关于学校中层干部选拔和任用中几个问题的思考

马永飞

(新疆维吾尔自治区伊宁市第四中学 新疆伊犁 835000)

在当前社会的教育大环境之下，随着学校管理与社会管理的交汇面愈来愈广泛，学校的各项管理工作很多时候已经不能够独立于社会管理之外，一所学校的管理往往会介入许多社会管理因素。从教师的角度来说，作为社会人，他们的身份也就不单纯只是教育者的身份。就推进课程改革、发展学生核心素养层面而言，学生核心素养将成为一切教育活动所遵循的目标，包括学生的学、教师的教、政府的教育行政、学校的内部管理，都将围绕核心素养展开。

一、要注重其个人德行

司马光在《资治通鉴》里说：“才者，德之资也。德者，才之帅也。”选拔使用中层领导的时候一定要注意的一个本质性的问题就是“德”，就是说选拔这些中层领导的第一个必备条件就是“德”，“德”不配位的，有才也不可用。“德”体现在日常教育教学中面向学生、学校、同事的方方面面，表现在工作上的主动承担、专业上的积极成长、与人相处时的包容理解、给予学生的爱和付出等。

二、要注重适合

即要“取其长，避其短，扬其长，补其短”，在选人用人的时候，要考虑到所选拔使用的人才是否适合安排的岗位。比如，一个专业优秀、肯于钻研、敢于担当的教师，但其组织管理能力、沟通协调能力有所欠缺。这样的教师怎么用？不用吗？一定要用，因为要激励年轻人。可放在什么岗位上呢？这时候我们校领导应当做的就是激励其长处，提升他的短处。比如，可以将其放在教研岗位上，承担教研组长或教科室主任的工作，再锻炼培养他的组织管理能力和沟通协调能力，使其慢慢在短板上获得自信，从而成长为一个比较全面的、有一定能力的人。再如，一个善于协调沟通、组织应对、团结同事的老师，但其专业一般、处理事情时对细节问题不够关注。这样的人我们也要用，可以放在年级组长、办公室主任等处室。同时指出其短板，锻炼并要求其能够提升自己的专业去争取服众，在细节问题上多加思考提升。

三、校领导要给予信任和认可

首先，不苛求。对于一件事，中层去做只能做到七八十分的水平，而自己去做可以做到一百分，那么谁去做呢？——交给中层去做。因为你不可能事必躬亲，也不能越俎代庖地替代所有中层做好所有的事情，那样的后果一定是学校工作的整体得分只会更低，而且也会废了中层，乱了管理。其次，要放手。要相信态度重于效果，只要我们的中层有认真主动去做的态度，就一定会逐步达成良好的效果。放手给予他们信任和认可，培养他们的担当，能使他们尽快有独当一面的一天。

四、校领导要给予及时的激励

在制度上要有体现，如工作量的计算，严格按照课时量予以认定；职称评定、年度考核、绩效评优中的社会工作加分，一定要体现出中层和学校班主任在评优和评职称时的优势；经常给予外出培训、外派活动的机会；及时进行大力表彰，在全校老师面前树立他们的威信；优先推荐到校级领导的岗位上，给予更高程度的认可；在条件允许的情况下给予物质方面的激励等。

五、校领导要让其追随

校领导要有一种思想认识，就是让这些中层愿意“跟我干”“一起干”“跟你干”。“跟我干”是说自己能够召唤大家相信自己、听从自己的指令跟着自己干，这是一种召唤能力；“一起干”是说作为校领导自己能够融入中层队伍中和全校教师队伍中，这是一种融入；“跟你干”是说最后大家都愿意跟着你干，这是一种追随。从召唤到融入到追随是一种良性的发展。

六、校领导要能够看见与分担

一是能够看得见中层身上的担子有多重，要看得见他的个人能力和抗压本领。工作中，任务过重要减、过繁要删、过宽要砍、过多要分。不要什么活都一股脑地往一个人身上加，最终废了一个中层。二是要看得见中层的工作思路，思路乱的要帮助其理清楚；思路偏的要帮助其纠正；没有思路的要帮助其充实思路；思路窄的要帮助其拓宽。这种分担是必要的，能够让他们更快更好地成长。

校领导就像一个大家长，我们要对学校的中层“知其人、知其家、知其难、知其好”，也就是说，我们要全面了解自己所选用的中层。“知其人”就是知道他的长处和短处，了解他的能力优势和短板，知人方能善用。“知其家”就是要知道他的家庭情况，知道其家人身体、工作、学习等具体情况，能够在工作和生活中及时予以关注和关照。“知其难”就是要知道他在工作、家庭生活、性格、婚姻等方面的难处，能够给予力所能及的帮助和及时的交流。“知其好”就是要知道他平时的兴趣爱好，可以及时引导他调适自己的情绪和压力，从而使其具备良好的工作状态。