基于战略人力资源管理的人才梯队建设研究

叶 林

（长沙航空职业技术学院，湖南 长沙 410124）

人才资源是企业第一资源，在很大程度上决定企业的核心竞争力。企业要想保持长久的竞争力，人才梯队建设是必不可少的，通过人才梯队的培养，可以未雨绸缪，储备需要的人才队伍。当人才流动造成岗位空缺时，或者在业务拓展、项目攻坚急需时，能够保障企业有适宜的人胜任岗位的工作。因此，有效地开展人才梯队建设，便成为企业需要深入研究的问题。在市场化经济高度开放的竞争环境下，人才自由选择的空间不断增大，意味着人才的竞争力不稳定性日趋增强，企业人才梯队的建设愈发重要。对企业而言，要想获得长期的竞争优势，必须从战略人力资源管理层面考虑人才梯队的建设，即建立与人才梯队建设目标相适应的人才储备和培养体系。

一、基于战略人力资源管理的人才梯队建设理论内涵

随着人力资源管理在推动企业战略实现中的作用逐渐显现，人力资源管理开始向战略人力资源管理转变。人才梯队建设是人力资源管理的重要组成内容，基于战略人力资源管理视角下的人才梯队建设理论则成为学界和实务界研究的前沿内容。何兰华、王剑威（2017）等认为，人才资源是可控的资源，企业的战略规划要纳入人才资源内容，对不同人才资源进行持久培养，储备科学合理的人才梯队，才是有效的战略人力资源管理；黄攸立、荣闪闪等（2018）认为，人力资源作为最为灵活的一种竞争资源，通过战略人力资源管理对人才队伍进行不同层次的整合，可以使人力资源上升为战略资源，满足企业战略实施和实现过程的需要；谢如欢（2019）认为，人才梯队是企业战略人力资源规划中极为重要的一部分，关键在于人力资源的价值挖掘，把人才队伍“活资源”培养好，是保证企业高质量快速发展的关键。以上理论研究都是基于资源理论中人力资源的能动性动态视角来探讨人才梯队的建设，在企业实际中取得了一定的成效，但前瞻的看，人才梯队建设与战略理论的融合深度还不够。本文则认为，对于战略人力资源管理的人才梯队建设（SHRM），其本质内涵是通过对人力资源进行战略性配置与提升，灵活适应企业的发展战略，以此做好相关的人才梯队建设。

二、当前企业人才梯队建设的现状分析

1.人才梯队建设观念落后

人才价值观和用人观念落后是典型的问题。很多具有一定规模化的企业，对人才的重视存在明显得“高层热”“中层温”“基层冷”的现象，出现口号上喊得急，行动上动得慢，人才梯队建设没有真正落到实处，有的只用不养；有的则只有短期行为，忽视人才培养的持久性；还有的推动力量不足，工作仅仅停留在人力资源部门，缺乏其他部门的配合，无法全面剖析企业人才队伍梯队建设的着力点和落脚点。缺什么人才、需要打造什么样的人才梯队思路不清，有时候只是简单地以学历层次来进行人才梯队定位，对人才的价值和需求把握不准，在实际中无法做到人与岗位的精准匹配。

2.人才梯队建设结构不合理

企业容易产生思维定式或过度考虑成本，在人才梯队建设中，偏重于培养与主营业务相关的人才队伍，对其他层面的人才队伍培养较为轻视。例如，销售型企业以培养和储备营销型人才为主，制造型企业以培训和储备技术性人才为主……。人才总体结构不合理，弱化主业以外的人才打造，导致主业发展的配套支持跟不上，也就跟不上企业战略的发展步伐，导致被竞争对手超越，这是一个比较极端的方面。另外还有的企业陷入另一个极端，没有合理的规划，盲目地进行人才储备，用高薪在各个渠道挖掘高层次人才，但其实企业内部并没有合适的平台和项目支撑人才的发展。导致人才大量过度配置，只能安排在一线岗位做一些基础性工作，造成了能力闲置和浪费，久而久之，很多人才逐渐又跳出去了，最终得不偿失。

3.人才梯队建设机制不完善

从选人上看，很多企业并没有合适的标准，有的存在“外来和尚好念经”的认知，对中高层领导的储备上习惯于从外部纳贤，但是没有注意到一方面打击了内部员工的积极性，导致这部分里面的一些优秀人才流失，可谓顾此失彼。还有的则是“任人唯亲”，这是更普遍的现象，很多企业高层都基于自身偏好选拔储备人才，忽视了人员的胜任力，在推选时以打造“年轻化”“复合型”等人才为理由，把跨行跨专业很大且综合素质不匹配的人进行岗位错配，最终导致人才梯队建设只是一座“空中楼阁”。看似描绘得美轮美奂，实则没有多少作用，甚至引发内部矛盾。

