某海洋工程企业事业部制的管理实施方案模式研究

柴文文

（海洋石油工程股份有限公司海洋工程技术服务分公司，天津 300450）

事业部制具有减轻总部事务性负担、独立核算促进发展、组织扁平化提升效率等优势，但也有行政机构重复设置造成浪费、本位主义削弱竞争力等劣势。事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”，需要明确总部重大决策权、合理监控权、高层人事权这三种最基本的三大权力。

某海洋工程企业于2018年进行整体组织机构改革，在组织机构设置中充分发挥了事业部制的优势，同时通过一系列措施规避事业部制的劣势，通过对三年的改革结果分析，认为创建事业部是一项创新性的管理成果。在实际运作过程中，为使事业部能够更为高效地创造效益与价值，某海洋工程企业还需要在考核指标设置、共享中心与事业部之间的关系、财务管理与经营管理相结合等几方面予以关注。

一、某海洋工程企业事业部实施模式介绍

2018年，某海洋工程企业以事业制管理模式为基础，进行了公司组织机构调整，其组织机构设置要点如下：

1.将新兴业务与传统业务进行剥离，成立六个事业部

传统业务部分，海洋石油工程EPCI总包链条上设计、建造、安装为公司几十年以来的主营业务，也是影响公司经营业绩的关键。该三个事业部处于产业链的上下游，可发挥其专长独立承揽该业务板块的作用，也可以相互合作完成整个EPCI总包项目。新兴业务板块，技术服务、特种装备三个事业部虽然资产规模、产值及利润与传统板块相差较远，但其产业处于快速爆发期，单独成立事业部有利于发挥职员的主观能动性，更快拓展市场，做大业务规模，为公司提供新的业务增长点。

2.组建EPCI运营中心，使各事业部形成合力

某海洋工程企业各事业部均处于海洋工程产业链，彼此之间存在紧密合作关系。针对事业部之间彼此竞争可能导致本位主义严重等弱点，某海洋工程企业组建EPCI运营中心。

该中心主要职能一是代表公司进行市场开发，在市场开发中强化各事业部的专业优势及业绩，形成市场竞争合力，树立公司整体市场形象。同时，引领各事业部的市场开发人员进行各自部门业务的市场开发。这样在保持事业部之间竞争的同时，又在对外市场竞争中形成了合力。

另一职能是作为EPCI项目管理部门，协调各事业部完成EPCI总包项目、进行内部转移价格的制定并为各事业部分配收入。运营中心进行市场开发所承揽的EPCI项目需要成立项目组，协调各事业部高效完成本事业部业务范围内的工作。因此，运营中心需根据各事业部投入的资源，参照内部转移价格（内部转移价格又称调拨价格，就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准），为各事业部分配收入。

3.成立财务、人事、采办共享中心，提高业务效率，降低管理成本

若各事业部均成立一套行政管理部门，将可能导致管理成本过高，影响公司竞争力。因此，公司将各事业部中涉及管理业务操作的工作剥离出来，成立共享中心。这样可将事业部之间的重复性业务进行整合，提升工作效率，降低管理成本。

4.事业部纪检监察、财务等人员由总部直派，强化财务监控与业务监督

为保障总部对各个事业部行使合理的监控权，各事业部纪检监察人员，财务人员均由公司总部直派，强化总部对各事业部依法合规运营的监控，保障公司总部对各事业部享有业务经营状况的知情权力，以及对整体业绩行使考核的权力。

综上，该海洋工程企业事业部组织机构的设置，充分发挥了事业部制组织机构独立核算考核、促进竞争、发挥规模效应等优势；又通过设立共享机构，EPCI运营中心，规避了事业部组织机构可能出现的本位主义、管理成本过高的劣势；同时通过纪检监察、财务人员的总部直派，保障了总部对各事业部的控制权力，避免事业部与企业高层之间争权的情况出现。可以说，某海洋工程企业事业部制组织的设置，是对事业部组织形式的有效完善，是一项创新性的管理成果。

二、某海洋工程企业事业部实施模式需重点关注的问题及建议

通过上述对该海洋工程企业事业部组织结构的分析，我们可以看出，该海洋工程企业事业部组织机构的设置充分发挥了事业部制的优势，同时规避了事业部制的部分劣势，是一次成功的组织机构变革。然而，在实际运作过程中，为使事业部能够更为高效地创造效益与价值，我们应在以下几方面重点予以关注。

