战略管理思想应用于薄弱学校改造的价值与逻辑*

袁耀宗 常思亮

（1.湖南第一师范学院城南书院，长沙，410205；2.湖南师范大学教育科学学院，长沙，410081）

2021 年，我国所有县（市、区）通过义务教育基本均衡督导评估验收，标志着义务教育整体从“基本均衡”向“优质均衡”跨越，并正式迈向2035 教育现代化的新征程[1]。2022 年3 月5 日，李克强总理在《政府工作报告》中指出，要“着力解决人民群众普遍关心关注的民生问题”“促进教育公平与质量提升”。经过多年的摸索和努力，我国基础教育已经从整体层面历史性地解决了民众“有学上”的问题，但是离实现广大人民群众“上好学”的愿望还有一定距离。当前，薄弱学校与优质学校之间的管理水平、教学质量、办学效果依旧有差距。对于薄弱学校而言，不管是通过外部保障实现“外援式改造”，还是通过自身发展实现“内生式改造”，只有唤醒组织成员共同愿景、正视学校内外环境并培植学校主动发展能力，才能触及并解决薄弱学校的根本问题，而这些要求与战略管理思想相契合。基于此，本研究探究战略管理思想应用于薄弱学校改造的价值意蕴和实践逻辑。

一、战略管理思想应用于薄弱学校改造的价值意蕴

1.理论动因：战略管理思想为改造薄弱学校提供了新的理论视角

战略管理作为一项组织管理科学始于20 世纪60 年代的美国，伊戈尔·安索夫最早提出“战略管理”的概念并被誉为“战略管理的鼻祖”。战略管理包含又不局限于操作管理，是操作管理的灵魂和导向[2]；战略管理相比操作管理更加强调管理的全局性、全面性和全程性[3]。20 世纪80 年代以来，公共管理理论给中西方教育事业的发展注入了巨大活力，战略管理思想获得教育理论和实践工作者的关注兴趣。教育领域的战略管理，是从高等教育中开始的。乔治·凯勒于1983 年发表的《学术战略：美国高等教育中的管理革命》一书被普遍认为是战略管理思想应用于高等教育领域内的助推剂。我国学校战略管理也是开始于高等教育管理领域。刘献君、别敦荣、刘向兵、李立国等学者较早对战略管理思想应用于高校管理进行探讨并形成科研成果。

在经济体制改革和教育市场化的社会背景下，我国基础教育发展受到了一定程度的冲击，公立学校改制、私立学校兴起、择校现象火热，这些使得中小学校的发展不再是“宁静的港湾”。部分学校最先意识到不能仅仅按照上级指示做具体事务的操作管理，还需要用战略眼光审视学校发展背景，规划学校发展方向，用忧患意识激励成员成长，从而在教育竞争格局中为学校发展赢得有利时机和地位。熊川武于1997年发表的《中小学需要战略管理》被认为是我国最早研究中小学战略管理问题的研究成果[4]。总体而言，战略管理思想并没有在基础教育研究领域获得足够多的关注，而在实践领域，一些优质学校率先进行了战略管理的尝试。有学者为此提出：“为什么在讨论学校战略管理的时候，意气风发的是优质学校，薄弱学校却言而嗫嚅？”[5]近年来，一些薄弱学校主动“求变”，将战略管理思想应用于学校改造并获得成功，如南宁市扶壮学校从12 名教师办学起步发展为当地农民工子弟学校的杰出代表[6]；北京两所基础薄弱校合并的十一学校一分校，通过战略管理唤醒师生的主动发展意愿和学校自我改进能力，以惊人的速度实现了薄弱学校转型[7]。基于战略管理思想进行中小学管理为我国薄弱学校改造提供了新的理论视角和实践形式。