从育人上看，很多企业本身并不够重视，建立人才梯度，很多时候只是给了一个“身份标签”，在贴上该标签后，员工本身并没有显著的变化，因为企业没有形成相应的人才培养体系，很多时候就是简单地利用一些业务或理论培训来拓宽其视野，真正用于指导工作的实践不多。久而久之，人才梯队中的储备人才逐渐失去存在的“价值”，要么退出，要么储备人员的培养期限无限，没有激发应有的潜能，没有获得价值的提升，极大浪费了一些人才所学的专业或相应的工资待遇难保障，这也是很多年轻人才工作两三年就产生离职念头的原因。

从用人方面看，对人才梯队中的人才使用不合理也是很显著的问题。有的企业过度期望使用人才梯队的员工，以员工在“人才梯队”为理由，既安排繁重的项目工作，也安排日常的琐碎工作，让“人才梯队”的身份成为压在员工身上的重负，员工难以拒绝，长此以往，反而造成人浮于事，工作效率下降甚至人才流失。另外，一些企业则是养而不用，把人才仅仅当作充实企业的“门面”人物，没有在操作大项目、推进管理成熟方面发挥应有的作用，也没有相应的考核约束，降低了其他员工的期望感，容易产生不平衡的心理，降低对企业文化的认同感和归属感。

综上，不合理的企业人才梯队建设，不仅无济于事，无法积累人力资本，还会造成人才浪费、资源浪费，甚至产生更大的负面影响，影响内部员工稳定，阻碍企业正常有序发展。

三、基于战略人力资源管理的人才梯队建设策略

1.端正人才梯队建设的观念

突出以人为本的战略人才理念，从战略上提升对人才的价值重视，改变过去传统的人才使用理念。重点把握以下三方面，一是在企业人力资源战略规划制定的过程中，强化组织领导，明确人才梯队搭建的高层牵头、人力资源部门主管、业务部门协同负责的机制，推动自上而下地重视抓落实，在思想和行动上得到统一；二是要明确人才建设方向和标准。在人才梯队建设前做好人才的全面盘点工作，从横向上梳理各专业、各类型岗位需要储备的人才和数量，从纵向上梳理不同岗位需要储备的人才要求和相关的标准，以实现人才梯队建设更加精准地契合需要；三是要用前瞻的眼光看待人才梯队建设工作，人才的储备要基于企业长远发展的使用需要进行有层次的配置，梯度要合理设置、有的放矢，同时避免过犹不及。

2.保障人才梯队结构的合理完备

企业在进行人才梯队建设时，要配套战略的实施，从推动战略实现的角度思考如何配置主业经营相关的后备人才。重点把握以下两方面，一是在考虑成本投入的时候，强化预算管理，不浪费投入，也不吝啬用到实处。结合自身在行业中的地位和竞争机会，全面搭配一支布局合理、结构适宜的人才梯队，促进企业的多元化发展；二是要合理规划人才的储备，分析自身对人才的“容量”和急缺程度，根据现有的平台、岗位，搭配与之相适应的梯队后备力量，以备不时之需，切勿过多引入而产生人才闲置和浪费现象。

3.完善人才梯队建设机制

针对人才梯队建设中的选人、育人和用人三个方面。提出针对性的对策。

从选人上要把握三个方面的原则，一是坚持公开公平公正选拔原则。拓宽选人视野和渠道，在更大的范围内择优选拔人才，公平竞争，打破内部关系推定的“潜规则”；二是坚持德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作业绩；三是坚持优化队伍原则。以优化现有队伍为基础，储备能力合适、兼顾素质和年龄的人才，形成合理的人才梯队，以满足企业发展需要。

从育人上把握，要着力构建与人才梯队发展相适应的人才培养体系。要充分体现“以人才进步为导向”的培养模式，因地制宜地制定人才培养计划，既要理论知识方面的培训，也要有在项目上的实践锻炼，要定期评估培训效果，做好长期的培养追踪。同时，还要根据人才的差异性特点，有针对性地搭配一些个性化的培养方式（例如，部门轮岗、挂职锻炼等），提升人才培养的有效性。

在用人方面，要合理把握和使用，人才梯队建设的最终目的，是要让这些人才出库晋升，为企业的发展贡献更大力量。企业希望人尽其用、才尽其专、用尽其才的诉求本没有错，但是要考虑人才的实际承受能力，合理分配适宜的难度任务和数量。同时，企业对一些高层次的专家型人才，可能只是兼职的聘请，目的是提升自身的影响力，但是也要做好相关的安排，发挥专家的技术技能方面的专长，不为我有，但为我用，积极为企业带来应有的贡献。归根结底，企业对人才梯队中的人才要设立相应的考核机制、激励机制，发挥他们的主观能动作用，促进他们成才成长，集聚更大的人力资本优势，保证在各个阶段的人才不会断层。