我国国资公司监督运行机制存在的问题及其对策措施探讨

2022-01-01叶秋荣

企业改革与管理 2021年24期

叶秋荣

（巨化集团有限公司监事审计中心，浙江衢州 324004）

提高监督的有效性，始终是国有企业监事工作的一项重要研究课题。做好新形势下企业监事会工作，需要紧密结合国资监管体制改革和国企改革的发展实际，聚焦提升监督的有效性，积极创新，大胆实践，不断提高监事监督的工作质量与效率。

一、我国公司治理监督的基本概况

我国公司治理，是以股东会主导的“二元制”治理模式。股东会是最高权力机构，其下设董事会和监事会两大平行机构；一是信任委托董事会，行使经营管理权；二是委托监事会，代理行使对经营过程的监督权。由此构成的公司治理制衡关系：股东会拥有最终控制权，决定董事会、监事会人选；董事会作为法人代表全权负责企业经营，拥有法人财产支配权，以及任命、指挥和监督经理人员等权利；经理受聘于董事会，委托代理日常经营事务，在授权范围内行使管理决策权。监事会，依法监督公司一切经营事务，包括有会计监督、业务监督及全过程监督等。

自《公司法》实施以来，我国公司的治理机制都有了长足进步。但相较于公司的决策机制和执行机制，企业监督机制的运行效率偏低、成效不大。为改善公司监督管理状况，2001年国内上市公司引入独立董事制度。由于独立董事的监督职权与监事会有所重叠，引入该制度一度对监事会工作带来冲击，人们期待着它能由此改变公司监督的疲弱态势。

独立董事，大多是由社会企业或经济领域的知名（或资深）人士兼职的；他们都有各自的事业，能抽出关心本企业经营的时间与精力都十分有限，因而往往很难对公司经营情况能及时发表比较全面、系统和客观的意见。独董对公司履行的监督，实际主要还是董事会权属范围内的“管理监督”，它能对公司的决策和管理起到纠正和改善的效用，但它并不能代替监事会，履行对公司“一切经营事务”进行“全过程监督”的治理监督责任。

二、当前国资公司监督运行机制存在的主要问题

国内公司，大多是由国企或民企改制过来的，股权结构高度集中，一股独大情况比较普遍。目前，国资公司的监督运行机制相对完整，其主要存在以下几方面问题：

1.权力配置有所失衡，使出资人监督被弱化

在公司股权过于集中，尤其是在董事会代行股东会职权，或者董事会成员与股东代表高度重合时，董事会就演化成股东会；若董事长又兼任经理时，权力就高度倾向给经理人，便出现“内部人控制”情况。这时，董事会已被架空而失去对经理的监督，董事长实际已成虚职，公司治理的关系出现混乱。监事会沦落成一个摆设机构，监事会的出资人监督根本无从谈起。

2.监事会体制局限，制约监事监督的实效

对监事会职权，《公司法》规定得比较简单且偏于原则性；授予的权限缺少支撑条件，操作性不强。具体表现为：一是监事人员的职级配置低于董事会，在科层制企业中天然缺少了权威性；二是大部分监事直接任职公司，必然要受制于管理层，其缺乏独立性而难以实际承担对高管的监督；三是配备的监事人员来源较杂，且普遍缺少有公司经营业务、技术和管理等专门知识和经验的积累。这些局限，再加上即时信息的不对称性，要监事能适时甄别高管人员的经营失误或发现少数高管的背信行为，实际是一个勉为其难的要求。

3.现有监事的能力缺陷，影响对经营风险和目标的甄别

市场的不确定，使公司经营过程风险是无处不在、无时不有的。对一些潜在风险，即使浸润其中的企业高管也难以及时而准确地识别或发现。因此，在公司治理层面需要一个提示或监督的制度安排，监事会是“二元制”治理模式的内生要求。

股东对资本价值追求是直白的，但对具体公司经营目标设定的合理性、经济性多是茫然的，对经营结果只能被动接受。经营目标主要由高管层制订，通常会更有利于其自身利益，所以经营目标的制订实际也是企业风险控制的一个重要节点。

甄别目标的合理性，与要准确识别经营风险一样都是涉及经营的专业事务，需要有严谨的经营逻辑和相对精湛的管理技能作支撑，才能做出正确可靠的辨析与判断。而目前配备监事的能力素质，距此要求还相去甚远。没有与公司高管层有相齐平的素质作支撑，监事监督便无从落地生根。