2.政策驱动：实施战略管理符合提高中小学校办学活力的政策导向

战略管理思想应用于薄弱学校改造意味着学校要将宏观管理和微观管理结合起来，用战略眼光审视和处理学校与外部环境、内部资源的关系，发挥学校自主管理的优势，提高学校的管理水平和效能。办学活力不足是当前制约我国中小学发展的关键因素，学校主动管理意识和能力欠缺是导致办学活力不足的重要原因[8]。2020 年，教育部等八部门联合出台《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》，提出要“围绕对学校管得太多、干扰太多、激励不够、保障不够等突出问题，深化体制机制改革”“落实中小学办学主体地位，增强学校发展动力”“注重选优配强校长，完善学校内部治理”等[9]。政策的出台和落实，为薄弱学校的主动改造提供了机遇和保障。

随着各个学校办学质量和管理水平差异的出现，优质教育资源得到民众更多的青睐。一方面，人们对于学校的选择行为，构建了一定程度上的教育市场。教育市场的存在以及校际之间的竞争激发了地方政府和学校对于自身发展的战略思考。另一方面，中央政府一直致力于推动教育公平和教育资源均衡配置，致力于通过管办评分离等举措推动教育领域实现“从乱象到秩序，从秩序到善治”[10]。特别是近些年来，政府部门在参与学校管理中逐渐由行政管控逻辑走向协同治理逻辑，以“赋能放权”的形式为学校的自主管理和发展营造空间并激发活力。依法保障学校办学主体地位、提高学校主动管理意识符合国家教育治理总体战略思想。将战略管理思想应用于薄弱学校改造，是学校凝聚利益相关者的价值追求和共同愿景，基于外部环境和内部条件，选择、制定和实施战略方案并确保学校改革和发展目标实现的动态管理过程。实施战略管理与激发学校办学活力互为因果、互相促进，符合国家教育治理的宏观政策和提高学校办学水平的微观要求。

3.现实诉求：战略管理为教育“马太效应”下薄弱学校实现“后发赶超”提供可能

对于中小学校来说，常见的状况是：好的学校能够获得家长更多的青睐和政府更多的重视和投入，差的学校则由于生源和声誉的原因，获得社会更少的认可和更少的资金、资源投入。近年来，各地政府已经采取多种措施尽可能保障区域内教育资源均衡配置。如，硬件方面，同区域内学校与学校之间基础校舍环境、教学设施等差距在相对缩小；软件方面，通过集团化办学、教师轮岗等形式为处境较差的学校“输血”。但是，在同一区域中，薄弱中小学校的学生与优质中小学校学生所能接受到的教育依旧存在着不小的差距。薄弱学校与优质学校同时存在结构性差异背景下，处于弱势地位的不仅仅包括薄弱学校，更有大批接受同类型但是不同质量教育服务的受教育个体。换言之，“好的越好，差的越差”的“马太效应”使得薄弱学校的发展陷入窘境，这对于薄弱学校和被动接受“薄弱学校”教育的学生和他们的家庭来说，都不大公平。

相比较起来，常规管理着眼于学校本身，注重标准和规范，关心管理的某个方面和某些细节；而战略管理意味着以未来为导向统筹学校现实发展，将学校与环境联合起来考虑学校发展问题，在规范办学的基础上讲究推动学校发展的全盘谋略，更加注重管理的全局性、系统性和变革的根本性。战略一般都与创新相伴而生，创新一般又与变动相伴同行。“变动”是个中性词，有可能为学校带来风险，也有可能为发展带来转机。由于任期制、问责制等多种因素的综合影响，有校长在管理中信奉“学校不出事就是最大的本事”“变革和发展留给下一任领导”，长期的“变动不居”有可能使学校陷入更加尴尬和困难的办学境地。减少“马太效应”对于教育公平的影响，缩小办学差距，并不是要“去高补低”，也不是要“削峰填谷”，而是朝着发展更加公平更高质量的教育方向主动“增峰阳谷”，推动教育质量整体普遍提高。对于学校而言，在战略管理思想的引领下审时度势、扬长避短地主动变革，是实现“后发赶超”的可能途径。

4.社会视野：薄弱学校积极改造有利于消解教育焦虑的“莫比乌斯环”