1.避免对事业部纯利润考核，应增加发展指标考核

海洋工程行业具有高科技含量、高投入、高风险的特征，党的十八大提出实施海洋强国战略，必须提高海洋资源开发能力，发展海洋经济，保护海洋生态环境，坚决维护国家海洋权益，更加强调，建设海洋强国必须大力发展海洋高新技术。因此，海洋工程的发展不仅是一项经济行为，同时也是国家战略的一部分。某海洋工程企业是我国唯一承揽海洋油气田开发的工程总承包公司，在国家海洋油气田工程开发方面具有绝对的垄断地位，作为中国海洋工程的国家队，其技术、装备能力对提升国家海洋资源开发能力，获取“制海权”，具有举足轻重的作用。

因此，与单纯的民用产品行业不同，某海洋工程企业在事业部的考核中，不应该单纯强调对事业部收入、利润的考核，还应重视对装备发展、技术突破等发展指标的考核。避免事业部目光局限，仅考虑近期利润情况，不重视核心装备的发展、降低对技术研发预算的投入，或将核心业务外包等情况出现。

2.各事业部应重视供应链管理，强化自身经营能力

该海洋工程企业的事业部制组织机构中，为避免管理机构臃肿，提升管理效率，成立了人事、财务、采办三个共享中心，统一为各事业部提供支持。对于某海洋工程企业各事业部来说，每年需要对外采购的支出均在总支出的50%以上，因此，采购的效率与效益是影响各事业部最终利润的重要因素。

未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。举个例子，华为公司在全球有2000家供应商，其中核心供应商约50家。正是这些供应商与华为公司一起，形成了华为在全球的市场竞争力。因此，在某海洋工程企业公司成立采办共享中心，以期降低管理成本的同时，各事业部也应该认识到，采办共享中心的成立不是取代事业部的供应链管理职能，而是仅进行最基本的采办操作业务，核心的供应链管理功能、事业部自身的经营管理能力需要更进一步强化建设。

事业部层面应当做好本事业部内的供应链管理工作，主要内容包括战略供应商、核心供应商、合格供应商筛选、合作、考核等。与战略供应商建立战略合作关系，强强联合，优势互补，共同做好市场开拓；加强与核心供应商的合作，发挥规模效应，以量换价，提升效率，降低成本；对合格供应商加强评估考核，将优秀的合格供应商向核心供应商方向培养，淘汰质量、服务、价格不占优势的供应商。

因此，事业部具有自主经营权，需要总公司进行利润考核，因此，事业部与采办共享中心的工作职责应当予以明确。

采办共享中心需要按照各事业部的要求进行采办业务操作，合规合法交付采办结果，不应对事业部的采办需求进行干预。

而事业部应负责采办供应商的选取、采办策略的制定（尽管公开招标能够尽可能压低价格，但邀请招标方式有利于供应商核心能力培养，发挥规模效应，降低价格）、合同模式的选择（如单价或总包）、合同执行、变更管理等与事业部经营密切相关的工作，只有这样，才能保证事业部的经营绩效指标的实现。

3.公司财务考核与经营管理需要紧密结合，保障事业部利润考核的准确性

目前，公司总部缺少经营管理部门，在实际工作中，运营中心担负一定的经营管理职能，事业部之间结算使用的内部转移价格由运营中心制定和维护。然而，由于对事业部的利润考核主要由财务部门完成，若财务部门与经营管理部门结合不够密切，就可能出现事业部之间内部转移价格无法达成一致，事业部之间互相扯皮内耗、财务数据失真，不能真实展现各事业部经营情况，进而利润考核准确性存在偏差，影响各事业部的经营积极性。

因此，公司应该重视经营管理工作与财务考核的紧密结合，包括内部结算价格的制定与维护、EPCI项目的收入分配准确性、公司财务成本、管理成本分摊的合理性等，使财务考核更加严肃准确透明，提升事业部的经营积极性。

三、结语

综上，事业部制是一种高级的组织结构形式，相对于直线职能式、持股公司制组织结构有不可替代的优势。尽管某海洋工程企业行业的特点、公司管理水平、人员认知水平，决定了在某海洋工程企业实施事业部制管理后，仍有许多问题需要关注和解决，但某海洋工程企业事业部组织机构的设置充分发挥了事业部制的优势，同时规避了事业部制的部分劣势，是对事业部组织形式的有效完善，是一项创新性的管理成果。