

另一方面，出台可行的奖惩措施。将预算编制的准确性，执行的能动性都纳入考核体系，有效落实到各级负责人，并及时公示所有的进度表，不断强化预算的重要性并激发员工的责任心，最大程度调动员工工作的积极性，明确自己的工作与企业目标的实现息息相关，采用多样化的奖励政策，如实物奖励、职务升迁、培训学习等，从而集体合力，更好地实现企业预算目标及战略规划。

4.加强全员参与意识，充分发挥各部门间的协同效应

企业的生存发展跟每一位员工息息相关，需要全员的支持，而员工的主动性主要来自薪酬待遇。因此，人事部门要将绩效考评与各部门的预算管理结合起来。预算作为一种有效的业务管理工具，在业务导向、投资策略、运营管控和绩效评估等方面发挥了重要引领作用。企业从上到下都要有个具体的考核标准和奋斗的方向。不仅要求管理层对预算管理高度重视，每个员工都要树立预算理念，建立成本效益意识，各司其职，各尽其责，确保预算管理有序进行。

四、结论

企业的发展需要结合自身实际情况，采用切实可行的预算管理办法，充分发挥预算管理效率。集中企业有限资源做好全面预算管理，全员参与，开源节流、提升管控效率。要坚持顶层设计、制度建设等统筹运作，分阶段分步骤制定切实可行、符合企业当前业务发展及未来战略导向，并能调动全员的积极性参与全面预算管理，达到前瞻性、合理性、激励性共存的预算方案，调研编制、实际执行、及时反馈、过程调整、事后总结、扬长避短等缺一不可，不断总结过往经验、保持敏锐的市场洞察力、及时纠错，从而实现资源的有效配置，适应激烈的市场竞争，力求实现企业各层面的效益最大化。