共青团中央宣传部和中国青年报社社会调查中心于2021 年开展社会调查，参与调查的511 043名学生家长中有87.0%表示感到焦虑[11]。中国家长既担心孩子教育落后，也忧虑自己教育无能，教育焦虑具有普遍性、共通性和长期性，并演变为一种类似“莫比乌斯环”的无限循环的竞争牢笼[12]，给学生和家长的身心带来沉重的负担。教育资源分配不均衡和优质教育资源稀缺是教育焦虑“莫比乌斯环”产生与泛滥的重要原因。以城区基础教育为例，近些年来，在幼升小、小升初等重要教育阶段，通过重金购买名校“学区房”“学位房”为子女获得优质教育机会已成为家庭常见择校方式。为了能让孩子接受更好的教育，家长拼尽全力去购买学区房，以获得优质学校的学位，教育资源资本化引发的“居住群分”和“社会分层”等负效应更是将教育焦虑助推为一种群体性情绪。

优质学校“一位难求”而薄弱学校“招生困难”的结构性供给矛盾长期存在的背景下，提升薄弱学校办学质量和教育水平，提高区域范围内优质教育资源的覆盖率是缓解家长教育焦虑的有效途径。同区域内学校之间发展差距的产生除了历史积淀、生源质量等因素外，学校自身也是重要的原因。有的学校长期落后，更换管理团队后，校长等核心人物成功调动师生责任感和主动性并营造出积极向上的校园文化；有的学校在明确自身优势和不足的前提下进行特色化办学，发生翻天覆地的变化。战略管理注重使命与愿景建构，注重外部环境和内部条件全面分析，注重组织自我发展和主动改进。将战略管理思想应用于薄弱学校改造，有利于从长远视角规划薄弱学校发展方向，释放薄弱学校的生机与活力，并在一定程度上消解由择校、担忧学校教育质量引发的群体性教育焦虑。

二、战略管理思想应用于薄弱学校改造的实践逻辑

学校教育有特定的规律，学校管理也有实施的内在逻辑。实践逻辑作为连接理论和实践的中介，是“实践样式得以存在、得以展开并在交流中走向未来的内在法则”[13]。战略管理思想应用于薄弱学校改造在理论层面具有恰切性，在实践层面需要遵循主旨突出、前后连贯的实践逻辑。

1.逻辑起点：分析学校战略管理环境和条件

战略管理以组织所处的情境为发生逻辑和发展线索。学校是具有开放性的组织系统，在实施战略管理时必须充分考虑外部环境和内部资源可能产生的影响和发挥的作用。对于学校战略管理环境和条件，可以借鉴经典的SWOT 分析方法，全面分析学校内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）、外部威胁（Threats）并构建SWOT 矩阵，在此基础上选择有利于薄弱学校发挥优势、克服劣势、利用机会和化解威胁的最佳战略。以株洲市第十八中学为例，连续经历学校改制和四校合并，该校成为一所教职员工结构失衡、学生生源整体较差、社会口碑比较糟糕的“招生困难”城区薄弱学校。为了引领十八中学走出困境，地方教育局邀请教育管理专家进校，共同诊断学校发展路径。在对学校人力、物力、财力等有形资源和信息、理念、口碑等无形资源进行SWOT 分析的基础上，梳理出地区支持分类办学、校领导愿意尝试变革和能够挖掘出一定的学校特色等机遇和优势，从而确立了“以美术教育为突破口带动学校全面发展”的战略管理道路。分析学校发展外部环境和内部条件是薄弱学校实施战略管理的首要环节，也是有针对性地制定和实施战略管理方案的前提条件。