三、提高监事监督效能的措施

1.发挥国企独特优势，依托章程理顺治理秩序

国务院2017年发布的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》强调，要充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，将党建工作总体要求纳入国有企业章程，使党组织成为企业法人治理结构的有机组成部分。同时明确，监事会对董事会、经理层的职务行为实施监督，要提高专职监事比例，增强监事会的独立性和权威性，并对国资企业实行“外派监事会制度”。

当前，国资企业已基本完成将党建纳入公司章程的要求，国企党组织在法人治理结构中的法定地位已经明确。通过前置讨论参与公司重大经营决策，保证党组织发挥把方向、管大局、保落实的政治领导核心作用。国资公司股权集中，通常是由上级出资人机构的代表来行使股东会职权，其“外派监事”实际就肩负代理上级出资人机构履行监督的职责，其主要任务就是要在正确的方向道路上对公司经营进行纠偏或反正。

受委托，是监事发挥监督作用的前提。股东会的缺位或公司被“内部人控制”，都会使监事监督失去存在的基础，必须按“二元制”理顺公司的治理关系，监事会的监督履职才可能发挥出实际的价值。国资公司党组织与监事会，同是相对“外部化”的公司制衡力量，治理上可以各司其职、各负其责，发挥同心共向、各有侧重的协同监督作用。

2.规范厘定监事技能，拓展盘活监督人才活力

按法定职权，监事会要负责检查公司财务，监督企业重大决策和关键环节以及董事会、经理层履职情况。要履行好这些职责，监事既要有过硬财务功底，能准确解读和辨析会计信息；同时，还要能深谙公司业务管理特性，在“不参与、不干预企业经营管理活动”情况下能快速、准确捕捉信息，识别经营存在的风险问题，并提出解决或改善的方案。这样全面又富有深度和广度的技能要求，绝对超过一般高管的素质水准。实践中少有企业对监事能力要求能提到这种高度，配置监事的能力往往不足以胜任岗位工作要求，这也是影响监督效率的重要因素。

监事监督，是以旁观者角度对高管履职行为进行监督、评估的。经营是个持续进行、不断变化过程，让一个没有经验积累的监事去挖掘潜在的经营风险，本身就是不合逻辑的非分要求。能力是干事的基础，只有当监事具备与高管大致对等的素质，监督才能有现实的作用。客观需要有权威机构对企业监事的“技能标准”进行科学系统的认定，以使企业在对监事的选聘、评价、考核等过程有一个规范的评判标准。

法律上监事任职与公司高管是不能兼容的，但从岗位属性看相互间完全可以互通相融。疏通之间职业交流，理论上是可行的，关键在操作要有平等的职业待遇。若打通监事与高管间的职业通道，一是能够解决监事人才的来源以及“动力”问题，二是能够融合企业经营和监督人才的培养和使用，进而拓展形成一个兼有经营和监督“双重技能”的企业家队伍，为企业发展增添强盛活力。

3.运用数字化监督，促进监督效能的有效提高

人的健康能通过体温、血压等一组指标反映，同样用一列有序的数字指标，也能反映一个公司的经营好孬与优劣。监事可以数字为抓手，通过对关键经营指标的正确把握，对经营过程进行动态监督。抓住了数字这个牛鼻子，就能从病态的数字信息中找到端倪，循迹找出存在问题和原因，以及化解风险的方案。

利用数据信息，对经营指标进行有规划的“数字化监督”，是一种事半功倍的有效手段，它能极大提高监督的质量与效率。起始于2012年的巨化集团国资监管实践，积累了许多成功案例，有效实证了“到位的监督也是生产力”的论断。例如，2017年初发现LZ公司A产品毛利率出现连年下滑情况，到年底跌至3.18%的低点，比2015年10.74%有大幅度下挫，问题旋即被列入“年度风险监管清单”。经过两年多的持续监督跟踪与管理沟通，LZ经营层从一开始的排斥与回避，逐渐转变到认知趋同并接受建议，进而采取行动。在2019年底情况得到根本改变，产品毛利率升至13.35%，即使疫情冲击的2020年也仍稳定在10.96%；当年利润达1956万元，是2017年425万元的4.6倍，取得了显著的协同监督成效。