巴基斯坦SK 水电站项目“大技术”管理

张宏山

（中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京 100020）

1 工程概况

巴基斯坦SK 水电站工程位于巴基斯坦北部开伯尔普赫图赫瓦省（KPK）曼塞拉（Manshera）地区的昆哈儿河（Kunhar）上，是中巴经济走廊第一批清单项目，处于“一带一路”和中巴经济走廊的关键链条上，备受中巴两国政府以及社会各界的高度关注，是海外投资真正意义上的“第一单”。

项目战线全长约24km，水库正常蓄水位高程2233m，电站共布置4 台冲击式机组，总装机容量为884MW，主要建筑物包括大坝及进水口结构、溢洪道、引水隧洞系统、地下发电厂房系统、开关站等。该工程EPC合同金额为13.14 亿美元，合同工期72 个月。

本项目股东单位为中国葛洲坝集团（98%）、HK（Haseeb Khan）私营有限公司（2%）。业主单位为巴基斯坦SK 水电（私人）有限公司。业主工程师为莫特麦克唐纳有限公司与黄河勘察规划设计有限公司组建的联营体。EPC 总承包执行单位为中国葛洲坝集团国际工程有限公司。

2 项目管理的难点

该项目2016 年12 月31 日融资关闭即为开工，但实际上，从下发开工通知至2019 年2 月底，各施工部位用地均存在不同程度上滞后移交，工期风险也越来越突显。面对工期压力，如何确保按期履约，EPC 总承包方进行了以下思考，并制定系统的管理模式：

一是履约压力。SK 水电站是集团公司海外投资的第一单，工期目标不容有失。因此，无法像以往施工总承项目那样，因征地因素向业主索赔工期。

二是国际对接。作为国际工程，其监理团队的主导力量是欧美工程师，以往粗放的管理，已经不能和他们在同一平台对话交流。

三是效益追求。随着属地国（巴基斯坦）基建的发展，整个项目的利润空间在逐步减小，若不提高自身的管理水平，向管理要效益，必将置于被动局面。

四是人才瓶颈。随着公司的发展，现有专业人员不论是数量还是质量，都已出现了需求瓶颈，面对这个上百亿的EPC 工程，在缺少充足的高水平的、经验丰富的技术人员的前提下，如何保障其顺利履约，就不得不去思考如何实现资源的整合和高效的利用。

五是管理定位。作为SK 水电站项目的EPC 实施主体，即最终要实现“交钥匙”工程，这不同于以往的施工总承模式，项目建设过程有强大的监理团队去把控施工过程中的质量、安全和进度，相反，以往被动的管控，要变成主动的担当。因此，EPC 承包商在拥有更多权力的同时，也必须要求加强自律，提高项目的质安环管控，确保最终交付优质的工程。

六是技术特点。SK 水电站工程地质复杂多变，大坝处于超深覆盖层部位、隧洞系统需穿越数十个断层带，另外尾部施工道路山高坡陡，修建异常困难，对项目的技术管理要求极高。

七是设计管控。该项目是EPC 管理模式，如何充分利用设计这个龙头，为整个项目的实施奠定良好的前提条件，是项目得以成功履约的关键。

八是外围环境。不论是各类规范或者禁令，还是自上而下推进的合规化管理，都要求项目建设必须做到有据可依，合规合理合法。

基于上述各个方面的思考，经项目部反复研究，将设计、地质、竣工和科技管理纳入技术管理部，并积极推行了“大技术”管理。所谓的“大技术”管理，就是在工程建设中，从最初的设计构想、设计优化、到技术方案编制、到方案更新调整、到现场指导交底、至到竣工总结和科技成果沉淀，项目部全员全过程的主导参与，同时，其技术成果也以绝对的权威辐射到项目管理的其他系统中，为商务结算中的变更索赔、设备物资的采购比选、施工生产的组织安排、质安环的事前管控提供科学、系统的指导，从而使得整个项目的建设过程科学规范、有据可依。同时，通过这种模式，对技术人员的素质和技术管理的严谨性、科学性、可操作性、可行性提出了更高的要求，既有利于项目管控，保障项目履约，又有利于技术人才的培养，突破人才紧缺的瓶颈。