2.思想引领：确立薄弱学校改造使命和愿景

每所学校都在长期的发展和演变过程中形成了较为稳定的管理理念和组织架构，各利益相关主体之间也有相对稳定的认知图式和话语体系。使命和愿景属于学校顶层设计的部分，确定适宜的发展使命和愿景，有利于学校师生拥有共同信念和共同追求，从而为学校实施战略管理提供思想引领和精神保障。学校发展“愿景”不同于“使命”。使命包括学校的内在性质和社会价值，概括性地指向长远的未来；而愿景则是对于学校“往哪个方向走”的景象的具体描绘，比使命更具针对性。我国基础教育学校的发展使命具有相对统一性。恰如其分的愿景是学校管理场域中凝心聚力的原动力，也是促使组织发展的最有力、最具有激励性的重要因素。薄弱学校的改造愿景就像一个拉力，把师生拉向组织管理目标实现的同时，促使学校逐步突破转型和变革的瓶颈。调研中有校长表示：“将愿景渗透给师生员工，让大家内化于心、外化于行，这点非常重要。”如何充分发挥愿景在薄弱学校改造中的意义和作用？实践过程中需要将愿景这颗小苗扎根于学校土壤之后，依托学校文化、组织环境和规章制度这些软硬结合的载体来孕其成长、育其发展。

3.核心环节：制定并实施学校发展战略

根据伊戈尔·安索夫的理解，组织发展战略是立体的，包含总体战略、经营战略和职能战略三个层次。在学校管理情境中，总体战略包括扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略；经营战略包括成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略[14]；职能战略相对微观且具体，包括教育教学战略、人力资源战略、财务管理战略、后勤保障战略等。每所学校的具体境况不同，发展的阶段愿景不同，制定出来的战略层级自然千差万别，各有特色。首先，学校在落实各级战略时，需要触及“惯习”。学校文化作为学校的灵魂，经过长时间的传承和积淀，具有较大的稳定性和抗变性。战略管理一般都伴随着一定的组织变革，学校场域中不同主体处于不同的结构位置并有着不同的惯习，在变革情境中会因此采取不同的行动策略。如果战略管理活动无法触及经年累月形成的人员惯性和组织习性，将很大程度上影响其有效性。其次，中小学管理具有质量表征多元性、效果显现延时性、影响因素复杂性等特点，在贯彻落实各级战略时，需有长远眼光和全局意识。比如，有的学校在战略管理时选择了扩张型战略，高水平师资的引进可能会影响原有优秀教师的地位，教育教学新方法的实施可能会增加老师们的工作负担……短时期来看，可能会激发新的矛盾，给学校管理带来压力，但是长远来看，这些矛盾也许会随着时间的推移和学校整体水平的提高迎刃而解。

4.效果保障：注重学校战略控制和评价

客观来说，世界上没有任何一个战略是完全深思熟虑或者完全涌现的，权变和控制涵括于学校战略管理过程之中。战略控制和评价的内容包括分析战略实施基础、将实践结果和预期目标进行比较、采取纠偏措施等。贯穿全程的控制和评价利于及时发现问题并给予反馈和调整，以避免学校改造过程中出现头重脚轻、虎头蛇尾等现象。根据战略管理的要求和薄弱学校的特点：首先，在战略控制和评价之前，要基本确定测评的工具和方法并预留备选方案；评价学校阶段性改造成果时既要有价值判断，也要有问题意识，有的放矢地解决问题，而不是纯粹进行“好”或“坏”、“有”或“无”的评价。其次，中小学校不属于典型的科层组织，学校里面的各种关系纵横交错。对于学校的战略控制和评价，需要适当拓宽教职员工的参与面和关注度，这样既可以增进教职员工对于各层级战略的理解和支持，也可以避免或减少由于学校领导者对于内外环境变化感知麻木或者滞后带来的潜在风险。再次，“竞争”是战略管理的核心要素之一。学校管理的终极目标是育人，中小学生身心发展尚不够成熟，和谐的校园环境对于学生的成长至关重要。学校战略管理既要关注竞争，更要注重合作。最后，学校战略管理不同于企业管理，必须以发展使命和人才培养目标为指引，不能短视地考虑本校发展，更不能以攫取利润为目标。中小学教育具有基础性，对人的发展影响时间长，教育效果显现不会立竿见影，需要一定时间。学校战略管理需要尊重学生成长成才的规律，避免盲目跟风和急功近利。