3 实施要点

面对恶劣的地质条件和紧缩的总体工期，SK 水电站项目部深入践行了“大技术”管理模式，具体实施的核心点分别体现在运转体系、技术机制以及系统对接三个方面：

3.1 管理体系需清晰，技术文件树权威

项目部管理架构和运行体系需清晰。一是梳理出设计技术把控的管理链条，如设置了设计（技术）总监统筹设计和技术事宜，下设设计管理部和技术管理部合署办公，同时归口管理设计单位和地质组；二是明确各系统和技术系统的职责定位，以及接口工作的归属，使得项目运行更顺畅。另外，项目部明确了“以设计为龙头，技术先行”的管理原则，一是要求充分发挥设计的优势，通过对可行性设计成果的深入比选，提出了进一步的贴合实际的优化方案，为工程的整体履约奠定有利的前提条件；二是要求各类方案必须技术上可行，经济上合理，要深入贯穿于各项生产经营活动中，而不是闭门造车，仅仅为了应对上级检查。具体实施过程中，不论是永久工程还是临时工程，所有的生产活动都以技术文件为基准，各类变化和调整均体现在方案图纸中，即最终实现了“一张蓝图绘到底”的目的，从而树立技术文件的权威性。

3.2 集思汇智编方案，资源整合破瓶颈

为了应对SK 复杂的地质条件，为了突破技术人员紧缺、经验不足的局面，为了让各类技术方案在实施中具有可行性、可操作性，项目部针对梳理出来的危大或超危大分部分项工程，在方案编制前，通过研讨会的形式，邀请设计、地质、施工等各领域的专家，开展头脑风暴法，集思广益，尤其是融合提炼一些一线工人的意见，使得编制出来的方案接地气。同时，在方案最终定稿前，再次通过评审研讨的形式，进行修订，最终形成高质量的技术方案。这样做的好处是，一是突破了技术团队年轻，经验不足的瓶颈，实现了人力资源的整合；二是通过研讨，统一了思想和认识；三是方案的形成汇集了众人智慧，尤其是让一线人员感受到成就感，在方案之中，有他的思想和智慧在里面，从而使得方案更接地气，落实层面更积极。

3.3 系统联动抓关键，技术管理为核心

大技术管理模式下，要求各系统的对接必须紧扣技术文件，要系统规范。如商务管理中的招标、结算、成本、变更索赔均以设计技术文件为依据；项目质量和安全管理是基于技术文件中的保障措施；施工管理是基于技术方案中的施工方法；计划管理是基于方案中的强度分析和进度安排；设备物资管理是基于技术方案中配置选型、数量需求；人力资源是基于技术文件中工作面数目和工种配置分析。因此，各系统的对接均以技术管理为纽带，确保项目运转的科学高效和严谨规范。

4 取得的成效

“大技术”管理模式在SK 项目部已推行了四年之久，有效促进了项目履约，主要取得的成效如下：

4.1 设计审核力度加强，设计优化成效显著

SK 项目部充分发挥EPC 承包商的管控力，加强了设计文件的审核，从设计层面入手，通过优化取消沉砂池、厂房外移、引水隧洞轴线调整等一系列的重大设计优化，使得项目按期履约从不现实变成了现实。

4.2 技术管理范围拓宽，管理效率持续提高

传统意义上的技术管理，仅仅为技术方案编制、技术交底等。但在SK 项目EPC 合同形式下，技术管理的范围也得到进一步拓展，其分工从传统项目上的技术管理扩展到设计管理、计划管理、技术管理、竣工管理、科技管理、地质管理以及试验监测管理7 大板块。另外，SK 项目管理架构中，取消了传统意义上单独设立的施工员专职角色，其工作职责中的方案解读、上传下达、现场指导等，由技术人员与具体作业人员直接对接。这样既让技术人员更贴近现场，提升了技术成果的质量；又能减少上传下达的环节，大大提升管理效率。

4.3 质量安全管控前置，技术方案切实可行

方案编制前，通过头脑风暴法，集思广益；方案编制后再进行大讨论，优化改进；方案执行前，层层技术交底；方案执行中，及时反馈、完善和更新等，使得方案更可行更具有操作性，也使得安质环保障措施考虑的更周全、更具体，从而实现了质量安全管控前置。

4.4 施工生产规范高效，技术人员成长迅速

项目部技术人员通过深入现场，层层技术交底，使得各层级人人知方案、心中知节点，从而保障了施工生产的规范高效。同时，鉴于大技术管理模式下，对技术人员的工作面要求横向更广，纵向更深，从而迫使其不断学习和钻研，业务能力提升迅速。同时，每个技术人员根据部门内部矩阵式管理架构，独立负责单项工程的设计、技术、施工、计划等综合协调工作，在发挥自己专业特长的同时，又全面提升了自己的管理能力，由单一的技术人员逐步转变为有特长的项目管理综合性人才。

5 结束语

经过四年来的探索与实践，“大技术”管理模式在SK项目部运行良好，设计管控有效推进，自律意识持续提升，人才瓶颈逐步突破，管理效果成绩显著。SK 项目将持续纵深推进“大技术”管理模式，不断总结经验，为类似在建项目管理提供更多宝贵的经验。